企业并购后整合的机理分析范文

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一、整合的基本结构

整合的基本结构探讨的是主并企业与目标企业被一个企业结构模型所代替，也就是说结构化了，实现并购双方企业结构的有机融合。因此，为了便于分析，首先应阐述一般的企业结构模型。现代组织理论认为，研究企业这个组织，必须要把它看作为一个系统来研究。明茨伯格将企业组织系统归纳为五个部分：战略高层，负责确保组织高效地实现其使命，并为那些控制组织的人提供其所需服务；运营核心，包括那些从事与产品生产和服务直接相关的基本工作人员；中间线，战略高层与运营核心之间以正式权力相互衔接的管理链条；技术结构，负责组织结构设计和内部标准化的控制分析；支持人员，专门提供支持工作的人员，如行政人员等。[6]理查德•斯科特将企业组织系统的构成要素划分为：战略和目标，包括打算服务的市场和客户、参与竞争的途径、实现目标的措施和产出目标本身；工作和技术，工作是指组织为实现特定目标所必须完成的任务，技术包括参与者的知识和技能等；正式组织，包括人力资源实践、工作岗位设计和组织结构等；非正式组织，包括文化、组织内外社会网络、权力与政治以及领导行为等；人员，组织的参与者；环境，包括组织服务对象和向组织提供所需资源的客户等。[7]他还提到，所有组织都面临着一系列共同问题，即必须定义其目标，必须吸引参与者为其服务，必须协调和控制这些贡献，必须从环境获取和向环境发送产品与服务，必须培训和更新成员，以及必须做好协调 里关系的工作等。根据上述分析，结合企业的实际运行情况以及对企业各活动要素的分类和归纳，本文设计了如下企业结构模型(见图1所示)。

（一）愿景与战略愿景阐述的是企业的追求、发展方向和道路。它通过赋予员工希望、荣誉和个人价值等，激发内部士气，促使员工朝着既定目标努力工作，不随着内外部环境的变化而变化。而战略是指组织为实现愿景而制定的战略目标和战略路径，直接指导着企业的具体经营活动，受内外部环境的影响，并表现出对环境的适应性。因此，愿景和战略是企业的“灯塔”，回答企业该走向何方以及如何走的问题，并起着凝聚员工、赢得竞争优势的作用。

（二）组织与人事组织是为实现企业的战略目标而建立起来的分工协作体系，其中，组织结构是企业组织的基础，是企业组织的职位、职责、权力关系和协作关系的外在体现。钱德勒提到：为使资源得到持续有效地动员，以适应不断变化的市场环境，必须要调整组织结构，而这种调整如果不因战略而异，将毫无效果。然而，不论组织的业务活动如何调整，最终都需要人员来完成，部门、岗位的设计也必须要考虑人员的状况，而且人力资源作为最活跃、最关键的要素，能否最大限度发挥员工的积极性、主动性和创造性，直接决定着企业能否赢得市场竞争。

（三）技术知识随着竞争环境变化频率的加快，企业对产品技术、工艺技术和信息技术等的重视度越来越高，而技术又是由各类知识通过组合、运动而形成。因此，以知识为基础的技术因为能够减少对原料、劳动力、时间、土地和资本等的需求，成为企业的终极资源。一般，技术知识除了具有知识所拥有的共享性、不枯竭性和边际报酬递增等特点，还具有创新性、独特性、累积性、整合性和延展性等特征。所以，技术知识的这些特性，使其成为新经济时代维持企业竞争优势的最重要源泉。

（四）企业文化企业文化作为企业的一种重要无形资产，具有强大的生命力和扩张力。它虽不能直接创造经济效益，但通过创造一个良好的工作氛围，激发员工的潜能，促进生产、销售等，进而影响企业的效益，决定企业的命运和发展。Kotter等在考察了1987－1991年间美国22个行业中72家公司的企业文化和经营绩效后，指出企业文化对公司的长期绩效有着深远影响，且可能成为决定企业兴衰的关键因素。[8]张旭等对组织文化与公司绩效的关系进行了实证研究，发现两者间存有显著的正相关关系。[9]

（五）运营机制运营是指组织将投入的各类生产要素变换为有形产品、无形产品的过程。因此，运营过程既是一个“投入—转换—产出”的过程，也是产品价值增值的过程，它主要包括三个方面：供应链，主要是采购、生产制造和产品销售等，是企业的最基本活动，其他方面的工作、精力和成本也都要落足在这里，企业效益和效率也都通过这里进行体现；业务流程，是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，它不仅对企业关键业务进行描述，更对企业的业务运营有着重要指导意义，所以，很多企业都将其看作是企业的一种资源，甚至是一种核心竞争力；关系资本，为了确保投入和产出等顺利实施，还需要协调好组织与利益相关方的关系，从而取得更多、更长远的经济效益。一般来说，企业在完成并购交易后，全面整合活动就从这五个方面开展，这其中会涉及破坏、重建和融入三个过程，即首先破坏两个企业（主要是被并购企业）的基本结构，然后通过一系列活动进行重建，形成新的企业结构模型，最后使其融入到并购企业中或与并购企业的结构模型相协调。当然，破坏程度越高，需要重建和融合的工作量就越大，很多整合案例失败的原因，就是由于破坏有余而重建或融合不足而导致的。在具体整合中，不仅整个企业要经历上述三个过程，企业结构模型中的五个模块也都要涉及破坏、重建和融入，具体包括：愿景与战略的整合，使被并购企业与并购企业的愿景和战略协调一致；组织与人事的整合，依据并购后的新愿景和战略目标，重新设计一套新的组织结构和人力资源管理体系等；技术知识整合，是指实现技术知识在并购双方之间共享、扩散和转移，从而促进双方的共同发展和创新；企业文化整合，是将相异、相冲突的文化相互适应和认同，形成和谐、融合的文化体系等；运营机制整合，涉及从原料到市场各项活动的共享和分工，以及流程的再造和关系资源的重新梳理和协调等。

二、整合的逻辑

主导逻辑的概念最早由Prahalad和Bettis在1996年提出，用来解释企业领导者的认知问题。目前，企业主导逻辑已被理解为一组想法和世界观，是完成目标或做决策的管理工具。[10]程兆谦提到，当主导逻辑用于指导企业并购重组时，它决定了：第一，管理高层对企业和并购的角色认知；第二，决策和评估的标准；第三，并购中组织和管理的原则。[11]在整合中，主导逻辑属于第三点的内容。也就是说，在整合开展之前，整合策略的轮廓就已基本成型。因此，并购整合的逻辑反映的是整合活动开展的原则或整合策略的轮廓，而这种原则或轮廓从根本上来说体现在破坏、重建和融入上，破坏是为了重建和融入，而重建和融入是为了保持和发展企业的竞争优势，实现企业财富和价值的升值。而能够实现上述目标的真正环节源自两个方面：并购交易和整合中的协同效应。前者强调的是资本运营和产权交易，也就是为交易而交易，属于交易性质的经济行为，并不能真正提升企业的竞争优势；而后者强调的是采用管理手段建立企业业务单元之间的联系，并通过有效管理实现优势资源的共享、转移和扩散，从而增强现有企业的能力和竞争优势，实现价值增值。本文这里探讨的主要是后者，这也是学者们普遍所认可的。也就是说，整合逻辑的目标导向就是协同实现，但协同实现还需要一些支持条件，所以，整合逻辑可分为两部分：一是基本逻辑，即协同实现；二是支持逻辑，即协同实现的支持条件。

（一）整合的基本逻辑协同的概念最早由安索夫引入管理领域，他认为协同效应是指公司的整体价值大于各部分的价值之和，即“2＋2＞5”；当涉及到并购领域时，他认为协同是并购双方的理想匹配状态，使得新的统一体的整体效益高于两个公司的效益总和。Itami从企业资源有效利用的角度，将协同概念分解为互补协同和协同效应两部分，前者是通过金融、实体等有形资产的共享来实现，而后者是通过隐性资产的共享来实现，并且后者所产生的协同很难被竞争对手所复制，是企业持续竞争优势的源泉。[12]本文将整合中的协同划分为两类，即有形协同和无形协同，前者比较容易观察，而后者难以直接观察。具体到整合基本结构的五个模块中，愿景与战略、技术知识和企业文化属于无形协同，而组织人事和运营机制则两者兼有。但不管是有形协同还是无形协同，其协同效应的实现并不是自动的，还需要一定的方法方式，因为两个异质性的企业走在一起难免会产生冲突，如果不能有效解决冲突，就会出现内耗，不能形成合力，更不用谈成本的节约、收入的增加和加工过程的改进等。而共享、转移、替代和互补等可促进双方有形、无形资产的增值，是协同实现的方式。1．共享。共享的基础是，各类资源在现有配置者的指导下能进行复制而不会降低其价值。在整合过程中，并购双方可通过共享企业家能力、管理经验和员工培训技巧来提高组织运营和员工个人素质；可通过共享研发、产品设计技术和专利等，提高产品的创新性，降低产品的设计成本；可通过共享供应网络、营销网络，降低采购和营销成本，提高服务质量，等等。但共享也是有条件限制的，也会涉及某些成本，如协调和妥协成本，这些成本与文化的相似性和组织界面的友好性等相关。但不管如何，只有当整合要素的共享效益大于成本，才值得共享。2．转移。开展优势转移是协同实现的必经之路，而通过市场交易进行转移，不仅成本太高而且还会因市场失灵而缺乏保障，但是在企业内部进行转移就容易得多，这也是企业为什么选择并购整合的重要原因。对于转移客体，目前人们更关注方法和知识等无形资源，因为它对于改善一个部门或组织的运营管理意义重大。当然，有形资源的转移，也会对工作效率的提高带来立竿见影的好处，但从长期来看，作用不如前者。3．替代。如果一方某些资源的应用足以使另一方成为不必要，替代就会发生。一般来说，替代的方式不外乎有两种：一种是实现同一目标或功能的同类资源间的替代，例如用技术水平更高的研发队伍替代原先的研发人员，从而提高效率、降低因冗余而带来的成本；另一种是实现同一目标或功能的不同类资源间的替代，例如：具有超凡魅力的领导者和卓越的组织管理理念替代其他资源，实现组织竞争力提升和效率提高。当然，由于替代影响较大，需要对替代的效益和成本进行充分的估计，以便作出最优决策。4．互补。互补是指一个企业的资源对另一个企业具有借鉴和补充作用，缺乏任何一种资源，都将影响企业的运营和最终收益。一般来说，互补既出现在具有相关或相同的资源中，也会出现在差异性的资源中。前者如以钢板、钢管和钢轨等高端产品为主的阿赛洛与以普碳长材为主的米塔尔在产品结构上形成互补；后者如以网络技术见长的思科公司和以销售力量见长的Linksys公司在营销和技术上形成互补。但必须考虑资源的兼容性，过于雷同或完全不相关的资源产生互补的成功性是较低的。5．冲突消除。冲突是协同进程中的最大障碍，严重的冲突不仅会造成整合成本上升或整合进程停滞不前，甚至还会造成人员伤亡等悲剧，如通钢的流血事件。因此，要想实现协同，必须消除冲突，实现双方的“共赢”。如采取暂时回避的策略，不急于整合冲突激烈的部分，而是弱化冲突作用的空间和时间，放宽引起冲突的约束条件，优先满足重要的任务和目标等。但是，冲突消除并不意味着彻底清除冲突，保留适度的冲突，可促进有效竞争、激发工作热情，对加快整合有重要意义。6．学习和创造。学习和创造是协同的终极体现和最高级阶段。其中，学习是指企业在特定的行为和文化背景下，建立和完善组织的知识和运作方式，通过不断运用相关的方法和工具来增强企业适应性与竞争力的方式；创造则是在共享、转移、替代和互补等的基础上，突破某一阈值，形成新的知识和技能。因此，学习和创造主要是将经过整理的知识和技能，嵌入到企业的业务和管理流程中，进入到“组织记忆”（知识库），为整个企业知识和技能的积累贡献边际上的增量。

(二)整合的支持逻辑在并购整合中，协同目标并不能完全实现，也就是说协同并不能借助上述提到的六种方式直接实现，它需要一些支持。整合中的支持逻辑就是对基本逻辑顺利开展，并最终实现协同目标而提供特定支持力量所表现的逻辑。[13]结合并购实践，可将影响协同实现的支持逻辑归纳为以下三点：1．领导。在整合中，协同往往是通过改变组织内业务单元间的联系来实现的，这就需要高层领导具有实现协同目标的决心和信心，要能克服各种阻力，特别是对于管理人员间的合作意识和利用权力抵制整合等，必须要依靠高层的权威来克服。另外，高层领导的作用还体现在，明确整合目标、制定和推动整合计划，为整合协同提供资源、组织和权威支持，以及协调和排除整合中的矛盾和冲突等。2．管理系统。主要涉及管理制度和沟通网络，前者涉及人事、财务、营销、生产、采购等规章制度和运行标准，以确保协同实现活动按照一种期望的规范方式来运作，特别是团队的激励机制，不仅能确保人们在整合中执行有力，而且能激发团队成员在高层领导支持下产生一种自发的合作意愿；后者即沟通，是确保制度发挥作用的关键，它借助组织安排和信息网络，促进信息流动，推进信息上传下达和横向交流，在促使人们建立密切的工作甚至私人关系的同时，实现知识、经验等的共享与转移。3．相关方。主要包括被并购企业员工和其他利益相关方。员工方面，主要涉及被并购企业员工与新企业之间利益契约和心理契约的重建，利益契约是通过重新明确界定各部门、岗位的职能以及岗位人员的责权等工作关系，确定合理绩效标准和薪酬水平，得到员工在付出回报上的认同；心理契约则是通过宣传新企业的理念和发展规划，借助沟通引导来缓解员工因不确定性所带来的压力，消除模糊感，获得员工对企业愿景和价值观的认同。其他利益相关方方面，主要是通过与股东、债权人、政府部门、社区以及上下游合作伙伴间的沟通、协调和谈判，促使各方对新企业的认同，重新建立彼此间的信任关系和伙伴关系，实现长期合作与共赢。

三、并购后整合的机理模型

结合上面整合的基本结构和整合的逻辑分析，可得知，在全面整合情况下，原有企业的基本结构（主要是被并购企业），即愿景与战略整合、组织人事整合、企业文化整合、技术知识整合和运营机制整合等五个方面，通过破坏、重建和融入过程，实现并购企业与被并购企业被一个新的企业结构模型所代替，也就是说结构化了。而与整合结构所对应的是整合逻辑，主要体现在破坏、重建和融入过程中，其中，破坏是打破原有企业旧的运营逻辑（主要是被并购企业），重建主要是形成新企业的运营逻辑，融入则主要是与整合结构一起达到整合目标。而且，破坏、重建和融入作为一个过程整体其目标是达到协同实现这一基本逻辑，通过共享、转移、替代、互补、冲突消除和学习创造这些协同方式来改善企业经营状况。但协同并不能在上述方式下自动实现，还需要依赖于一组基本条件，即支持逻辑，包括引导整合各项工作的领导支持、确保被整合部分正常运转的管理系统支持以及获得各相关方的认同支持，它们通过作用于整合基本结构的各要素，在破坏、重建和融入过程中发挥导向作用和支持作用。最终，在实现“1＋1＞2”的协同目标同时，构建起一个新的、有序的和一体化的企业结构模型(具体见图2所示)。因此，并购后整合作为企业在现有运营基础上弥补自身与市场、现在与未来之间缺口的一种重要举措，通过改变企业各资源要素间的耦合水平，为价值创造和企业绩效提升提供了现实途径。一般来说，开展全面的整合，要涉及两个企业的各类活动，可通过分类和抽象为整合的基本机构；这种活动方式和活动间的关系，具体表现为一种秩序或整合的逻辑；而且还要突出“改变”，即通过“破坏”两个企业原有的基本结构和逻辑，“重建”起新的基本机构和逻辑，实现并购价值创造。为了清晰体现上述过程，本文构建了并购后整合的一般机理模型，以更好理解整合在并购过程和价值创造过程中的作用体现。未来，为了使这一概念化的整合机理模型更具体和明确，还需对企业结构模型中的五个基本要素的整合作进一步深入分析，并将模型中所涉及的两种整合逻辑融入各模块中，从而为并购企业的整合工作提供进一步指导。

作者：陶瑞 单位：北京大学光华管理学院博士后