商业银行股份改革范文

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一、国有商业银行组织机构改革

国有商业银行分支机构众多、员工人数多，而点均、人均指标较低。如中行的员工人数是招商银行的11.46倍、民生银行的41.22倍；其人均利润在四大国有商行中最高，却仅为招商银行的47.52%、民生银行的25.75%。而民生、中信实业和浦发银行的人均利润均为建行的10倍以上。从我国目前的实际情况看，进一步撤并分支机构、分流人员难度较大。应考虑到社会和行业稳定等因素，分步推进，逐步提高点均和人均指标。

1、强化组织架构。强化组织架构可从纵横两方面考虑。纵向方面应缩短经营决策者与市场的距离和经营管理的半径。总行下面可根据区域经济金融的总量，在省会城市和经济金融比较发达的地级市设中心城市分行，在中心城市分行下面设支行。总行直管中心城市分行，中心城市分行直管支行。横向设置可引入业务单元，建立责权利统

一、集约化经营、垂直化管理的组织架构。

2、通畅业务流程。要在梳理原有业务流程的基础上进行优化和升级，实现相关业务流程的整合。可运用JH矩阵原理对产品的生命周期和经营管理活动周期进行分析研究，找出周期内各个环节存在的风险点，从而在业务操作流程上采取相应措施，有效防范和控制风险。

3、深化人事与激励约束机制改革。应逐步按市场化原则配置人力资源，增强员工自我提高的内驱力；按照股份制商业银行的要求转变员工思想观念，把原来对国家所有者的虚化意识转变为股东对股份制商业银行的真实制约上来。指导员工搞好职业生涯设计，分层、分类对员工进行综合培训和技能培训。

二、国有商业银行的风险控制

近年来，国有商业银行内部风险控制有所强化，但骗取、拖欠银行贷款和逃废银行债务现象还时有发生。内部案件的增长态势虽有所抑制，但发案率还比较高。要提高“内控”能力，必须完成三个转变。

1、是从控制经营和管理活动中的事向控制经营和管理活动中的人转变。按科学发展观的要求，正确处理发展与风险防范的关系，牢固树立稳健和审慎高于一切的核心价值观，通过一定方式和手段促使相关人员按照具体的规则和要求来完成自己的职业行为。

2、是从控制经营和管理活动的结果向控制经营和管理活动的过程转变。从制度规定、岗位制约、流程要求、操作规范、动态监测等方面加强对风险的控制。在重点控制信贷风险的同时，还必须控制好银行的经营和管理活动中的其他风险。

3、从注重制度建设向注重制度建设与注重内控架构转变。

一、二级分支行要在横纵横两个方面，分离和明确各个部门在不同方面对风险控制的不同职责，细化和完善横向与纵向相互监督制约的关系。确定各岗位的职责、操作标准和行为规范，对所有员工加以约束和引导。

三、国有商业银行的重组

1、财务重组。一要按市场化原则加快处置长期闲置的固定资产和抵押资产等，过程要公开透明，监督稽审要到位。二要尽量压缩非生息资产，细化管理成本核算，按部门、按人头计算和分摊管理成本。三要加强产品定价的基础工作，规范产品定价的程序。四要优化资源配置，从亏损、低效、高风险和没有发展空间的地区、部门和产品逐步退出，向有战略发展空间的地区、部门和产品倾斜。

2、业务重组。首先要服务于经济增长方式的转变，调整好业务结构，强化和巩固各行的优势业务；发展特色业务，培育和形成新的业务优势，避免业务均衡化和趋同化。其次要重点发展中间业务。加大金融创新力度，规范中间业务收费，提高中间业务收入占比。三要加快电子银行业务的发展、创新和推广，满足客户个性化、电子化、安全快捷的服务需求。

3、组织重组。一是分支机构设置向经济发达地区和城市集中，设“总行—中心城市分行—支行或办事处”三大经营层面，提高市场反应力。二是业务部门按事业部制设置。可分设个人银行业务和公司银行业务；在之下设置相关的事业部，实行垂直管理。三是中心城市分行对基层行处实行扁平化管理。应将信贷业务审批和拓展、维护区域内大中公司客户等上收到中心城市分行，并由中心分行对基层行处实行直接管理。