商业银行内部客户流程范文

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摘要文章对当前固有商业银行内部客户流程存在的新问题进行了分析，并提出内部客户流程再造的策略和建议。

关键词固有商业银行；内部客户；流程再造

近年来，我国国有商业银行掀起了一场业务流程再造运动。大多数银行在外部客户流程再造方面取得了斐然成绩，但是，他们却经常忽略内部客户流程再造，这使国有银行在进行主要针对外部客户流程再造的努力之后，银行效率的改善进度开始停滞不前。为了持续提高银行核心竞争力。文章提出当前国有商业银行内部客户流程存在的新问题，并提出针对内部客户流程再造的策略和建议。

一、概念

一个完整的商业银行业务流程可以分为直接创造价值的针对外部客户的服务流程和为直接创造价值活动服务的内部客户服务流程(也称为后台支持流程)。其中，内部客户服务流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程等等。银行内部业务流程再造(BusinessProcessReengineering，简称BPR)就是针对银行竞争环境和内部顾客需要的变化，对内部业务流程进行“根本性的重新思索”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本和服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

二、存在的新问题

当前，国有商业银行内部客户流程存在的新问题主要是：

(一)对内部顾客重视不够

国有商业银行非常重视能带来直接效益的外部客户，但是，对于内部顾客工作得到配合的程度往往关注不够。事实上。内部顾客也是上帝。因为购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，员工在经营中的参和程度、积极性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影响着顾客满足度。联邦快递也认为：“无法想象一个连内部顾客都不满足的企业，能够提供令外部顾客满足的服务。”他们发现，当其内部顾客的满足率提高到85％时，公司的外部顾客满足率则高达95％。

(二)业务流程片段化

在合作上，国有银行普遍存在流程整体性不强的新问题。由于强调专业化的职能分工，国有银行不但部门多，而且各部门只做一项工作，因此各部门又是其他部门的顾客。尤其为了收集、统计和分析信息及数据，部门间经常需要其他部门的帮助来提高分析和决策的效率。但银行各部门在审阅业务流程时，往往只重视检查单个部门或业务条线内的流程是否合理，而不关注其他部门的流程情况，不去考虑数据是否可以共享，工作是否可以合并。由于部门和条线间业务交叉少，彼此工作缺少衔接和协调，存在重复和冲突，出现了流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严的现象。

(三)组织结构形式不灵活

国有商业银行员工人数虽多，但是组织结构形式随市场调整的灵活性较差。国有商业银行业务部门人员的工作时间分配中，有相当一部分时间用于录入数据、统计制表、分析、内务等综合和文件管理工作，但国有商业银行大多没有整合这类简单重复工作到某个部门或信息中心集中处理，也没有增加这类部门的人力支持，这势必影响客户经理走访客户和营销的时间，影响了业务人员营销潜力的发挥。尤其对于信贷经营部门来说，由于闭门造车，没有足够的时间及时、动态地了解企业情况，信贷风险变得更大。

三、策略和建议

针对上述分析。笔者提出银行内部客户业务流程再造的策略和建议如下：

(一)建立全员客户化机制

所谓全员客户化是指将银行的外部客户和内部员工同视为银行的客户，以客户化的思想去指导内部员工的行为，使得员工活动和客户活动有机地结合在一起，既提高了员工内部工作效率，也提高了服务外部客户的效率。我们认为银行需要内外顾客满足相统一，这是以客户为中心的深层熟悉。

全员客户化是一整套客户服务机制，它的核心是客户化激励制度。所谓客户化激励制度是指贯穿客户需求满足全过程的、有利于促进全员客户化的激励制度，包括和客户“理性”特征对应的合理的利益激励制度、评价激励制度、学习激励制度等。通过客户化激励制度将创造出一个“全员客户化”的环境气氛，即鼓励员工按提高顾客满足程度的思路行事，并把顾客的满足感作为考核员工绩效的重要指标，从而建立银行“优质服务型”的竞争优势。通过激励制度，可以将全员客户化落到实处并支撑其有效运作。例如客户被激励积极提供信息，积极参和银行业务的改进和创新过程；银行第一线服务人员被激励更有效地收集信息，改进客户投诉和建议的响应方式，关注普通客户的深度需求；银行的内部员工被激励保证信息的记录和共享，保证需求信息传递的效率，提供及时响应；另外，内部员工之间将被激励形成良性反馈循环，通过客户化建立一个沟通的渠道，共同对银行提供的产品和服务提供积极的改进。