基础管理在银行风险控制的应用范文

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邮储银行成立三年多来，风险管理基础——“三道防线”理念已全面树立，风险管理的组织架构、队伍已初步建立，风险管理政策已经运用于实践，风险管理技术系统正在建设中，风险管理的文化正在逐步形成。目前，在邮储银行内部，对风险的理性和感性认识已比较充分，但对风险管理的基础内容把握得还不全面，特别是业务、风险、审计部门各自应该做些什么、怎么做，还没有取得广泛的实战经验，管理“边界”的清晰度还不是很高，把握其核心的内容还不够精准。

邮储银行风险管理的基础内容设计自从1988年7月巴塞尔委员会公布了著名的“巴塞尔资本协议”，提出统一的风险加权式资本衡量标准，并逐步将结算和市场风险等纳入资本衡量系统后，许多银行风险管理的实践表明，任何一家银行要想获得可持续发展，都必须持之以恒地开展风险管理基础建设的探索和创新。邮储银行风险管理的基础内容，与其他商业银行一样，也很广泛，但根据其对银行风险管理影响程度的不同，大致可以概括为9个方面：管理理念、组织架构、制度建设、流程管理、员工素质、指标监测、系统支撑、风险报告和文化建设。

回顾、总结邮储银行广西区分行三年多的实践，我们对现代商业银行的风险管理已不再陌生，全行风险管理的基础建设已有了雏形，但还有需要完善的地方：树立并不断巩固全面风险管理意识，风险管理要做到“三全”，即全行行动、全员参与、全程管理;不断完善风险管理的“三道防线”，风险管理的组织机构建设要突出独立性、权威性;业务开办要坚持“内控优先，制度先行”，特别是对于新开办的业务，要先研究风险，再研究业务，对新建立的机构，要先有原则或规定，再处理各项事务；业务流程管理的方略是使分支机构做到所有的事有人管，有管理的地方就有流程；风险监测就是要将符合监督要求的规定融入各项制度之中，实现风险的识别、计量、控制和监测各个环节在规章制度中的有效衔接，使风险管理覆盖全业务、全流程;风险管理报告的要求是规范收集信息内容，统一报告格式；系统支撑的重点是使历史的信息、数据既为业务发展服务，更能为风险管理服务；风险管理文化建设的关键在于，把握好传承与创新的关系，既要重视收集、研究本企业优秀管理经验，也要创新邮政金融风险管理新机制，走出中国特色邮政金融风险管理的新路子。

邮储银行风险管理基础现状的评价客观地讲，由于邮储银行成立的时间还不长，公司治理还没有转型，风险管理基础尚不扎实，还处于“三分散，两不足”的现象。

“三分散”是指流程管理分散、组织架构有差异和文化建设缺乏主线。这种情况主要集中在业务、风险和审计部门，它让业务管理、风险评价和检查行动存在非标准化，分散了风险管理的合力。

——流程管理分散。突出表现为:各一级分行开发的系统或者是相同的业务，其流程都不尽相同;受业务核算系统缺乏数据仓库功能的限制，管理部门的一些核算、统计、分析，还需要手工来完成，造成各分支行之间存在许多差异；系统的建设滞后于制度的建设；风险管理部门开展风险评价，其数据采集、分值计算、风险判断还是由各一级分行依靠主观经验来进行倾向性判断，缺乏科学性、权威性;审计部门开展真实性、效益性、经济责任和离任审计，在时间要求、范围要求、问题定性或陈述等方面还没有形成刚性的规定。

——组织架构有差异。目前全国各分支机构的内控组织架构不尽相同。在广西区分行，内设部门和员工配置的整体布局呈“丁”字形，会计部门是“前台多、后台少”、“核算多、管理少”；信贷部门是“贷前多、贷后少”；风险、审计部门是“分行多支行少”。在一级支行，由于管理人员兼职很多，风险、审计、安保三个部门通常只有1个人。

——文化建设缺乏主线。企业文化通常都是经过积累而形成的，抓好企业文化建设的核心，关键在“传承”二字。目前我们在风险管理文化建设上，还缺乏对其起源的认知，缺乏对前期发展脉络的梳理，缺乏对当前先进经验的筛选、总结、提升，缺乏对进一步发展前景的理论研究与探讨。

“两不足”突出体现在风险管理系统支撑不足和员工风险管理经验不足。

——风险管理系统支撑不足。广西区分行成立三年来，我们还没有条件定期组织开展一个区域或一项业务连续性的风险评价工作，即使前期已完成若干评价事项，但都是通过手工操作、人工比对进行的。2010年总行梳理出会计、信贷业务的风险点合计有2400多个，对它们的情况进行监测，需要强大的信息管理系统进行支撑，否则是很难计量和评判的。

——员工风险管理的经验不足。在邮储银行，许多优秀员工都有着丰富的储蓄业务经验，但缺乏风险管理经验的积累，很多问题总是屡查屡犯。究其原因:片面地认为经验就是经历;对制度的要点学习不够;对流程的节点把握不准；对差错产生的原因分析不透;对案件情况通报没有进行反思；对风险管理教育没有感悟。

增强邮储银行风险管理实战能力的建议

邮储银行作为一家成立时间不长的大型国有商业银行，要管理好风险，确实很不容易，但如果能以符合实战的思维进行拾遗补阙，不断完善，可大大提升风险管理基础。

1．以有利防控为原则，明确管理分工

业务管理部门:进行授权、建立制度、完善流程、认真自查。核心是“合规”。要充分认识业务部门既是业务的经办者，也是规章制度的执行者，更是操作风险的控制者。日常的风险管理控制工作有三个方面：按照法律、法规和有关制度、流程的规定开展业务经营、核算管理活动;对经营和业务流程中的风险进行主动识别、控制、报告;对本条线的内部控制与操作风险管理认真开展自我检查、自我整改。

风险管理部门:制定风险政策、开展风险评估、进行经济资本配给。核心是“评估”。事实上，风险管理部门在全面风险管理进程中承担着“肩挑两头”的重任：一头通过制度审定、流程修订、风险评估来推动业务部门合规、稳健发展业务;另一头根据风险监测、识别和审计发现，督促业务部门堵塞漏洞或防患未然。

风险管理部门只针对机构、区域、业务开展风险评价，不对人进行评估。这是风险与审计的最大区别。据此，其主要工作职责是:开展风险管理教育;制定风险政策、标准、监测指标;优化业务流程，为业务部门提供内部控制和操作风险管理方法、工具;适时整理、计量内部控制和操作风险管理信息，定期开展风险评估，撰写全面风险管理报告，并为审计稽查开展再检查和内控评价提供基础;督促、指导业务部门整改，消除风险隐患，强化全行隐患整改情况的记录和控制;通过风险评估、计量，确认经济资本配给。

审计部门：查证业务经营的真实性、效益性、合规性。核心是“确认”。在稽查方法上，以业务部门自查和风险评估为基础，重在深挖存在的问题，不要都是重新开始;在稽查时间上，实行无缝连接，保持稽查的连接性;在稽查方向的把握上，更多地关注管理架构、内控机制、业务流程情况，密切关注全行系统性的风险;按照监管要求，定期开展内部控制的独立评价，从根源上分析内控制度和设计方面的不足。

2．以统一、规范、简明为准则，进一步完善业务与管理流程

先进商业银行的风险管理模式有一个共同之处，对主要内控管理要求、主要业务产品、全行风险管控组织架构主线均制定全行统一的流程规范，并作为商业秘密文件下发，人手一本，让员工的每项业务操作、每次咨询服务、每个事项处理，都可以在其中找到指南。

3．以符合实战为前提，搭好业务与管理的战斗队形

银行风险管理的组织架构设置要以有利于业务可持续发展为原则。特别是个人贷款业务，属于劳动密集型业务，单个信贷员管理贷款的笔数、金额有限，并受经济、信用环境的影响较大。因此，各分支行组织架构的形态，在一定程度上可决定其信贷资产质量状态。如果以“丁”字形来搭建信贷机构，头重脚轻，后方明显支撑不了前方，信贷业务将难以持续稳健发展。从风险管理角度看，邮储银行的小额贷款业务，其组织架构应呈“亚”字形为好，贷前、贷后力量平稳;处于中间的双直线与两点，一为系统支撑，一为管理支撑（自查），当前方不稳，但贷款尚未发生损失时，风险与审计就能通过系统或管理环节发现问题。