农发行推行财务预算探析范文

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摘要：

近年来，农发行无论是业务经营还是内控管理都取得了长足进步，特别是去年农发行跻身财富世界500强，有力彰显了其在农村金融中的骨干和支柱作用。为实现可持续发展，积极利用新常态这个战略机遇继续凸显和扩大农发行的重要作用，农发行除了重新定位现有架构、积极拓展新业务外，在管理方面要持续加强内控体系建设，有效进行事前防控和事后纠偏，实现总体战略目标。而预算管理可以使企业的长短期战略和年度工作计划很好地协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，为企业的目标提供合理保障。本文在列示预算管理的作用基础上，分析农发行财务预算编制基础、方式、方法及执行、考核环节的现状和原因，提出如何有效运用预算管理、选择合适的预算编制方法、加强预算管理考核等内控建设等方面的举措。

关键词：

农发行；预算；管理；探析

从企业战略管理的角度看，好的企业管理等于好的战略制定加好的战略执行。预算管理可以使企业的长短期战略和企业的年度工作计划很好地协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，通过预算的编制、实施和修正，促使企业战略更好地“落地”，为企业的目标提供合理保证。财务预算,作为全面预算中重要组成部分，负责企业战略目标的具体实施，对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，对企业战略发展起到全方位的支持作用。正因如此，财务预算管理在很多企业得以推广运用。但对跻身财富世界500强的农发行，其广大基层对财务预算工作知之甚少，更谈不上去运用，鉴于此，笔者结合农发行工作实际，初步探析农发行推行财务预算管理的必要性及工作难点和完善措施。

一、推行财务预算的作用和必要性

(一)规划作用全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化。管理者在认真规划未来的同时，需要确立收益、费用、未来增长的具体目标。其作用是发现经营中的瓶颈、提高资源的配置效率，通过预算规划，管理者可以从不同视角对单位发展提出看法，为更好地实现企业的目标提出建议。

(二)沟通与协调作用传统管理模式下的主要缺陷之一就是未对各职能部门之间进行整合，各部门均从本位出发，满足于本部门目标的实现，往往会出现1+1<2的现象。而预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的总体预算是各个职能部门的综合平衡的结果，单位总体预算的达成是以各职能部门的预算达成为前提做支持，单位内部各职能部门必须协调一致，才能最大限度地实现企业预算。

(三)监控作用通过设立绩效目标或标准，管理者根据预算可以监控单位总体目标实现程度和经营状况。通过预算分解，定期或不定期地比较某一期间的实际结果与预算的差距，从而相应调整经营战略或修正预算，对涉及某职能部门，可以分析是其主观努力不够还是客观因素所致，并及时予以提示和更正，更好地促进企业价值的增长。

(四)改善业绩评价预算确立后，管理者就需要承担与预算绩效相关的责任，通过特定期间的实际结果与预算目标或标准的比较，可以多维度评价评估管理者的绩效，而传统的业绩评价是就实现的业绩单维度进行评价，难以科学反应企业的进步和贡献，进而难以调动管理者和员工工作主动性和积极性。

二、农发行推行财务预算管理的现状

目前农发行预算管理还处在起步阶段，预算管理的范围较窄，仅涉及利润、财务费用、采购管理等方面，预算管理的制度建设也不全面，没有专门预算制度或办法，预算要求仅仅以文件要求下达，且无专业的预算管理人员，编制预算方法单一，也无系统支撑。具体表现在：

(一)编制基础薄弱农发行的预算工作更多体现在总行层面，省、市分行及基层行既是预算执行单位，也是预算编制单位。但占机构数超七成的基层行为满足核算要求，财务会计部多与营业部合并，每人基本都身兼数职，根本无专门预算岗，预算的工作大多由柜面会计人员承担；大部分行在预算时，仅仅根据往年情况及今年可以预计的情况简单加计汇总就进行报送，没起到应有的预算效果。

(二)编制方式不科学以年初制定各项经营绩效数字为例，目前管理行下达工作任务时，更多地着眼于把上级行下达的任务再分配，没有从根本上进行详细预算、分析和挖潜，即便是要求基层行测算年底实现的绩效情况，也只是一项工作，并未从其上报的测算中沟通、决策，进而精准下达工作任务目标。而基层行也缺乏财务预算这一平台，反应基层行的实际，所以只能被动接受任务，预算工作形同虚设。

(三)预算一成不变或脱离实际由于编制预算时不可能精准预测到所有可能在当期发生的事情，所以预算可给予一定的调整，如果当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时，预算难以及时做出调整，就会使预算脱离实际，变成空洞的过时数字，失去了其应有的作用。

(四)执行过程缺乏有效的监督机制对于预算中需要处理的重要决策事项，应该有单位领导集体讨论决定如何处理，而不再是主要领导一人说了算。这样会扭曲单位资源配置，还会影响基层行的业绩评价，如果预算指标不合理，就会让整个的预算考核体系缺乏客观性和公正性。

（五）科技手段比较落后目前，农发行财务预算还处于单机、手工的原始状态，尚未建立预算管理系统。以管理费用为例，基层行的费用预算、开支、台账和分析等均通过人工提取数据进行，未能运用大数据对财务开支进行分析，数据挖掘、数据透视的功能基本没有，不能对采购物品、服务的价格、质量以及供应商进行深入、持续的分析与评价。

三、完善财务预算管理的建议

（一）重视预算作用，积极推行预算管理财务预算是企业管理的重要依据，同时也是制定、落实内部经济责任制的依据，其编制的好坏不仅关系到全面预算管理的成败，而且关系到全行战略规划和年度经营目标的能否实现。所以各行应对预算管理有全面而深刻地认识，有效实施全面预算管理，最终使其成为实施全行总体战略与提高经营绩效的工具，从而保证总体战略的进一步落实，降低经营风险，提高管理效率与经营效益，实现价值最大化。

（二）上下系统联动，选择恰当编制方式和方法一是预算方式要适当。理想的预算编制方式应“上下结合”，即先自下而上，后自上而下，如果有必要的话，还可以“二上二下”，其目的就是既要充分考虑基层实际情况，也要分析其发展潜力，为准确编制预算奠定基础；二是预算方法要恰当。编制预算既不能长期运用一种方法，也不能频繁调整/既不能图省事，在往年的实绩上进行加减，也不能因求所谓的精准，搞得过于烦琐。以编制财务费用预算为例，应充分分析各预算主体人员有无变化、近三年增减幅度、上年度实际支出以及有无支出特殊事项等，在此分析的基础上，考虑到编制年度的增减情况，可以采用“增量预算”编制方法进行编制。总之各行在深入学习已有八种预算编制方法的基础上，根据管理需要选择适当方法进行编制。

（三）提升信息科技支撑，建立科学指标体系传统的考评体系过于简单、狭隘，在指标上和实现的方向对初级，难以准确反应和评价企业的经营业绩和相关人员的努力程度，容易迫使执行人行为短期化，影响企业的长远发展。所以农发行坚持引进来、走出去，不断学习、引进金融同业先进成熟的财务预算管理系统、科学设置预算指标、确定先进合理的预算目标的指标值，通过建设预算管理系统，将管理要求嵌入系统中去，开发成本费用支出预警控制系统，通过采集基础数据即能实现预算管控，减少人为等主观因素的作用，真正实现预算管理应有的作用。

（四）分析因素变化，及时进行预算调整过于强调预算的刚性或严肃性都是一种错误的行为。当运营的内外部环境发生重大变化时，管理者就应该及时、主动地调整预算。当然，预算的调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化，且变化需要调整预算，预算执行单位对需要进行预算调整的事项进行深入分析、详细记载调整原因，明确调整范围和金额，提出预算调整申请，经预算管理机构审议批准后方可按调整后预算执行。

（五）强化预算事中控制，建立预算执行预警机制传统的预算管理主要强调预算编制，而对预算的执行与控制的重视不够，实际上财务预算的事前、事中和事后控制是相对的。对管理行的某些事项是事后控制，往往是基层行的事中控制。只有通过对预算执行情况的分析，才能更好地进行控制。形成分析报告，也是基层预警机制的重要组成部分，预算单位应该从收入、成本、费用等多维度的反应预算执行情况，充分揭示出企业经营中存在的重要风险，才能够及时反应经营目标调整或修正后的财务后果。只有这样，才能有效控制和有利于积累经验，为今后的事前控制提供有价值信息。

（六）执行考核与审计，提高对财务预算的监督力预算期末，管理行应对各基层单位预算执行情况进行考核。在确定考核奖惩时，为避免编制先进预算的单位完不成预算受惩罚，编制保守预算单位完成预算受奖励的现象，可以在考虑实绩与预算的差异的同时根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数，以此鼓励员工尽可能编制科学准确的预算方案。另外，根据财务预算管理的要求，把审计监督贯穿于预算的全过程。既要抓好预算编制审计，又要抓好预算执行审计，从预算执行结果出发，着力于预算执行全过程审计，逐步健全和完善财务预算管理，促进财务管理的法制化和规范化，切实发挥财务预算的导向和激励作用。

参考文献：

[1]张鸣等主编.高级财务管理[M].上海:上海财经大学出版社.

[2]郑石桥等著.预算管理实证研究[M].大连:东北财经大学出版社.

作者：李香静 单位：中国农业发展银行扬州市分行