商业银行结算风险控制范文

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随着商业银行核算管理一体化改革的实施，商业银行直接与现金、账务处理相关的业务，基本都集中由会计结算部门管理，业务高度集中，风险也高度集中，形成了大量与信用风险并驾齐驱的结算风险。银行结算风险的防范，是银行整个内部控制体系的重要组成部分，它不仅贯穿于银行经营管理的全过程，而且也影响着银行的最终经营目标。银行结算风险的防范，不是靠哪一个管理者或哪一个员工就能完成的。只有建立和完善全面的风险管理与内部控制体系，每一位员工、每一个岗位都恪尽职守，严密防范，才能真正有效预防、控制以至消除结算风险的发生。

一．完善会计业务流程，控制会计结算风险

（一）对前台会计业务流程进行改造

1．对综合化网点实行标准化管理，实现以标准防风险的目标。统一网点布局、合理设计功能分区、柜口标识、业务资料展示架等；合理配置网点设备，根据业务量和营业场地及网点具体情况配置自助服务设施、柜面监控设备、钞币清点和鉴别机具等；统一网点会计业务岗位管理标准和业务人员上岗资格管理标准。

2．梳理业务流程，整合交易，优化各项操作。完善实时处理功能，以满足前台业务办理需要；同时大力发展批量业务，实现业务处理向批量化转变；利用前台业务分布式扫描与影像工作流平台技术，实现单证的远程处理，加快会计要素整合，实现会计要素使用的通用化和要素管理的电子化。

3．建立网点前台业务管理终端，利用系统对网点内与会计核算管理活动有关的人力、物流实行科学配置；并将授权模式改为集中授权与大额业务远程授权，丰富风险控制手段。

（二）对后台业务进行流程再造

前后台业务始终是不可分割的一个整体，在进行前台会计业务流程再造的同时，必然影响到后台业务的处理方式、手段、效率等，因此前后台业务的改革必须同时进行。后台流程再造主要内容是按照“统一管理、集约高效、防范风险、因地制宜”的原则做好三大中心的建设工作：

1．建立会计业务处理中心。将会计业务核算或处理职能的各中心、机构合并，重组为会计业务处理中心，实现业务的集中处理和结算风险的集中控制，提高业务处理效率，改变风险点多面广、难以监控的局面。

2．加快现金营运中心建设。完善现金营运中心的业务和管理职能，利用现金营运中心的人力、物力资源，进一步发挥对城区银行现金业务的监督管理和风险控制作用，是加强现金营运中心建设和深化现金集中管理改革的有效措施。

3．加快事后监督中心向监督中心的根本性转变。事后监督中心查堵的主要是业务规范化、计算错误等初级问题，与适应现代商业银行经营管理的要求还有一定的距离。因此要通过职能的转变，提高工作效率，以实现监督工作良性发展。监督中心要重点监督容易形成差错、事故、案件的各个核算环节，监督大额业务和核算对转关系，监督核算管理薄弱的网点和须重点监督的柜员。

二．完善会计管理控制体系，建立会计结算风险控制和检查监督系统

1．深化会计检查、监督体系的改革，建立起立体、多层次的风险控制体制。

推行完善网点营业经理和总会计负责制，商业银行营业网点都要实行营业经理和总会计负责制，由总会计和营业经理负责营业网点各项业务的操作过程和重要会计事项的现场监督，对营业网点重要业务、大额业务进行事中授权，定期对空白重要凭证、库房及临柜钱箱等进行账实核对，并对发现的差错、问题落实整改，以强化营业网点的事中授权与控制。开展报表分析，对银行经营情况提供决策支持，并针对重点科目、重要项目开展专项分析，严防经营风险。

2．推进定量和定性分析，完善会计内控评价制度，建立风险控制奖惩制度，形成科学有效的激励与约束机制。

切实实施会计内控评价，评估会计管理和内部控制的有效性及其实施效率、效果，根据内控评价结果对各级行的会计内控水平划分等级。完善绩效考核制度，对柜员、营业经理、总会计、检查员和事后监督人员，根据工作性质和岗位责任采用差异化的考核方法和绩效评价体系，同时建立规范的内部控制责任认定和严格的责任追究制度。

三．完善管理型会计人才体系，造就高素质人才队伍

再严密的风险控制系统没有各格的人员加以实行就很难发挥原有的功效，因此必须在人的管理多下功夫：

1．把好用人关。要加强对会计人员招聘、录用环节的管理，坚持持证上岗制度，做到不懂专业的不上岗，有劣迹的不上岗。对不适应继续在会计岗位工作的人员，会计部门有责任向主管领导提出调整建议。

2．加大柜员培训力度，推行强制培训制度。根据业务发展的形势，业务培训工作必须长抓不懈。加大培训力度，强化业务考核，可以通过远程在线培训考核方式，及时传达新的制度规定和工作要求，为一线员工提供一个更新知识的平台。要认真组织会计人员在岗考核。

3．加强会计管理队伍建设，确保上岗管理人员具有相应的业务技能和管理水平。要建立会计管理人员资格准入制度。会计部门负责人、各会计业务中心负责人、会计主管都应具备相应业务资格。推行会计结算管理的谈话诫勉制度，强化会计管理的约束机制。