企业财务预算管理研讨（5篇）范文

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第一篇：企业财务预算与绩效管理探析

摘要：

本文对企业的财务预算与绩效管理作为研究课题，分析探讨两者的关系，找出在企业运营过程中存在的问题，并制定解决办法，进而推动与促进企业的发展壮大。

关键词：

财务预算；绩效管理；问题；对策

引言

在现阶段，企业财务管理中财务预算是比较重要的一部分，对于企业所取得的经济利益意义重大。绩效管理指的是提升企业内部工作效率、增强内部竞争力的重要组成部分。绩效管理在企业的运行过程中越来越重要，本文对企业的财务预算与绩效管理作为研究课题，分析探讨两者的关系，找出在企业运营过程中存在的问题，并制定解决办法，进而推动与促进企业的发展壮大。

一、财务预算与绩效管理对企业发展的重要作用

（一）财务预算对企业发展的作用。第一，财务预算是企业发展决议的重要依据。财务预算情况可以反映企业在一段时间内对资金的需求总量，对企业资金的运作方向也能明确反映。企业法人可以根据财务预算对企业做出正确的决策，并且，根据财务预算的结果，可以避免企业在接下来要面对的财务风险，保证企业顺利运行。第二，财务预算水平对企业的实际发展情况可以准确反映。财务预算能够准确体现一段时间内企业资金的运营效率，企业管理者可以根据这些情况发现企业运营的一些问题，从而制定出科学合理的发展计划。

（二）绩效管理对企业发展的作用。第一，绩效管理能够提升管理效率、工作效率。当前，竞争激烈的不止是企业外部，企业内部的竞争也是越来越激烈，内部竞争力与外部竞争力的增大势必会带来企业内部管理的效率的提升。第二，绩效管理是推动选贤任能的重要手段。

二、财务预算与绩效考核的关系

财务预算与绩效考核并不是相互孤立的两部分，而是相辅相成的、紧密联系的两个部分。企业的财务预算关系到企业的发展，绩效考核同样也关系到企业的发展情况。提高企业的财务预算能力，可避免企业在接下来要面对的财务风险，保证企业顺利运行。绩效考核的提升能提升企业的内部竞争力，对企业的长足发展是有利的。因此，两者都不可或缺，是紧密联系的。

三、现阶段企业财务预算与绩效管理之间的存在的问题

（一）管理者的思想认识存在偏差[1]。第一，企业管理者在管理方面对两者之间的联系认识不清。在企业领导者的实际工作过程中，一些管理者片面的看待财务预算与绩效管理之间的关系，割裂了两者之间的联系，在实际的管理活动中，他们认为绩效管理与财务预算是完全不同的两个方面，没有认清两者之间的紧密联系。第二，工作重点存在偏差。还有一些管理者虽然对财务预算与绩效管理之间的联系认识清楚了，但是在实际的工作中却会出现“不平衡”的状态。

（二）不科学的财务预算的绩效管理方法。财务工作中的绩效管理对执行者的专业性要求很高。在实际的工作中我们发现，一些财务工作的绩效管理方法不科学、不专业。

（三）绩效管理信息应用不到位。绩效管理信息是比较重要的资料，尤其是与财务预算相关的绩效管理信息，我们尤其要重视。但是在实际的企业工作中，一些企业绩效管理人员对财务预算绩效管理信息不重视，更没有科学的应用。这会对企业的良好发展带来不良的影响[2]。

四、优化财务预算与绩效管理的方法

（一）提升管理者的思想认识。第一，管理者要增强两者重要性的理解。财务预算与绩效管理是紧密联系的，企业管理者要对此有深刻认识，将两者相结合应用于工作中。第二，增强专业知识的学习。对专业性较强的部分，我们要加强学习，不断增强自己的专业知识结构，这有利于企业正确管理决策的制定。

（二）优化财务预算的绩效管理方法。第一，重视财务预算准确性这一问题。当前，有一些企业的绩效管理标准不参照财务预算发展的实际需求来制定，所以，在实际工作中我们要重视财务预算的准确性，将其作为绩效管理的核心内容来实施。第二，加强与其他企业的交流与学习。怎样优化财务预算绩效管理方法，企业与企业之间的交流与学习是非常有效的。通过与其他企业的交流，可以学习别的企业的好的方面，改进自己的不足，从而提升了自身的竞争力，对企业自身的发展十分有利。第三，科学运用业绩考核。通过科学的绩效考核方法，财务预算效率得到了优化提高，对企业的发展十分重要。

（三）科学应用绩效管理信息。绩效管理信息是比较重要的资料，尤其是与财务预算相关的绩效管理信息，我们尤其要重视。在实际的工作中我们要科学的应用绩效管理信息，推动企业的发展。总之，我们对企业的财务预算与绩效管理进行分析，探讨两者的关系，找出在企业运营过程中存在的问题，并制定解决办法，目的是促进企业的长远发展。

参考文献：

[1]李淑宁.以绩效为目标,加企业预算管理[J].教育财会研究，2012(4).

作者:郑清 单位:中国建设银行股份有限公司鄂州建行万龙支行

第二篇：农药制造企业财务预算管理探析

摘要:

财务预算是农药制造企业全面预算中的重点内容，并以此能够综合的反映出企业在预算期内的经济成本、收益情况以及财务情况。农药企业通过全面实施财务预算管理工作，不仅能够为决策层对企业经营管理提出必要的数据支持，同时还能够提升企业资源合理化配置。本文主要以我国农药制造企业作为分析对象，通过分析农药制造企业当前财务预算管理存在的问题，提出相应的解决对策，为优化农药制造企业财务预算管理提供必要的参考依据。

关键词:

农药制造企业；财务预算；预算管理

一、引言

企业为了维持长久的经营与发展，在当前激烈的市场竞争中不断完善和提高自身经营，其在满足市场需求的前提下不断完善自身经营管理模式，而财务预算管理则不但是确保企业持续经营的根本，同时还能够全面提升企业资源优化与配置。与此同时，作为我国民生大计的农药制造企业，其在经营资金投入方面较多且运营流程也较为复杂化。并且由于农药制造企业产品价格直接受原材料价格变动影响，这使得企业经营面临更高的运营风险。正因为如此，准确掌握和判定市场环境变化，制定符合市场需求和企业经营发展的财务预算计划变得极其重要。尤其是在资金方面的需要，农药企业更比其他行业企业投入更多，所以在财务预算方面的需求则更强。科学制定并实施农药制造企业财务预算管理，能够根据市场需求和企业实际生产经营情况降低生产成本支出，从而提升企业经济收益，实现企业的生产经营战略目标。

二、农药制造企业财务预算管理方面存在的问题

(一)财务预算编制方面存在的问题

当前，我国一些农药制造企业对财务预算编制的主要目的不够明确和认识不够全面，其编制财务预算的目的不是实现收益，而是以此来控制和降低成本费用支出。虽然通过利用企业财务预算编能够降低一定生产成本费用，但是却与全面预算管理目标存在明显差异，以此为目的财务预算编与企业经营战略目标之间存在偏差，因此，其对企业生产经营缺少指导作用，同时还忽略了企业整体经济收益最大化，局限了农药制造企业的良性运营与发展。除此之外，农药制造企业的财务预算编制方法较为简单，普遍都是根据企业采用的成本核算方法进行预制编制的，所以，其往往忽略了预算管理对企业生产的重要意义。如果农药制造企业产品生产实际产量与预算之间存在明显差距时，其预算编制便成为虚设，未能充分发挥出其重要的作用。同时，由于农药制造企业容易受到市场价格波动而产生变化，所以企业所生产产品价格比较不稳定，如果企业采用固定预算编制法来编制财务预算，那么则与市场价格变化产生差异，进而容易使得产品成本失去控制。

(二)财务预算执行方面存在的问题

由于农药制造行业特殊性，其所生产的产品难以准确预测出产品的准确产量和市场价格，从而给财务预算执行结果比较带来一定的困难和问题。如果农药制造企业只根据产品市场需求情况来确定产品产量，则其财务预算缺乏一定的科学性和客观性，因为市场变动方面的其它因素也会对产品需求造成一定的影响，其所编制的财务预算不具有重要的经营指导意义。与此同时，财务预算执行困难主要也由于一些农药制造企业工作人员对预算管理并不了解，且缺乏必要的认知。绝大多数企业员工普遍认为预算管理是对生产成本、费用方面进行约束，从而对员工工作进行单方面考核和监督，因此，企业员工对财务预算管理存在一定的抵触情况，给财务预算管理执行带来的一定的阻力和困难，极大的削弱了企业财务预算的执行质量。

(三)财务预算考评方面存在的问题

首先，农药制造企业财务预算考评主要针对企业的财务指标展开。虽然这些指标能够表现出企业的一些预算执行情况，但其只是单方面的反映出了企业当前经济收益情况，并未能反映出企业的未来经营与发展情况，其考评存在较为明显的片面性和局限性；其次，绝大多数农药制造企业考评只需满足预期经营目标。财务指标变化和不利企业发展的原因等并未深入的研究与分析，进而未制定相应的有效改善措施与方法；再次，农药制造企业财务预算考评工作存在严重的重复现象。企业往往对内部预算执行部门和相关岗位都进行预算考评，而其的主要工作都是为一个目标所服务，所以使得考评工作出现了严重的重复。不但加剧了考评工作的成本和工作量，同时还降低了考评工作效率，且考评工作也尚未对财务风险进行有效的预测与管理；最后，农药制造企业预算考评工作负责部门不严谨。绝大多数农药制造企业考评工作交由企业财务部门负责，同时其所考评的指标也是由财务部门提供，预算考评工作实施存在明显的不严谨现象，削弱了预算考试的监督作用，使结果失去了其考评的重要意义。

(四)财务预算激励方面存在的问题

目前我国农药制造企业财务预算激励仍然以与工作人员工资薪酬相挂钩的方式为主，其激励方式缺乏创新性，在能够给予员工物质方面激励的同时，却忽视了员工的精神文化方面建设，未能更好的充分发挥出财务预算激励在企业发展和员工工作中的积极作用和意义。同时，激励方式的局限性，也影响和限制了采取财务预算管理的主要目的，使得企业预算考评难以达到预期的考评激励成效，影响了财务预算管理作用发挥。

三、农药制造企业财务预算管理解决对策

(一)科学设定财务预算目标

一方面，应明确预算总目标。农药企业财务预算总目标应与当前市场需求情况和自身实际经营情况相结合，制定具有针对性的，能够促进企业持续经营与发展的财务预算管理目标。另一方面，应细化预算总目标。农药制造企业应对财务预算总目标进行细化，并通过总目标来对各细化目标进行全面落实。也就是说，农药制造企业应把预算总目标中的各类指标进行分面分解与细化，并将预算目标落实到各预算管理部门，其后再对预算目标进行细化，随后再把预算目标落实到各工作小组，并由工作小组再对其目标进行细化，最后将其落实到各工作岗位，从而构成企业预算总目标细化实施过程。

(二)制定财务预算编制管理

首先，应当优化财务预算编制方法。农药制造企业经营性质特殊性，使得其易受到市场因素影响而发生变化，因此，企业应适时的根据市场需求而不断调整其经营模式。随着经济环境的不断完善，以往财务预算编制方法逐渐转变成弹性与滚动相结合的模式，充分发挥了其多元性和较强的适应性。通过些种财务预算编制方法能全面降低产品成本，合理分配所持资源。其次，应适当调整财务预算管理内容。农药制造企业预算编制应根据实际生产情况和市场需求而定，提高和确保预算编制内容符合实际生产需求。最后是完善财务预算管理执行。各职能部门和岗位在执行财务预算过程中，应确保预算的科学性和合理性，明确执行工作目标，提升预算实施有效性。

(三)完善财务预算考评机制

完善农药制造企业财务预算执行考评机制，不但能够有效帮助企业管理者掌握实施效果，还能够发现预算执行过程中所存在的不足和问题，进而加以改善。完善农药制造企业财务预算考评机制，将考评与预算执行相结合，以此来提升企业预算执行有效性和对财务预算执行起到监督管理的重要作用。除此之外，农药制造企业还应当根据自身实际情况来制定考评指标，并根据不同情况明确不同指标意义，确保考评满足企业实际需求，同时增强考评结果的说服力。如发现在执行过程中出现不合理情况，应及时对预算考评机制进行适当调整并分析其原因，从而提出有效的解决措施，确保考评结果能够被企业所用。

(四)实施财务预算激励机制

其一，实施多元化激励方式。企业生产经营管理方式不愿被局限，其应随之管理模式的不断完善而产生变化，即不仅限于现金激励形式，应采取多种方式相结合的激励方式。这也就是说，企业在增加员工资金激励的同时，还应对员工采取精神激励，增强员工自信心和满足其心理需要，提升其工作积极性；其二，制定详细的奖罚制度。对工作优异的员工，给予资金和表扬等奖励，以此来鼓励和勉励员工；而对工作表现差的员工，则应当采取扣除奖金和通过批评等处罚方式，情节严重则应处于降职等处分；其三，建立约束管理机制。通过约束机制的建立与实施，对农药制造企业员工工作加大控制和管理力度，明确规范工作流程和财务执行情况，确保财务预算管理有效实施；其四，营造良好工作环境。农药制造企业应为员工营造健康的、良好的工作环境，定期组织工作人员学习企业管理和预算管理等方面知识，强化对管理模式的认知，进而对财务预算管理工作开展奠定基础。

参考文献:

[1]张丽梅.强化企业财务预算管理和控制问题的探讨[J].科技创新与应用，2013（6）

[2]雷振华.推行预算管理促进企业发展[J].合作经济与科技，2013（20）

[3]鲍平.制造企业财务管理问题与对策[J].中国集体经济，2015（16）

[4]屠伟明.我国制造企业财务管理问题与对策[J].当代经济，2012（8）

作者:符眉冷 单位:利尔化学股份有限公司

第三篇：企业财务预算管理现状与完善

摘要:

无论是在何种企业中，预算管理都是一个重要的内容，企业预算管理的成效直接影响着企业未来的发展，预算管理作为一种管理工具，可以帮助企业管理者来确定最终的发展目标，协调各项活动，但是，在各类因素的影响下，企业预算管理工作中还存在突出的问题。本文主要就企业的预算管理的问题进行分析。

关键词:

企业;预算管理问题;研究

随着社会经济的快速发展，企业的预算管理在企业的经营管理中有着不可忽视的作用。企业要想在激烈的竞争中占有一席之地，就必须加强企业的预算管理工作。但受我国经济发展的制约，目前企业预算管理工作存在着一系列的问题，这些问题影响着企业预算管理水平和企业核心竞争力的提高。因此，要解决企业预算管理面临的困境，就必须提出相应的解决方案，使企业从困境中走出来，更好的发挥企业的预算管理作用，从而促进企业的全面、健康、迅速的发展。本文从企业预算管理的困境以及解决困境的对策两方面进行阐述。

一、企业预算管理的困境

(一)企业对预算管理工作缺乏正确的认识

目前，由于我国企业对预算管理工作认识不足，使企业预算管理工作的顺利开展受到一定的限制。事实证明，多数企业对企业预算管理认识不足，不能认识到企业预算管理在企业经营活动的规划中的重要性。企业预算是企业根据现有的情况对未来的工作进展方向进行设计，制定出合理的远期目标和近期目标。但是，由于企业领导对企业预算管理工作缺乏认识，使得企业预算管理工作不能发挥其预算管理的重大作用。

(二)企业预算管理不够全面

企业预算管理的不全面主要表现在:一是企业预算管理的内容不全面。企业预算管理内容涉及到企业经营生产的每一个环节，企业在生产过程中考虑不周全。二是预算管理的部门不全面。企业生产各部门没有全部参与到企业预算管理中去。

(三)不健全的企业预算管理的组织体系

企业目标是否能够顺利实现取决于企业是否有一个健全的预算管理组织体系。一般来说企业预算管理组织体系包含三个组成部分:预算管理委员会、预算实施单位、预算管理专门机构。三者之中要数预算管理委员会的作用最大，预算实施单位是预算工作实施的执行者，预算管理机构是主要的负责机构。目前，我国预算管理组织体系需要进一步的完善，使企业预算管理发挥其真正的作用。

(四)企业预算管理监督、考核机制都不完善

监督和考核是企业预算管理机制中重要的两部分。科学的考核制度能够使预算结果更准确;预算管理的监督使预算更加公平公正，对预算管理水平的提高具有举足轻重的作用。但是，我国企业的预算管理监督考核制度不完善，导致了预算管理工作停留在表面，影响着预算管理的效果。

二、企业预算管理的对策研究分析

(一)提高企业对预算管理的重视程度

企业的预算管理对实现企业顺利完成预算目标，加快企业发展的步伐具有重要的作用。所以，必须加强企业对预算管理的认识。首先企业要做好预算管理的宣传工作，为企业的发展提供有利的保障。其次，通过企业预算管理建立奖励机制，更好的推动企业经济的发展。

(二)建立完善的预算管理体系

企业预算管理是企业管理工作的重要组成部分。针对企业预算管理组织体系的不完善，企业需要进一步优化和完善自身的预算管理体系。企业要根据自身的预算管理过程，规定企业预算管理的理念和方向，逐渐使预算管理更加的科学合理，是预算管理展示出它巨大的能量，发挥最大的作用。此外，企业还要根据自身的经营状态来制定出完善的预算管理制度，考虑到企业财务管理的相关内容，重点对企业基础建设预算、企业未来发展预算、企业资产投资预算、企业员工培训预算进行核算，根据具体的管理过程实现预算管理工作的科学化发展，强化预算管理体系的影响力。实践证明，若企业的预算管理体系与其发展制度不匹配，那么再完善的制度也无法发挥出应有的作用，各个企业需要根据客观实际来发挥预算管理工作的功能，这对于促进企业的发展有着积极的作用。

(三)制定合理的企业预算管理目标

企业预算管理目标的制定要以企业经济目标为基础，在分析、细化的基础上转化为企业预算管理目标。同时，企业预算管理目标的制定要结合绩效考核，因为有效的信息和数据的提供需要绩效考核来实现。企业预算管理是贯穿于企业收入到利润实现的过程性管理，对于企业目标的实现具有重要的作用。

(四)优化管理手段，提高管理人员素质

企业的预算管理手段需要与时俱进，即信息化管理程度需要提高，需要将传统的预算管理手段与现代科技相结合，探索新的适合企业发展的预算管理手段等。这就要求企业在发展过程中能够融合先进的科技对管理机制和手段进行创新。其次，预算管理人员还需要通过企业的培训提高自身素质，增加企业的竞争力，促进企业的迅速长期稳定的发展。

(五)完善健全预算管理机制中的监督考核机制

企业职工的积极性可以通过预算管理机制中良好的绩效监督考核机制来实现。为此，需要在工作过程中利用绩效考核制度，使企业职工多劳多得，公平合理，从而保障企业的预算管理工作的顺利开展。企业中的各部门之间互相监督、互相合作、共同解决预算管理中出现的问题和共同迎接企业新的挑战，从而保障预算管理职能的作用发挥到最大。

三、结束语

企业的预算管理决策着企业的发展，能够使企业既降低经济成本又提高经济效益。本文通过对企业预算管理面临的困境分析，了解到企业建立健全的预算管理机制，完善预算管理机制对企业的长远发展有着重要的作用。因此，企业要想取得平稳快速的发展，就必须加强对预算管理的重视，建立符合自身发展的合理的预算管理目标。

参考文献：

［1］李相林，许杨．企业集团财务预算管理中存在的问题及解决对策［J］．中外企业家，2015(07)．

［2］曹惠．论企业全面预算管理现状、存在的问题及对策［J］．财经界(学术版)，2014(24)．

［3］王尚，邓波．浅谈国有大中型集团企业全面预算管理存在的问题及对策［J］．科技经济市场，2012(10)．

［4］王欣兰，耿露奚．企业集团财务预算管理的问题及解决对策［J］．中外企业家，2014(10)．

作者:刘鑫伟 单位:湖南师范大学附属中学

第四篇：企业财务预算管理浅析

摘要:

2007年5月日国资委了《中央企业财务预算管理暂行办法》，在中央企业推行财务预算管理。近年来，中央企业大力开展管理创新，在财务预算的基础上普遍建立了全面预算管理工作体系，强化预算在企业优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控中的作用，为企业实现稳健快速发展提供了重要支撑。但随着经济全球化、网络化步伐加快，以及中央企业产业结构调整和内部资源整合以及国有资产改革力度力度的不断加大，企业预算管理模式已难以适应企业快速发展的需要。由于各个企业基础结构和企业经营理念的差异，预算执行差异较大，效果不理想，本文旨在阐述预算管理的积极作用，同时分析运行中存在的问题，并提出相应的解决对策。

关键词:

企业；财务预算；编制；执行；考核

一、全面预算概述、目的

企业预算编制是企业计划中的重要一环，编制预算的前提是进行战略分析。企业通过战略分析提出长短期目标，考虑重大事件、竞争对手以及总体经济状况的影响，将企业的资源、能力与市场上可利用的机会相结合，优化资源配置，提升经济运营质量，改善经营效益，增强风险管控能力，通过一系列的方法来贯彻、监控公司战略目标的实现。全面预算的起点是销售金额和数量预算，其前提是对市场需求的预测，它的全面性主要体现在预算的全员性、全程性和全方位性三个方面。预算管理环节主要包括四个方面，即预算编制、预算执行、预算控制、预算评价。其中预算编制是预算的基础，预算执行是预算的核心，预算控制是预算的职能，预算评价是预算的纠偏与调整。全面预算的目的主要是结合企业战略、资金、费用、成本等对企业的专项、人力资源、财务、投资、筹资、经营进行分析与预测，保障企业经营活动的正常进行。具体而言，可以分为三个方面，即实现资金的集中化管理、通过预算进行成本控制及控制企业经营的关键性指标。预算管理的制定与执行益于企业对战略目标的细化、部门间沟通、业绩考核及日常经营活动控制。

二、全面预算目前存在问题

(一)预算编制过程

1、流于形式、表面工作

企业的财务预算不健全的机制结构导致了预算编制太过流于形式，一是一些企业没有专门的财务预算机构，预算的编制主要依托于其他部门，预算的编制有效性与该部门不具任何相关性；二是企业即使设立专门的财务预算机构，但是责权利不对等造成了预算编制只是各自完成的一个任务而已，没有任何的评价指标。预算在编制过程中完全处于一种松散状态，没有任何外在和内在的监督力度，编制过程中发现有与实际不符之处，也只能得过且过，不能及时纠正。

2、未充分市场论证、与企业战略目标相左、缺少前瞻性

企业的财务预算没有经过市场充分的调查，有些企业预算只是结合历史预算进行增量预算，并没有对企业各部门未来为了实现部门目标而进行充分预估和科学论证，缺少对部门实现本年度战略目标的财务预测。财务预算的编制是需要在部门已经确定好的销售收入、成本等基础上确定部门目标，并通过一系列的平衡预算确定该部门未来一定时期内需要达到的目标水平，并付诸实践实现已经分解的各小战略目标。但是就目前企业现状而言，财务预算的制定与企业战略目标并不一致，缺少对市场、部门目标的前瞻性。

3、缺乏全面性，参与部门仅财务部

全面预算的其中一个很重要的特点就是全员性，它不仅仅包含财务预算，同时也包含专项预算、人力资源预算等。因此全面预算管理不仅仅是财务部门的事情，而是整个企业的事情。但是目前企业预算的思维模式仍然难以改变，甚至有些企业人员将企业预算当做财务部门“抠门”。实际上，财务预算只是预算管理的重要表现形式，无论是投资还是筹资，无论是人力资源还是工资支出，最终的表现均是财务。就目前现状而言，全面预算缺乏全面性，其他部门都“盯着”财务部，认为预算部门与财务部门本应该是同一个部门。这严重阻碍着前面预算的编制与执行。

(二)预算执行过程

1、预算与实际差异较大

预算与实际差异较大的原因是多方面的，需要对其进行定性和定量的分析其存在的原因。一是预算编制时由于缺乏市场调研和部门核实，造成预算执行时与实际情况并不一致。有些干脆直接是领导拍脑袋式，将收入和利润锁定，各部门按锁定的收入和利润进行其他编制，造成预算预算松弛，缺乏科学合理性。二是预算执行者本身素质较低，造成了预算与实际差异较大，预算执行者始终将预算当做企业的一项财务负担，在预算执行过程中不能进行及时纠正与控制。三是预算执行者的预算计算技能存在一定的差距，预算差异分析通常具有因素分析法、比较分析法等，根据不同的情况要使用不同的方法进行差异分析，而且差异分析是一个逐步分解的过程，从最初的综合指标最后落实在具体的某项生产技能上。但是预算执行者并不进行严格的区分，造成预算与实际差异较大。

2、强调业务的客观性原因而使预算目标无法实现

在预算执行过程中，出于个人或部门利益，执行者会强调自己业务的特殊性，强调客观理由，利用或有事项使预算目标无法坚持执行，导致预算管理虎头蛇尾。

3、缺少监督

一是目前预算执行仅仅是对企业经营业绩和财务会计的真实性进行审计监督，但是缺乏对预算执行情况与预算制度的审计监督。预算的评价机制不完善，对预算执行过程中出现的问题不能及时的发现和纠正。同时预算执行制度的不健全导致预算执行过于流于形式。二是预算没有形成“反馈-改进-执行”的监督与控制机制，企业并不能按照严格的预算循环流程对预算执行过程进行审查。三是没有严格的审计机制，缺乏预算业务领域的审计监督。

三、提高执行力的建议

(一)切实加强组织领导，完善全面预算管理组织体系，认识其重要意义，全员参与

首先，要强化组织领导，统一领导职能，统筹各部门对预算管理的职能，平衡部门间的预算作用，以领导统一管理避免预算管理只偏重于财务部门和流于形式的不足。其次，企业要完善预算管理组织体系，如果必要时可以在企业中设立预算管理委员会统一管理预算的编制、执行、控制与评价，同时要在预算管理委员会中设置工作小组和领导小组，其中工作小组是由各部门成员抽调组成，领导小组是由企业高层和领导班子组成。最后，要实现预算管理的全员参与，充分认识预算管理对企业财务管理的重要性，定期组织预算管理委员会的领导人员审查各部门的预算执行情况，并由预算管理委员会指导下编制各部门预算。

(二)预算编制要充分进行科学论证，保证其适用性、合理性，坚持战略引领与价值导向

首先，企业在预算编制时要充分考察市场和部门未来市场需求及部门以往的历史数据，利用因素分析法、比较分析法、盈亏平衡法等对执行过程中存在的差异进行科学的分析。在此基础上保证预算编制的合理与适用性。其次，企业预算要坚持战略与价值导向，预算编制要符合企业整体及各部门的战略目标，严格核实部门实现战略目标需要的设备等，在科学论证基础上保证预算编制与企业战略的一致性。

(三)加强预算调整的刚性约束

预算管理的有效性主要体现在预算的刚性约束和柔性控制方面，其中预算的刚性约束就是企业在预算编制和执行过程中存在不足导致预算的调整；柔性控制就是如果企业的外部环境发生变化，企业预算则要进行一定的调整。一是要对企业各部门预算管理人员授予一定范围内预算的调整权限，要以预算制度约束各层预算人员的调整权利在一定范围内；二是要建立风险导向、重点突出的现场审计监督，合理整合审计资源，对预算调整进行动态数据监测；三是要将预算考核纳入绩效考核评价体系当中，预算调整及时且预算编制准确者要进行奖励，反之要惩罚。

(四)采用合理预算编制方法（如零基、固定、滚动、弹性等综合利用），增加其适用性

预算编制的方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，但是各方法的适用情况有所不同，例如滚动预算更适用于季度预算的编制；概率预算更适用于具有一定推测难度变动趋势的项目预算。因此企业预算委员会应该根据不同情况采用不同的预算方法，综合利用各种预算方法增加其适用性。

(五)严格考评制度，切实增强其执行力

预算考评要结合财务业绩指标与非财务指标进行考评，遵循公开、公正和公平的原则，在信息化环境下要采用动态数据考评和综合考评的方式，完善预算绩效评价奖罚制度体系，在预算评价后要采用一定的纠错措施，以经济审计为切入点，积极稳步推进经济责任审计工作，使经济责任审计从离任审计向任中审计，从事后监督向事中、事前监督的转变，实现审计监督的常态化、长效化，通过严密审计促进预算考评规范化。

(六)分析改进：实事求是的查找自身问题，研究分析解决措施，不要事事“归罪于外”

企业预算在编制与执行过程中，经常会出现柔性与刚性缺陷，而刚性缺陷属于企业内部管理缺陷造成，则需要企业在考评后及时纠正与控制，实事求是的查找自身问题，通过预算委员会组织研究纠错措施；柔性缺陷属于企业外部环境变化导致的，则需要企业预算管理部门通过分析外部环境变化及时的提出应对措施。因此企业必须分析改进，分情况应对，不能事事“怪罪于外”。

参考文献:

[1]国务院国有资产监督管理委员会令第18号

[2]国务院国有资产监督管理委员会文件国资发评价〔2012〕156号

[3]国务院国有资产监督管理委员会文件国资发评价〔2011〕167号

作者:步永欣 单位:山东华源莱动内燃机有限公司

第五篇：企业财务预算管理的应用

摘要:

在现代企业管理中，企业内部控制与全面预算管理理论上是不同的两部分；实际应用中，企业内部控制与全面预算又是相辅相成的一个“整体”。本文阐述了全面预算管理在企业内部控制中的作用，并针对运用中所存在的问题加以分析，探讨了有效性解决问题的对策。

关键词:

企业；全面预算管理；内部控制

企业内部控制中，定期总体预测和管理企业各项业务的工作，被称为全面预算管理。它的价值体现在可以使企业在财务管理目标上实现最大化，通过优化配置企业预算管理中的各种资源，规划、考核、控制企业的财务和非财务活动，在各项经济活动的计划、组合和协调上更好的帮助管理者开展工作。

一、全面预算管理在企业内部控制中的作用

(一)对企业内部组织沟通的影响

企业都是需要多部门协调作业和营运的，每个部门之间要做好相互沟通，全面预算管理对加强部门之间的沟通有很大作用。在日常工作中，每一位员工看似有着各自不同的任务，实则目标是一致的，为了实现共同的目标员工之间必须进行相关业务的交流和沟通，而沟通的内容有很大一部分是业务资料，业务资料的来源又有很大一部分是通过全面预算管理得到的。所以，全面预算有促进企业内部组织之间沟通的作用。

(二)全面预算可以有效降低企业非经营性风险

企业能否顺利的运营和良好的发展，受很多方面的影响，更要做好许多方面的工作。全面预算管理可以对影响企业发展的负面因素进行分析，全方位降低影响企业正常发展的可能性因素，同时可以为企业每一项工作开展之前提供计划和理论依据，保证工作完成的质量。如企业的投资计划、成本预算、盈亏预算等。所以说，全面预算具有降低企业非经营性风险的作用。

(三)全面预算管理可以作为企业内部的评估依据

企业内部评估也是企业管理的重要组成部分，是对企业实际经营业绩的评估，也是对企业内部每一位人员业绩的评估。在企业经营过程中，全面预算管理会根据当年或者具有历史性的盈亏情况和相关的其他因素，对次年的盈亏情况提前做出预计分析，并总结出实际的数据和材料，以这些数据和材料作为企业次年实际盈亏的评估依据；另外，全面预算管理会根据企业发现需求，为每个部门以及每一位员提前制定出工作任务总量和任务质量的标准，用来与实践情况相比较。这些企业盈亏评估的依据和员工的工作标准又称预算指标。

二、全面预算管理在企业内部控制过程中存在的问题

(一)定位不准确

从基本概念上看，全面预算是一种管理模式，具有全方位、全过程、以及全员参与编制的特点。某些企业将全面预算管理只定位在一个或几个部门范围内、一种业务或者几种业务方面、一个因素或几个因素上以及指导的个别人员等，没有真正深刻理解全面预算管理意义，定位太过模糊不清。

(二)组织不全面

基于全面预算在企业内部控制中的重要作用，那么要做好全面预算工作，企业拥有一个全面的预算组织是必要的，实际上，诸多企业并没有意识都这一点，一直将全面预算工作归属于财务部门，导致预算工作不能有效的进行，久而久之企业必将面临预算管理上的困境，这种形同虚设的企业内部管理模式，是企业未来发展的一大弊病。

(三)编制不完善

现代企业中单一性的预算管理编制是一种普遍现象，这是受传统企业模式的影响所造成的。很多企业在预算工作方面依然采用主观性较强的增、减量编制方法，从根本上说，这是企业内部控制中全面预算管理的预算编制程序和方法的落后，不能跟上科学技术的发展脚步。并且，受全面预算管理编制单一的影响，导致许多企业各方面管理模式不能有效的结合，工作不能进行协调性的开展，最终起不到全面预算管理在企业内控制中的作用，给企业带来不必要的损失。由此可见，全面预算管理在企业内部控制中的应用效果与预算编制方法的完善性有息息相关的联系。

(四)全面预算管理考核缺少奖惩制度

全面预算管理考核与奖惩制度是相辅相成的，全面预算管理考核工作结束后，就应该有相应的奖励与惩罚。某些企业只做全面预算管理考核工作，缺少奖惩的实际行动。例如，只对员工的工作业绩进行了评价，却没有给予奖励或处罚，这样也就无法调高员工工作的积极性。所以说，缺少奖惩制度或激励机制的全面预算管理考核工作，最后只能流于形式。

三、如何完善全面预算在企业内部控制中的应用

(一)对全面预算管理做出准确的定位

企业内部控制中，如何做好全面预算管理的前提是定位，对全面预算管理本身的定位，以及全面预算管理在企业内部的定位，所以必须纳入到战略性策略当中去。首先，企业的领导者和管理人员必须认识到全面预算在企业内部控制中的重要性，才能促使企业对全面预算管理的重视程度。其次，就是全面预算管理在企业的每一个环节中的开展，将全面预算管理与企业的每一部分工作、每一个部门、甚至每一位员工做到全面贯穿。例如，定位全面的预算管理包括：财务预算、风险控制、人力资源管理、营销管理等多个方面。这里一定要注意的是，全面预算管理中一定要做到“全面”，这也是其中的重点。

(二)设立专业的预算部门组织或机构

提高全面预算管理在企业内部中的作用和影响力，就要设立全面预算管理的专门机构，把整体预算机构结合到企业内部控制工作中，流程需要全面有效，并且具有针对性，将全面预算组织划分对应的控制任务模块，每一个任务模块设有对应的负责人，如此才能详细有效的做好企业内部控制管理工作，从而体系全面预算管理在企业内科控制中的效果。

(三)加强全面预算编制的完善程度

科学有效的预算编制制度是全面预算管理的实质所在，代表这企业内部中全面预算管理水平的高低。预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节，如何完善企业预算编制内容具体如下：

⑴将预算编制责任明确到每个部门或单位，拓展预算管理的范围，具体包括的业务活动有经营、投资、财务方面的各个环节。要将经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算结合到一起，构建综合性的预算体系。

⑵完整的预算编制，首先，经营计划和目标与企业战略规划作为依据，目的是确保与企业目标一致；其次，需要准确的市场情况作为依据，目的是为了适应社会；最后，需要企业上一期的预算信息和以往的历史资料作为依据，目的是为了更完善，更实际。

⑶预算编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，通过上层主管部门和下级各个预算单位之间的沟通和协调来编制年度全面预算。基本程序内容包括：目标下达，全面预算管理将企业根据发展战略和预期运营情况制定出的预算目标下达到各个部门；上报编制，各个部门根据预算目标，结合自身情况，制定出本部门的财务预算方案上报给财务管理部门；平衡审查，财务部门对上报的预算方案进行审查，并提出相应意见反馈给各个部门；审议批注，财务部门将修正后的预算方案，编制出企业财务预算方案上报给全面预算管理层，经过全面预算管理层讨论后，由财务部门编制出合理的企业年度财务预算草案，并提交企业管理层审批；执行下达，经过企业管理层审批通过后，由财务部门分级下达给各个部门。

⑷预算编制方法控制。固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算是全面预算编制的几种基本方法，企业应根据不同预算项目的特点和要求，因地制宜地选用不同的预算编制方法，并注意各种预算方法的结合使用

⑸预算编制时间控制。根据企业的业务、外部环境、内部因素等，编制出月预算、季度预算、全年度预算。确保预算时间的合理性。

(四)建立完整的全面预算考核体系

为增强全面预算管理在企业内部控制中的作用，必须具有完整的预算考核体系，企业内部控制和全面预算管理具有权责分配的特点、以及周期性的特点。所以全面预算管理就对分段、分责、分时考核提高了重要依据。例如，以企业的相关业务预期为基准：建立企业年度、季度、月度盈亏考核，部门年度、季度、月度业绩考核，以及个人年、季、月的业绩考核等。

(五)加强完善企业信息化系统

企业根据其实际情况，以ERP系统为基点，加强信息化系统的开发完善，形成内部完善的信息网络平台，实现内部沟通的快捷便利，提高工作质量和效率，如开发预算系统，使其预算（项目预算、全面预算）能及时、准确得出预算结果，节约时间，提高效率。

四、结束语

全面预算管理在企业内部控制中应用的效果，决定企业是否有长期稳定的发展潜力。要提高全面预算在企业内部控制中的作用，就要掌握正确的应用方法。企业在提高对全面预算管理重视程度的同时，还要对全面预算管理有深刻的认识，建立专业的全面预算组织，采用科学合理的预算编制，健全全面预算管理体系，如此才能发挥全面预算管理在企业内部控制中的最大作用，实现企业理想的发展目标。

参考文献：

[1]隋玉明.以全面预算管理为核心的企业内部控制研究[J].金融理论与教学,2013(5):60-64

[2]龚雪容.浅析全面预算管理在企业内部控制中的应用[J].经济研究导刊,2015(18):164-165

[3]田义新.全面预算管理与内部控制的关系探讨[J].消费导刊,2015(12):238-238

作者:杨柏顺 单位:苏州金凯达机械科技股份有限公司