公司财务管理与成本控制的融合范文

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摘要：财务管理的主要内容为全面预算管理，而通过财务管理能够较好的解决流通领域成本控制中的信息问题。而且，强化公司成本控制力度，根本在于提升一线员工的成本控制意识。因此，财务管理所内在的激励措施，也能助力员工成本控制意识的形成。

关键词：财务管理；成本控制；措施；公司

在公司的日常经营活动中，需要不断强化自身的成本控制能力。随着公司制组织的成本控制先后经历了人工成本控制、生产成本控制等时期，现阶段则需要着力探究流通领域的成本控制措施。对于生产类和商贸类公司而言，流通领域都包括了采购和销售等两大环节。两类公司之间所不同的则是，生产类公司的采购和销售活动往往在要素市场中进行，而商贸类公司的采购和销售活动则处于商品市场之中。为此，在抛开二者所面对市场质的不同这一点，其都面临着严峻的流通领域成本控制压力。财务管理的主要内容为全面预算管理，而通过财务管理能够较好的解决流通领域成本控制中的信息问题。而且，强化公司成本控制力度，根本在于提升一线员工的成本控制意识。因此，财务管理所内在的激励措施，也能助力员工成本控制意识的形成。基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、财务管理与成本控制融合的内在机制分析

财务管理与成本控制之间属于一枚硬币的两面，财务管理着眼于公司资金层面的预算管理，而成本控制则着眼于公司实物层面的节约使用。无论是资金还是实物，都统一于公司的资产范畴。具体而言，可以从以下两个方面来分析二者融合的内在机制：

（一）财务管理为成本控制提供资金约束保障

前面已经指出，考察公司流通领域中成本控制的特点可知，因时空因素必然带来信息问题。这里的信息问题包括两个方面：（1）信息不充分；（2）信息不对称。对于信息不充分而言，最常见于公司的市场调研和营销工作中。面对友商竞争和市场反应状况，往往会改变原有的工作计划，那么这就可能增大成本发生的额度。对于信息不对称而言，则归因于采购和销售团队的利益封闭性使然。由此，财务管理依托全面预算管理，将能为解决成本控制中的信息问题提供约束和保障职能。

（二）成本控制为财务管理增进资金使用效益

在对公司经营绩效进行评价时，一般采取计算公司在一个经济年度的利润率。根据计算公式可知，利润率=年度所获得的总利润/年度资本投入总量。在以货币计量的基础上，提升利润率水平可以采取两种方法：第一，保持年度总利润目标不变的情形下，实现资本投入的最小化；第二，保持资本投入总量不变的情形下，实现总利润的最大化。由于利润的形成受到市场需求结构、竞争环境、要素价格、产业政策等诸多影响。因此，第一种方法则是相对可行和安全的。从中可以看出，满足第一中方法则需要从成本控制（特别是流通领域成本控制）上下功夫。

二、现实操作中的实施难点解析

在实现以上所阐述的融合机制时，需要面对以下三个方面的难点：

（一）全面预算管理与部门成本核算之间的矛盾

公司财务管理的主线条为全面预算管理，而全面预算管理所要求的全过程预算管理和全员参与下的预算管理，在面对公司职能化结构下的部门成本核算模式时，便形成了现实的财务管理难题。部门成本核算的封闭性和与公司运营链条的弱关联性，无法满足全面预算管理的内在要求。这就使得，财务部门在公司中所担负的成本控制中心的角色，难以得到充分发挥。而且，当前为此而打破现有的公司组织架构仍不具有可行性。

（二）预算经验指导与业态环境演变之间的矛盾

在流通领域成本控制中所存在的信息不充分现象，不仅根源于财务人员的有限理性特征，也归因于在“互联网+”背景下业态环境的演变格局。如，基于O2O模式下的公司销售活动，如何控制线上销售成本则难以有成型的标准。再如，布局线下体验店网点，也无法以过去的经验来给予成本控制。而且，当前公司的运营形态日益呈现出“哑铃状”，在流通领域则以市场营销作为一极。可见，依靠传统财务管理模式，极易使全面预算管理陷入软约束的困境。

（三）专用知识短板与流通工作专业之间的矛盾

不可否认，采购环节仍属于公司流通成本控制的重要领域，但与市场营销相比，市场环境演变的无形与波动性，以及提升公司产品的变现能力，都依赖于市场营销团队的努力。从而，这就必然产生因财务人员不具备公司产品市场营销专用知识，而无法充分履行对营销团队资金使用进行监管的职能，最终出现成本控制绩效下降的结果。

三、建立二者融合的措施

根据以上所述，建立二者融合的措施可从以下四个方面来构建：

（一）实施项目预算管理与成本控制间的融合

公司的组织架构一般为职能型，而小微企业的组织架构会能有弹性。随着组织架构的定型，破解全面预算管理与部门成本核算之间的矛盾，则需要绕开组织再造这一环节，而以更低的交易成本来实现二者之间的融合。为此，在公司项目管理的基础上，实施项目预算管理与成本控制间的融合则是可行的。围绕着某项产品的市场推广，财务部门能够与项目负责人进行深度交流，且财务管理中的全面预算管理活动，也能更为精准的与项目成本控制之间形成融合。

（二）采取滚动计划法减轻信息不充分的干扰

在项目管理中仍然会遇到信息不充分问题，而这必然会对预算管理提出更高的要求。为了规避预算软约束，以及由此而带来的成本控制缺失现象，可以将管理学中的滚动计划法引入到项目成本控制中来。具体做法为，根据项目的实施周期划分为若干个节点（阶段性目标），对最近需要实现的目标进行精细化预算管理，并对项目团队的经费使用进行跟踪审计。随着近期目标的实现，再根据项目进展情况滚动开展对下一阶段的预算管理。

（三）在部门营造学习文化建构知识共享平台

为了使财务管理与成本控制间形成有效融合，则需要对业务部门的员工开展成本控制知识体系的构建，还需要对财务人员开展产品营销知识的体系构建。为此，当前公司应充分挖掘互联网思维的有益元素，在公司内部形成知识共享的组织生态。具体措施为，应在公司微信平台上进行在线知识共享，实现财务人员与营销人员的知识互补效应。这样一来，也能增强部门之间的信息交流，且润滑财务人员与营销人员的信息交互。

（四）将团队的成本控制努力内化为红利分享

在本文开篇之处已经指出，财务管理内含有激励职能。在这里主要体现为，为了激发起营销团队的成本控制意识，并使他们能够自觉、主动完成成本控制职责。分节点额定项目资金，在完成阶段性目标之后若有资金结余，可以按比例提作为项目成员的“成本控制奖”来发放。同时，把项目成本控制的监管职责，全权交由项目负责人来执行。最后指出，未来在财务内控工作的开展中还需要增强对信息对称问题的破解力度。从现有的相关文献中也可以看出，不少同行聚焦于优化财务内控机制和构建ERP系统来解决信息偏在问题，而这些努力仍无法破除因人为因素而导致的财务内控失效问题。不要指出的是，信息偏在现象的存在“激励”了部分员工的机会主义动机，以及“搭便车”企图，所以要从根本上破解企业财务内控所受到的干扰，首先还是需要从解决“人”的问题上入手。

四、小结

本文认为，财务管理的主要内容为全面预算管理，而通过财务管理能够较好的解决流通领域成本控制中的信息问题。而且，强化公司成本控制力度，根本在于提升一线员工的成本控制意识。因此，财务管理所内在的激励措施，也能助力员工成本控制意识的形成。具体的措施为，实施项目预算管理与成本控制间的融合、采取滚动计划法减轻信息不充分的干扰、在部门营造学习文化建构知识共享平台、将团队的成本控制努力内化为红利分享。

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作者：王其波 单位：江苏金海投资有限公司