建筑成本管理的探讨（3篇）范文

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第一篇：浅谈建筑工程项目成本管理策略

摘要：建筑工程项目成本是指施工单位从中标开始到工程完工验收期间所消耗的费用，建筑工程项目的成本管理在整个工程建设过程中起着核心的作用，建筑工程项目的成本管理的最终结果就是要做到建筑工程施工成本支出最少，施工单位的收益最大。目前，建筑工程随着国家城市建设的进步，也得到了很好的发展，对于施工成本管理的要求也越来越高，但随着甲方对施工技术及质量的要求越来越高，条件越来越苛刻，加上市场经济的发展，使施工成本越来越透明，施工企业的利润日益降低，因此建筑工程项目的成本管理需要有更规范的管理以此让建筑工程项目在对施工质量做出保证的前提下，获得更多合理的利润，让施工企业得以长期持续发展，拉大建筑市场的占有率，长期站稳脚跟。

关键词：建筑工程施工；成本管理；问题与对策

随着建筑市场的发展，越来越多高低资质的施工单位纷纷抢占建筑行业市场，由于竞争激烈，建筑企业的中标率下降，工程报价的利润空间缩小，为了获得一席之地，许多施工单位为求中标，不惜血本下浮投标价，但在工程开工后，在实际的施工过程中，只重视工程施工，而疏于对各项指标的管理，尤其是在成本管理方面，在工程完工验收时，发现由于实际使用的成本过高，而导致预期的收益降低，本文就建筑工程项目的成本管理方面经常出现的几个问题进行分析，并根据建筑行业的规则秩序，提出合理化建议。以此来降低项目工程施工的成本，提高施工单位的经济效益。

一、建筑工程项目成本管理容易出现的问题

（一）建筑工程项目成本管理落实不到位

施工单位在开工前，没有对工程成本提前进行成本核算，即使制定相关的成本预算，但在施工中却没有按计划成本进行管理，所以，经常会造成竣工后的成本支出与施工前成本预算出现偏离，真正发现问题时，才会对成本进行核算，导致无法挽回的损失。

（二）建筑工程项目成本管理者意识单薄

建筑工程项目的成本管理者即使是专业的成本管理人员，也会出现处理问题时主观意识较强的问题，导致成本决策判断出现失误。长时间未进行成本管理的相关培训，成本管理的知识及管理经验没有及时更新。对于成本管理只是单纯的进行核算，没有成本管理的意识，也会导致建筑工程项目的成本管理出现问题，

（三）建筑工程项目的成本管理体系不完善

虽然建筑工程的规章制度很健全，但在实际的施工中权责体现的并不明显。建筑工程的成本管理者并未行使领导者的引导核心作用，建筑员工缺少集体的荣誉感，难以形成完善的成本管理体系。对于整个成本管理体系内的各个部门及员工没有职业责任的规范范围，难以做到权责一致。对于施工人员没有奖惩制度，难以形成激励作用，使得施工的员工失去努力工作的积极性，所以建筑工程项目的施工进度难以推进。

（四）成本管理缺乏整体的战略性

建筑工程项目成本的管理施工企业多数情况下会重视结果，不重视其过程，只想着把成本控制在工程预算的范围内，不会对成本管理的过程加以研究，再进行工程施工。在建筑施工的过程中，忽略施工的地理环境和地理特征，对于整个工程的把控力度不到位，其结果就会和预期的核算出现偏差，施工的过程中出现的问题及相关的经验教训就不会被重视，成本管理就失去了它的意义。

二、建筑工程项目成本管理策略

（一）加强建筑工程项目成本管理

落实施工合同签订后应由项目管理层主导项目成本的策划，组织人员编制项目目标成本，将目标成本责任进行有效分解，通过优化生产要素组织、优化技术施工方案、科学组织现场施工降本增效，强化各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，推进施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益。

（二）提高建筑工程项目成本管理者素质

建筑工程项目的成本管理人员应定期进行业务培训和业务考核，学习新的成本管理的理念，从建筑工程施工成本管理的失败经验中进行总结新的方法。要实行“能者上，平者让，庸者下”的优胜劣汰的人才竞争理念，不断激励员工进步。

（三）建立完善的成本管理体系

完善的成本管理体系是以成本管理者为主体。成本管理体系的每个人明确自己的职责范围，做到施工成本管理的权责一致。明确奖惩制度，根据施工人员的成绩定期进行奖励，使得每个部门的每一个人都有完成工作的积极性，打破传统的格局，让成本管理成为每一个员工进步的动力。在保证建筑工程质量的同时，也推进了工程项目的进度。

（四）控制非生产性支出过高

社会的风气及建筑市场竞争的激烈导致建筑工程单位的非生产性支出过高，建筑施工单位应制定严格的非生产性支出制度，提高建筑工程的公关水平又要减少排场支出，从而将建筑施工的成本控制在合理的范围内。

（五）提高成本管理整体的战略性

⑴建筑工程项目成本的管理施工企业既要重视工程施工的成本管理的结果，又要重视施工成本管理的过程，把成本控制在工程预算的范围内，对成本管理的过程加以研究，再进行工程施工。⑵加大工程施工成本管理的把控力度，对于施工的过程出现的问题及相关的经验教训要加以重视，实现成本管理在建筑施工中的意义。⑶施工项目成本管理流程应形成：投标成本测算→责任成本下达→目标成本编制→目标成本分解→过程成本管控→“三算”统计分析→公司成本数据库建立→下一次投标成本测算参考的循环。⑷在建筑施工的过程中保持客观态度，要根据施工现场的实际情况，运用适合的成本管理的方法，进行建筑工程成本管理，减少施工时间，提高施工效率，实现经济利益最大值。

三、结语

建筑工程项目的成本管理在工程的合同签订之日起到工程竣工验收的每一个节点都会出现，建筑工程项目的成本管理的到位，相关的工程质量，人员安全，工程进度等都不会出现太大的偏差，为建筑工程的提前竣工打下基础，所以建筑工程项目的成本管理既是建筑工程的核心，也是建筑工程架构的连接点。做好施工项目的成本管理才会降低成本，提高企业效益。

参考文献：

[1]高世军.浅谈我国建筑工程项目成本管理存在的问题与对策[J].科技与企业,2013.

[2]郝璐.浅析我国建筑工程项目成本管理存在的问题及措施[J].低碳世界,2016.

作者：黄月贞 单位：广州一建建设集团有限公司

第二篇：建筑设计企业项目成本管理之工日管理

摘要：面对严峻的内外部市场环境，建筑设计企业若想在激烈的市场竞争中保持领先地位，就需要将企业战略重点转向内部成本管理，不断提升项目管理水平。研究和深化项目成本的核算方式和管理手段是行业发展的要求，降本增效、向成本管理要效益业已成为企业发展战略中一个重要环节。因此，建立科学的项目核算模式以及高效的财务信息共享体系，实现为项目精细化管理提供有效的数据支持，可以为建筑设计企业不断提高项目管理水平,实现项目最佳经济效益。本文旨在探索项目按工日管理促进财务与业务的融合，提升项目管理水平。

关键词：工日管理；项目成本核算；业财融合

一、建筑设计企业项目成本核算管理概述

项目成本管理是建筑设计企业管理的重要环节，也是建筑设计企业财务工作的关键与重点，项目成本核算管理直接关系到建筑设计企业效益。建筑设计企业的项目成本核算相对收入核算而言，更为复杂，主要体现在同时开展多个项目设计工作、项目成本中人工成本所占比例较大等特点。企业应结合建筑设计企业的业务特点，从经营管理实际需求的角度考虑，项目成本核算应该贯穿到建筑设计企业管理工作的全过程当中，将项目成本管理涵盖到设计招标、设计项目、技术质量控制等的全过程以及方案设计、初步设计、施工图设计等各个不同生产周期与阶段。为此，在实际的成本核算管理中，建筑设计企业应该贯彻成本核算的全过程性以及生产周期的阶段性特点，做好成本核算管理工作。

二、建筑设计企业项目成本管理存在的问题

（一）建筑设计企业项目管理现状

建筑设计项目管理采用传统的产值管理办法，在实际管理操作中存在许多弊端。因为，不同种类建筑设计，不同阶段的同种建筑设计其工作量及产值差距都很大。还有个人技术水平、项目技术含量、工程复杂程度以及完成的成果等的差别，用项目产值管理进行内部分配都无法体现出来。项目产值管理办法严重影响了设计人员的生产积极性，对设计质量、设计进度、技术进步、效益的增加都起到了阻碍作用。

（二）修改项目和后期服务

项目无工日统计，导致设计人员缺乏工作积极性鉴于有些项目因甲方原因或其他原因需涉及到修改工作或者后期服务的项目，由于此类项目的设计工日已经分配完毕，导致此部分工作无人承接的现象。从事修改工作量的员工也没有工作积极性，而且发生的成本无法用工日考核，对此类修改无疑加大了项目成本。

（三）项目成本核算与项目按工日策划进行经营管理的对接存在的问题

项目部按工日进行策划时，按照统一标准进行分解，没有综合考虑到项目类别、复杂程度、项目规模、甲方需求等方面的因素。带来的问题是在对设计负责人进行预算考核时与项目实际发生的成本差距较大，致使考核结果偏差较大，影响了设计负责人的考核结果。

（四）项目收入成本核算运用完工百分比法的合理性

项目成本划分为项目人工成本、项目直接成本及项目间接成本。项目直接成本主要指直接用于工程设计项目的各项费用，如归属于项目的分包支出、技术咨询费、差旅费、晒图费、模型费等；直接成本在发生时即可直接归集到具体的项目进行核算。公司按照完工百分比法结转收入成本，按照集团公司制定的结转节点确认收入成本。按合同签订的设计内容分为四大类，分别是全过程项目（含方案、初步设计、施工图、后期服务）、方案及初设阶段项目、初设及施工图设计阶段项目、仅方案阶段项目。根据项目调研结果制定统一的项目各阶段的确认收入节点，与按照合同条款确认收入在企业所得税纳税时间上的差异，在税务检查时税务风险如何解决，也是摆在企业面前的一个突出问题。

（五）项目“存货”余额占预收账款的比例问题

设计项目按照工日分摊成本费用，按照完工百分比结转收入成本，势必会产生项目已发生成本未结转至“主营业务成本”部分的余额（简称“存货”）占项目预收账款的多大比例才被认定为合理比例，而不会产生审计风险的问题。

三、建筑设计企业项目成本管理改进措施及完善对策

（一）用标准工日管理办法可以克服项目产值管理的种种弊端

1、标准工日成本的制定思路（1）标准工日成本按平均的人均产值除以“标准人”工日计算。“标准人”是指设计师岗位人员，“标准人”工日按一个设计师一年的标准工作日235天计算。经营项目部在签回一项合同后，按照合同额与标准工日策划项目工日，然后进行任务分解，员工按指令进行设计工作，设计任务完成图纸归档后，按完成工日对员工考核计发薪酬，核算项目人工成本。（2）项目其他成本根据以往累计数据测算出各类成本的比例，在项目策划时制定预算成本，设计负责人在执行过程中按此预算控制成本，每季度和年终对预算执行情况进行考核。2、以成本管理和管理会计相结合的方式及手段介入项目管理之中，公司定制开发了慧智项目管理系统，以工时信息系统为基础平台，结合财务账务系统和经营管理系统、网上预算报销系统，建立和完善项目成本核算及其分析框架。具体包括：收入确认系统、工时统计及分析系统，项目成本归集系统、项目核算系统。在上述子系统的基础上，财务人员确定核算标准，开展数据的集中与加工处理，同时结合企业的业务实际和管理需求，匹配部门、客户等辅助核算手段，通过项目核算，将各项收入、成本费用按照科学方式直接计入或分配计入各项项目，较为准确计算出各项项目的收支，可将其与项目预算成本进行比较，细化预算执行的过程控制，对比分析项目预算执行情况以及项目的最终实际盈亏情况。

（二）针对修改项目和后期服务项目无工日统计，设计人员缺乏工作积极性的解决对策

项目部负责人在项目策划初期，根据项目的复杂性及项目周期等因素，事先预估修改工日和后期服务工日，制定虚拟工日标准，以此来激励从事此部分工作的设计人员，而且相对比较公平、公正，从而调动设计人员的工作积极性。

（三）针对项目成本核算与项目按工日策划进行经营管理存在较大偏差的问题

项目部按工日对项目进行策划时，要综合考虑项目类别、复杂程度、项目规模、甲方需求等方面的因素。如项目大类分为住宅类、公建类、酒店类、综合体类等，根据以往经验分别设置不同的难度系数，设置不同项目大类的标准工日，从而纠正不同项目带来的对设计负责人进行预算考核时与项目实际发生的成本差距较大的问题，达到考核结果比较符合实际情况，与预算值相吻合的目的，真正起到对设计负责人的考核效果。项目按工日管理，可以合理进行人员配置。慧智项目管理系统可以统计出人员的忙闲情况，帮助项目经理有效地进行人员配置，合理地开展人员调动，节省项目人力成本，提升人员利用率，激活潜在生产力。设计人员可以清晰的看到自己完成的工日，根据每工日的标准人工工资计算出薪酬，做到心中有数。

（四）项目收入成本核算运用完工百分比法的合理性

项目人工成本在发生时先在待分摊项目归集，在月末再按照项目发生的工时占预计总工时的比例进行分摊。项目间接成本包括不与工程设计项目发生直接关系、服务于建筑设计过程中的各项费用。其包括租赁费、物业费、水电费、办公费等。间接成本通过各项目的实际占用工时进行二次分配，归集到具体的项目中。公司根据企业会计准则，按照完工百分比法结转收入成本，建议按照合同条款约定的确认收入时点，并综合考虑项目的实际情况，搜集项目完成进度的外部证据作为结转收入成本的依据，从而避免了企业所得税纳税时间上的差异带来的税务风险。

（五）项目“存货”余额占预收账款的合理比例

设计项目按照完工百分比法结转收入成本，从而产生项目已发生成本未结转至“主营业务成本”部分的余额（简称“存货”），在年度审计过程中，此部分余额占项目预收账款的比例经常会被审计人员产生质疑。首先预收账款余额应为项目定金，其次应为项目按合同完成的两个阶段之间的预收账款部分，在项目盈利的情况下，理论上没有存货余额，从公司整体考核，存货余额应小于剔除项目定金以外的预收账款部分。四、结语采用项目工日管理，根据历年原始工日数据、项目成本分析等数据积累，可逐步建立项目标准工日和标准成本定额，可用于预估拟承接项目的利润率，减少亏损项目承接，降低公司风险，有效支持项目经理决策。引入项目工日管理，不仅能将成本分解至项目层次，还可以进一步核算至阶段层次，为管理者提供更加精细的成本数据，提升决策的有效性。按照项目核算后，财务人员将获取企业所经营的核心业务的基础数据，这将使得财务数据将可在不同层面和多角度加以分析和应用。在此基础上，项目管理通过与管理会计的相互渗透与有机融合，以财务的专业角度对核心业务数据进行信息化加工处理和分析整合，形成“财务业务一体化”、“财务数据业务化”。项目管理具有很强的实践性，集合了法律、财务、税务、工程、计算机等多学科知识。因此，需要企业在组建跨专业的项目管理团队并采用合适的组织架构进行有效管理的前提下，借助信息化的手段，通过项目全生命周期的管理，才能达到项目的预期目标。建筑设计企业的财务人员应该深入研究我国建筑设计企业财务管理问题，创新企业财务管理策略。

参考文献：

[1]丁丽莎“工日”考核法在山区供电所的运用，农村电工，2015（5）15

[2]赵团结，财会人员如何有效参与项目管理，财务与会计，2018（6）87

[3]吴桂珍，勘测生产中定额工日管理，城市勘测，2009（140）

作者：周好 单位：广州华森建筑与工程设计顾问有限公司

第三篇：建筑企业工程项目成本管理问题探讨

摘要：成本是万源之本，建筑企业想要提高市场竞争力，就必须提高工程项目的质量、减少重复工期，降低工程成本，提升工程项目成本管理水平。所以项目成本管理是建筑企业发展的关键，是提高企业经济利益的重中之重。本文通过对建筑企业工程项目成本管理的论述结合建筑企业自身特点，分析了目前我国建筑企业工程项目成本管理中存在的问题，针对这些问题提出了相关完善措施。

关键词：工程项目；成本管理；建筑企业

随着我国经济的快速发展，国家对基础设施建设的投资大幅增长，建筑行业整体规模不断扩大，这对于建筑企业来说是难得的发展机会。但我国的建筑企业大多都存在规模小，技术落后，产业不集中，管理理念缺乏等问题，建筑质量问题时常发生。另一方面，价格竞争日益激烈的市场环境，企业的成本不断变大，这些制约发展的因素出现，要求企业不断加强自身的经验管理水平，只有这样企业才能在狭小的利润空间里更好地发展下去。因此，工程项目成本管理变得至关重要。

一、建筑工程项目成本管理概述

（一）工程项目成本管理及相关概念

工程项目的成本，主要是建筑企业在施工过程中耗费的生产资源转移价值和劳动力价值的货币形式来体现的全部生产费用的综合。它是建筑企业经营管理水平的重要指标之一。建筑企业可通过对工程项目成本的监督与控制来判断企业经营发展状况，从而有利于管理者及时作出决策，保证企业经济利益得以实现。工程项目的成本管理，主要是将成本管理观念引至建筑施工项目中，按制定的管理标准，对施工过程中发生的人工、材料和其他必要的开支，实施严格控制。工程项目建设是一个周期长，程序多的过程，企业应尽可能地通过对施工过程的预测、计划、管理、分析、协调等活动降低项目成本，最终实现项目成本管理目标。

（二）工程项目成本控制原则

1.全面管理原则。建筑企业项目成本管理活动是企业管理过程中的一个系统工程，贯穿于整个建筑过程。全面管理项目成本就是积极做到全员参与和全程管理相结合的原则。企业想要遵守这原则一方面，应树立全员、全方位成本管理意识，积极培养全体员工的成本管理意识，并且制定有效的考核机制激发员工成本管理的积极性，做到每人、每事、每时都按照相关标准进行有效的成本管理。另一方面，工程项目成本管理是一个长期性工程，每一个阶段都需要严格控制，企业只有构建一个全面的管理体系，使有可能影响成本管理的所有因素都处于严格的管理下，才能达到成本管理的最好效果。2.目标管理原则。项目成本管理能否实现目标并取得理想的成效，目标管理十分重要。企业项目成本管理过程中，首先应制定相应的成本管理目标，并严格按照管理目标对施工过程监督和控制。其次，企业应将管理目标具体化，使目标尽可能地能够落实到部门或个人。这样企业就能形成一个全面的管理体系。在这样的体系下，如果哪一个部分出现了问题，企业也能及时进行协商、处理，使企业工程项目能够顺利的进行下去。3.开源节流原则。开源节流，降本增效，就是在同等工程项目的施工基础上，正确把握经济原则，适度降低工程成本，杜绝不必要的浪费，使企业利润增加，提高市场竞争力。

二、我国建筑企业工程项目成本管理存在的问题

（一）项目成本管理观念薄弱

1.对成本管理的重视不足。建筑企业管理者的管理思想和观点对企业发展方向和经营效益有直接影响。目前，我国许多的建筑企业对成本的管理没有引起足够的重视，成本管理工作被做成了经验管理的产物，因此导致在大多数情况下整个项目成本管理工作只有企业的相关财务人员参与，这无形当中就给企业的成本管理整体过程带来许多阻碍，可能还会给企业造成不必要的浪费。虽然企业的财务人员是成本管理的直接参与者，但不能只停留在一个层面上而应深入到全体员工中。另外，在企业成本管理过程中往往只看到了短期的经济利益，忽略了对成本管理实质的把握，没有重视企业的未来规划和展望，缺乏与时俱进的管理观念，导致企业的成本管理滞后。2.缺乏对专业人员的培养。建筑企业在我国的经济的发展中扮演着十分重要的角色，但对于企业来说，工程项目成本管理过程中缺乏专业人员，这给企业成本管理的每个工作环节都埋下了隐患，非专业的管理水平难以取得较好的效果，还易引发各种问题。这是我国建筑企业发展的一个重要制约因素，使得整个行业的管理水平一直处于较低水平。

（二）项目成本管理措施不到位

建筑企业项目成本管理是一个较为复杂的系统工程，每个环节、每个部门都必须协调配合，管理工作才能有条不紊的进行下去，某个环节没有认真执行或前后的管理工作不能协调都会使管理工作功亏一篑，所以，企业想顺利的实现成本管理目标必须要保证每个环节的管理工作都按照标准严格的执行下去。企业在项目成本管理过程中，需动态的监控每个工作流程。许多的建筑企业只把成本管理工作的重点放在建设阶段并且管理工作主要是事前管理，忽略了全程管理，使得人工、材料、设备不能合理配置，导致企业做出的许多预测不具有科学性，对企业的工程进度造成了严重影响，无形增加了企业的施工成本，难以实现企业经济效益与社会效益的统一。

（三）项目成本考核奖惩体系不科学

成本考核对于建筑企业成本管理来说是不可或缺的一个环节，企业的成本考核主要依据正确核算的成本，许多企业在成本核算方法上选择的不够合理，这就导致成本核算结果不准确，直接影响了成本考核工作的进行。另一方面，工程项目质量是评价项目完成效果的重要标准，企业还应在考虑工程成本的时候兼顾工程质量，不能在利润最大化的情况下仅考虑把成本降到最低，不利于企业建立社会声誉。其次，许多建筑企业没有一个完整的成本管理奖惩考核体系，项目没有严格按照标准去执行，使得项目成本管理的奖惩考核变成形式。

三、完善我国建筑企业工程项目成本管理的对策

（一）聘用和培养专业人才，普及成本管理意识

建筑企业要转变观念，将员工看为企业的资源，聘用专业的管理人员，另外企业应提升员工福利、加大劳动安全保障投入，避免人才较大的流失，从侧面上降低企业人工成本，增加必要的职业培训、创造良好的工作、生活和学习环境，通过人力资源的开发与管理，实现人力资本的升值，最终为企业培养更多专业人才，创造更大的价值。

（二）完善成本的过程管理

1.事前管理。企业在项目施工前，首先要以预期收益较好、风险较小、有保障资金、有较好的发展前景为标准进行筛选，确保没有亏损、资金困难的项目，尽可能的规避项目风险，为工程项目成本管理工作打下良好基础。主要包括以下三个方面：（1）对施工项目的施工图、地质资料、实施方案等相关资料仔细研究。在保证施工安全和项目质量的前提下，对施工的主要位置和具体的施工方案进行完善。企业还需到施工地现场勘查，补全项目地质资料的漏缺，依据施工地的具体地质情况，做出变化方案。认真查看招标文书，确定有无不确定因素，针对这些不确定因素制定相应防范措施。（2）仔细考察施工项目的规模与风险，根据自身实力理性选择合作企业。企业在遇到一些规模和施工难度较大的工程时，可选择其他的企业作为合伙企业，最大限度发挥各自的特长来完成项目，这样不仅可以降低企业工项目建设的整体成本也能为自己增强竞争力。（3）以量价到位为原则，对施工项目作出预算方案，为确定招标的报价提供依据，为企业实现预期的经济效益奠定基础。

2.事中管理。在材料管理方面。施工阶段消耗的材料是总消耗量的主要部分，企业必须通过多渠道了解和对比材料的可靠性，保证施工材料的质量，才能保证施工项目的质量。其次，企业应严格按定额标准来确定实际消耗量，积极改进项目施工技术，完善项目建设方案，加强施工现场管理，降低材料成本。最后，建立专门的材料采购部门，在保证材料质量的前提下择优购料，积极了解市场价格变化，尽可能规避由于价格波动给企业带来的无形损失。在设备管理方面。企业应合理使用设备，以施工进度和设备性能为依据，恰当分配设备，对于企业租入的施工设备，应合理分配使用时间，把设备的作用最大限度发挥出来。并且严格按照操作流程，注重设备的维修、管理、保养，使设备效用最大化。在人员管理方面。通过严格制定绩效工资等管理制度，及时发现人员分配问题，根据企业工程项目的完成进度、项目特点等因素合理分配人员，避免不必要的支出。

3.事后管理。企业在竣工结算阶段，应对照项目计划分析实际施工成本，查找问题，保证竣工结算工作的可靠性，另外，企业还应对项目施工成本的相关资料进行收集、保管，并建立专门的管理部门，为以后的工程成本管理工作提供参考。项目竣工后，企业要仔细查看应收账款的具体情况，对于项目应收款项要及时与对方结算。以实际的工程成本为核算的原则，提高核算效率，分析成本的主要构成和影响因素，制定和寻找以后对成本管理工作的目标以及降低成本的途径。

（三）优化考核奖惩制度

目前，我国许多建筑企业成本管理考核标准过于陈旧。首先，企业要完善成本考核体系，将材料、人工、设备成本等进行归集，把中心放在成本责任对象上。其次，将工程实际消耗的成本与制定的成本管理目标比较分析，查看成本管理工作各环节的执行情况，企业在注重管理数量的同时还应注重对项目的质量以及实现的效益。通过工程项目成本管理的考核与评价，对表现优秀的员工给予激励，对未到达目标的员工给予一定的惩罚。

四、结语

在市场竞争激烈的今天，我国许多建筑企业在项目成本管理方面都存在管理观念落后，对施工过程缺乏管理，管理体系不完善等问题，对企业的长远发展造成了严重的影响。建筑企业想要在激烈的竞争市场中占有一席之地，就必须提高自身竞争力，加强工程项目成本管理。

参考文献：

[1]庄尚标：《建筑企业工程项目责任成本管理》，人民出版社，2012年

[2]赵书义王强：《建设工程项目施工成本管理》，中国电力出版社，2012年

[3]何成旗马卫周：《工程项目成本控制》，中国建筑工业出版社，2013年

[4]黄雄伟：《浅谈建筑工程项目的成本管理》，科技信息，2008年14期

[5]阮锦江：《建筑工程项目的成本管理与控制研究》，中国外资，2012年19期

作者：赵舒燕 单位：云南商务职业学院