企业成本管理存在问题及策略（8篇）范文

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第一篇：企业人工成本管理体系构建分析

摘要：目前，我国社会主义市场经济建设正处在重要阶段，各项改革开始进入深水期。作为我国经济核心的各种企业正在面临来自国际与国内的多重竞争，人力成本管理体系出现了很大问题。但是我国人工成本不能因为历史与传统因素而对企业发展产生不利影响，本文通过讨论企业人工成本管理体系构建，分析了可行方案，希望可以为我国企业人工成本管理体系成长发展起到促进作用。

关键词：企业；人工成本；管理体系；体系构建

对于我国的很多企业，因为历史以及传统的原因，人工成本都很高，不适应于我国经济社会发展的要求。虽然我国经济高速发展，企业利润也在不断提升，但是应当看到的是，由于企业人工成本管理体系构建不足，导致企业利润率不高，这个问题已经成为了影响我国企业继续发展的重要制约因素。本文结合我国企业人工成本管理体系发展现状，提出了构建现代化高效的企业人工成本管理体系，希望可以为我国企业节省人力成本，提高经济效益做出贡献。

一、我国企业人工成本影响分析

对于现代企业来讲，人工成本是否合理应当是由企业所能负担的成本费用而言的，企业为了保障自己的经济利益以及利润，就不能无限制扩张企业规模，更不能无限制上涨人工费用。从成本投入以及收益的角度来看，人工成本是一种消费要素，人工成本投入多少取决于它能为企业带来的效益的大小。换言之，投入一定的人工成本就应该产生一定的效益，人工成本投入的上限应当是企业人工投入收益，成本不能大于收益，这就是现代商业社会所必须遵循的原则。从学理角度来看，企业的人工成本核算应当是由企业的支付能力、现行经济社会的工资标准，企业员工的生活学习花费以及人力资源市场行情来决定。经过更加深入的分析之后就能发现，这三个因素是决定一个企业人力成本的比较直接的因素，但是并不是深层的原因。要想分析深层及原因，就应该对影响企业人工成本的因素从根本上入手，对于企业所存在的客观环境以及内部环境等因素进行进一步的挖掘。

经过研究发现，影响企业人力成本的因素主要有以下几个方面。第一，劳动力市场供应情况。劳动力供给如果充足的话，具体的讲就是企业需求小于市场供给时，人力成本就会因为激烈的人力资源竞争而降低，反之，人力资源成本就会上升。当企业因为要扩大经营，因而要扩大员工队伍的数量，就要多招募人员，此时就会提升人力成本，反之就会降低人力成本，但是会招募不到人员同时也会使已有人员离开企业。第二，企业战略。当企业战略要求向发展方向变化时，这个时候的人力成本就会因此而发生变化。但是企业的整体战略要求不管在哪个时期，都应当将整个人力成本水平管理在一个合理的区间内，既不能过高影响企业经济效益，也不能过低导致人力资源队伍离心离德，同时也不利于招募到高素质的人才。要让企业战略与人力资源保持一致，保障企业的成功。第三，社会劳动力生产率水平。生产力水平是社会生产力的一个重要度量因素，也是影响企业经济效益与成本的重要因素。社会劳动力的生产率水平高，企业就不需要招募那么多人，因此就会降低企业的人力成本，我国与发达国家劳动力市场最大的差距就是劳动生产率水平。第四，社会经济发展情况。我国的宏观经济政策，地方政府出台的地方性的扶持政策以及各种规章制度，我国的通货膨胀率，这些显而易见的宏观经济发展指标，都会影响企业的人力成本。每个人都会受到这些因素的影响，企业也不例外。

二、企业人工成本管理体系构建

1.健全人工成本弹性管理机制

企业人工成本的弹性管理机制，就是通过掌握企业人工成本的变化动态，从动态的角度通过对人工成本的变化幅度与人均增加、人均收入、人均成本等因素进行控制。企业管理者应当及时了解企业的各项物质成本以及人力成本的动态变化，做到有效控制和监理企业生产经营的各个环节，尤其是每个环节中的人工成本费用支出。中国很多企业在人工成本管理改革过程中都使用业务收入以及企业税前利润作为确定企业总体人工成本的参考依据，同时作为很多开源节流措施的制定依据，依此制定各种奖励措施。

2.改进企业工资总额决定机制

在大多数企业，员工工资都与其效用挂钩。企业应当明确现代企业制度中的产权关系，加强企业对收入分配的自我控制能力，逐步实现工资总额的自主管理。只有企业都可以将工资总额纳入自行管理，才能够拥有足够的自我管理能力。很多企业都把工资总额增长额度限定在低于企业利润增长幅度以及企业生产力增长幅度，但是这个比例是多少，很考验企业的管理能力。我国认为，工资总额增长数字与企业生产力增长幅度的数字之间的比值，应该在0.75左右是比较合适的，但是我国国企一般在0.376左右，非公有制企业在0.6左右，远远不能达到0.75这个数值。

3.完善企业人工成本预算管理体系

预算管理是企业内部管理的一个重要手段，这是量化企业管理的一项重要手段。实施人工成本预算管理，有利于科学进行对于各单位各部门的科学管理。企业管理部门应当建立严格的人工成本预算管理体系，让人工成本管理在企业生产经营全程都可以制度化、规范化、完备化。各项人工成本的预算编制与使用管理都应该建立合理严格的制度，尤其是预算制定以及审批过程。在人工成本管理过程中，应当重视预算控制的严肃性严格性，必须要严格控制预算执行，严格查处超预算支出行为。同时要分析在哪些方面做的比较好，继续坚持。在一个预算年度之后，对于预算执行的情况应当由管理部门牵头，进行严格的考核审理。对于预算使用情况要与往年数据进行比较，分析出企业经营管理进步之处，提出进一步提升的方法。对于超预算支出，应当要仔细研究超预算行为发生的原因，分清楚责任，到底是预算制定不合理还是预算执行情况不好，这些对于改进企业的人工成本管理有着重要作用。

三、总结

在中国全面改革开放的背景下，大力加强企业人工管理管理体系构建，对于企业发展有着重要的意义，应当引起全社会企业的共同重视。

参考文献

[1]楼志刚.论企业人工成本管理[D].武汉理工大学，2002.

[2]胡志强.国有大中型企业人工成本管理调控研究[D].西北工业大学，2007.

[3]成岗.企业人工成本管理问题及对策研究分析[J].现代商业，2013，（6）：179-180.

作者：陆静超；张丁微 单位：沪东重机有限公司

第二篇：生产企业精细化成本管理探究

摘要：精细化成本管理是一种以企业的全局为管理对象的成本管理方法，是将精细化管理理论应用在成本管理之中。降本增效、提升企业核心竞争力是企业在市场竞争中立于不败之地的必由之路，文章从五个方面探讨了如何通过精细化成本管理使企业达到控制成本、提高利润、创造效益的目的。

关键词：生产企业；精细化管理；成本控制

精细化成本管理是将传统成本管理融入企业生产经营管理全局的一种成本规划、成本分析、成本控制和经营业绩评价的行为活动总称。精细化成本管理的特征体现在企业生产经营的全过程之中，包括产品流程设计、采购、产能管理、提高产品合格率、库存优化等生产管理方面，也包括员工效率、员工节约意识的培养等方面。

一、精细化成本管理的有效措施

(一)精细标准相结合

标准化作业流程是现代工业的通行做法，由于规模报酬递减是一种普遍性的生产规律，因此，为了改善企业生产的投入产出效率，强调创新对企业挖潜的作用，具体到生产作业，精细作业就是一种标准化管理的创新途径，它是在更深层次上的标准化。对于生产革新过程中，精细化从系统层次上强调精细化管理，同时应注重标准化建设和精细化管理的结合，将精细作业思维融入标准作业、标准流程、绩效指标的制定中去。

1.基础工作精细化。这里以采购管理为例，为了降低产品的生产成本，首先应控制采购源头原材料的成本。为此要建立一套完善的采购管理制度，制定合理且高效的采购流程。其次，应对采购人员设定相应的职权范围，同时实行阳光采购，增加采购的公开度和透明度，防止采购过程中的暗箱操作。第三，可以对采购物品进行价值分析，寻找价格更低的替代品。第四，实行规模化采购，实现采购成本最小化等。

2.管理单元标准化。比如以生产管理环节为例，其标准化作业包括生产制度标准化、生产组织标准化、生产流程标准化、产品质量标准化等。首先要通过市场需求分析与客户满意度分析，建立能够占领市场的产品标准，同时提高产品生产率。其次，建立以产品标准为中心的产品质量保证体系，稳定市场占有率。第三，将标准化向纵深推进，支持产品研发，使产品体系具备较强的市场应变能力。

(二)综合效益最大化

综合效益最大化原则是以尽量少的消耗和资金占用，取得最大的有效成果和完成组织的既定目标。在管理活动中，管理者必须树立起以综合效益为主导的观念，把追求效益作为组织和管理活动的准则。首先，在产品产量波动的情况下，提高产出率充分体现了以少量资源取得最大成效。其次，在精细管理的每个环节进行系统化、规范化的管理，具体项目制定不同的管理方案，以节约成本，减少资源的能耗，以最有效的途径达到计划目标。以上充分体现了精细管理过程中运用了综合效益调控原理。在对综合效益的考察过程中，作为以生产为主导的作业单位，应以作业产量为核心考虑指标，最大限度的完成公司对产量的任务，但与此同时，也必须站在公司的角度，思考关系公司经济效益的因素，如生产成本、经济收益与耗费比率等经营性指标。

(三)定性定量相结合

制定精细化方案时，定量原则将作为方案的主体思路，量化指标能最大限度的体现公正与效率，能给执行人以最好的指导原则。但是，定量管理并非适合所有的情境，为了将精细量化指标贯彻执行到位，必须依靠全体职工的主动性、创造性和积极性，也必须考虑生产中复杂、多变的实际情况。因此，在制定精细化方案时，也必须考虑定性指导原则，最大限度的激发生产者、管理者的热情和责任心。定量和定性相结合的思路能最大限度的包容生产、管理过程中的各种目标，实现企业的综合效益最大化。

1.量化管理目标。量化管理是以数字化为基础，从企业战略管理目标出发，对作业流程进行标准化管理。对目标、资源和流程的量化要做到依据科学、优化全面、关注细节。

2.定性管理目标。第一，管理目标的建立要以人为本，要注重培养全体员工的节约习惯与成本意识，可以通过专题讨论、专题教育等方式对员工进行精细化成本管理理念的培训，让员工意识到浪费掉的都是利润，节约从小处开始。同时，领导要做节约的典范，带领员工立足岗位从细节做起，培育企业自身的精细管理文化，营造精细作业氛围，以精益求精的态度面对生产和效益问题。第二，重视“找问题”和“挖潜力”的思维培养。通过查找漏洞、分析原因、对比先进、寻找差距，提出改进方案，深挖管理潜力。

(四)先进实用相结合

企业成本控制的分析必须体现出先进和实用相结合的原则。首先，精细化方案必须突出具有综合评价能力的先进性。建立和完善从公司、生产单位、部门、班组直到个人的分层考评体系，进行效益与效率的评价考核。其次，精细化方案必须突出实用性，方法步骤必须明确，要切中要点，抓住生产经营环节的关键点，细化指标必须可控，可作为考核标准。

(五)细化效益评估体系

为了科学全面的对精细化管理进行评价，文章主要提出三个方面指标：生产技术指标、经济指标、效果指标。

二、结束语

随着现代企业市场竞争的不断加剧，企业必须通过降本增效的方式为自身发展赢得更大空间。通过精细化成本管理从企业生产经营的各个环节入手，将精细化与标准化有机结合起来，动员全员参与，完善效果评价体系，从而达到有效降低成本，提升企业核心竞争力的目的。

财参考文献：

[1]刘俊勇，韩向东.精细化成本管理[M].北京：机械工业出版社，2009，10.

[2]闫萍.浅析企业成本精细化管理[J].会计之友，2011，24：28-29.

[3]胡鹏.企业精细化成本管理分析[J].化工管理，2013，20：23.

作者：简单；黄义红；王颖；李霞 单位：内江职业技术学院

第三篇：现代企业制度下企业成本管理问题分析

摘要：现代企业的成本管理，是指企业对生产成本进行分析与调整的管理模式，其目的在于寻求生产成本的最低化。企业成本管理应秉承“科学”、“创新”、“全面”的管理理念，建立包括“产、供、销”全过程的先进的成本管理模式、以技术开发费用为核心的新成本核算方法、以及基于全员参与的成本管理责任制度，以提升我国企业的成本管理水平。

关键词：现代企业制度;成本管理;问题;研究

在现实社会中，市场中的竞争也可以被看做是成本管理的经济竞争。生存需要依靠两个方面，一方面是不断提升生产效率，另一方面是最大限度节约成本，这样企业才能在残酷的市场中站稳脚跟。成本管理作为企业基础经济活动，与企业的经济效益和利润水平息息相关。优质高效的成本管理体系是企业管理升级、在残酷竞争中立于不败之地的不二法宝。

一、企业成本管理的重要性

现代企业的制度的逐步建立，使企业内部的各项工作有了更加严格的标准。在企业管理中，成本管理是经营决策的最重要的基础。与传统的成本管理体制不同，传统企业成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。而现代企业管理体制凸显出管理的全面性，即对全员、全面、全过程的成本管理。成本管理不仅能够降低企业成本，为企业扩大再生产创造条件，还能通过成本管理增加企业利润，提高企业经济效益通过成本管理，帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。随着市场竞争的日益激烈，建立起完善企业制度是必然趋势，而对企业内部成本管理模式进行优化是必然前提。

二、企业成本管理遵循理念

企业成本管理需要遵循科学的理念。首先，要坚持开拓创新，现代企业管理模式要打破传统观念，走别人没有走过的路，开拓进取，不断创新前进。其次，要将现代管理理论运用到企业日常管理中，以科学的理论作为实践的指导和依据。努力探寻适合企业发展的成本管理理念。最后，要善于借鉴先进的管理制度。在市场经济环境下，我国可以借鉴国外相同境遇下的方法理论，结合我国企业经济状况，对国外理论修改后进行利用，使企业成本管理制度得到完善。

三、现代企业制度下的成本管理问题

1.缺乏对成本管理工作内容的正确认识。目前，我国很多现代企业存在的一个基本问题就是，不能正确认识成本管理工作的实质，片面地认为成本管理就是对产品生产过程中经济活动的协调和控制，而忽视了产品设计、销售以及质量等环节对成本的影响，也就是说缺乏完全成本管理的概念。现代企业制度下，企业的成本管理工作应该贯穿于“产、供、销”全过程。除了生产环节，成本控制的重点还应当在此基础上向设计环节与销售环节逐步延伸。而有为数不少的企业没有及时认清这一点，依然运用原来的成本管理模式，就不能“及时、准确”的对企业经济活动，特别是生产、销售决策做出积极的改变与适应。

1.1缺乏先进的成本管理模式。许多企业虽然熟悉先进的管理模式，但是实际上，对于先进管理模式的认识，只是表层的理解，未能充分理清内部关系，从而阻碍了先进管理模式的有效运用。除此之外，我国企业成本管理的思维也存在落后现象，在管理上没有实质上的突破与发展。现代企业制度下，企业不仅需要引入全成本管理的新观点，还要及时的消化，内化为符合企业实际情况的成本管理新观念，再将其适当的改进和完善，制定相应的管理措施应用到生产经营活动中，实现成本管理的创新。

1.2缺乏完善的成本管理责任制度。企业缺乏完善的成本管理责任制度，主要表现在企业员工对成本管理的认识还不足，缺乏成本管理相关知识，因此导致企业整体的成本管理意识较为薄弱。甚至认为企业的成本与自己的利益毫无关联。很多企业虽然制定了相关的成本责任制度，但是缺乏科学性和可操作性，再加上企业员工自身的综合素质不高，使成本责任制度无法落实。这样一来，企业的成本责任制度形同虚设。

四、现代企业制度下企业成本管理改进策略

1.注重成本管理的核心。根据相关数据显示，很多企业的成本消耗大部分是在设计环节，而生产环节的成本占比并不高。因此，企业要注重成本管理的实质，抓住工作重心和关键环节，将成本管理的重心从单一的生产环节逐渐转移到包括产品设计研发及销售等方面，建立全过程成本的理念。其中技术研发成本是成本管理的核心，因此，现代企业要及时转变思想观念，将新技术应用阶段产生的各项成本，列为企业成本管理中的关键。

2.寻求先进的管理经验和方法。对于其他国家来说，我国的企业成本管理仍然处于初级阶段。初级阶段意味着我国还有许多需要学习的东西，正处于一个成长期。现代企业要想学习国外的新型管理模式，就必须及时的引入新的理念和管理模式，并不断探寻属于我国企业、适合我国企业发展规律的新模式，不断提升企业的成本管理能力。例如，国外的企业均设有专门的成本计划部或者成本控制部，和财务部门分开，细化内部分工，同时设有成本预算科与成本控制科等。

3.增强员工对成本管理责任心。企业文化的凝聚力主要依靠的是员工，员工的意识对于企业的成本管理十分重要，甚至是决定着企业的成本管理是否有成效。为了增强员工对成本管理的认知，企业必须对员工进行定期培训，使员工认识到自身的利益与企业的利益息息相关，员工自身与企业是互惠互利的有机整体。员工只有具备成本意识，才能够认真的对待自身的工作任务。同时，企业还要对员工进行合理奖惩，调动员工积极性。这样员工才能时时刻刻替企业的利益着想，站在企业角度思考问题，从小的细节帮助企业节约成本。配合企业并且按照企业成本管理制度做事，使企业有效降低成本。

4.坚持成本管理的合法原则。现代企业制度下，企业成本管理改进策略中，还要坚持成本管理的合法原则。成本管理模式改革后，管理方法要符合国家相关的法律法规和政策制度。例如，《我国的股份制企业试点法》规定，企业的经营活动和财务管理工作，应遵守国家的法律、法规，并接受财政、税务机关的检查和监督。国家出台的政策是从企业的全局出发的，有利于国家对成本管理进行宏观调控。因此，无论企业采用何种管理方式，必须坚持成本管理的合法原则，遵守国家法律法规。

五、结语

现代企业之间的竞争追根究底是经济效益的竞争，而企业的经济效益很大程度取决于成本的控制和协调管理水平。为了使企业在激烈的市场竞争中占据优势，企业成本管理应秉承“科学”、“创新”、“全面”的管理理念，建立包括“产、供、销”全过程的先进的成本管理模式以及以技术开发费用为核心的新成本核算方法，基于全员参与的和成本管理责任制度等，以进一步提高企业经济效益，提升企业的成本管理水平。

参考文献：

[1]吴尚.浅谈中国现代企业制度下成本管理的理论与实践[J].商场现代化，2015，09:106-108.

[2]柴玲素，左琳琳.现代企业制度下的成本管理问题研究[J].商场现代化，2016，07:88-89.

[3]辛寅男.现代企业制度下企业成本管理问题探析[J].企业改革与管理，2014，13:6.

[4]周璐.浅议现代企业制度下成本管理及其改革措施[J].财经界(学术版)，2012，05:85-86.

[5]牟华娟.新COSO框架下内控制度在航运企业成本管理中的应用研究[J].交通财会，2017，03:28-38.

[6]吴尧.钢铁企业去产能背景下成本管理问题分析——以首钢通钢为例[J].中国管理信息化，2017，01:32-33.

作者：敖进刚 单位：四川蜀羊防水材料有限公司

第四篇：造船配套企业成本管理实践与思考

摘要：本文对成本管理的相关事项进行了分析，介绍造船配套企业成本管理实践中的经验，提供了降本增效的可行方法。

关键词：成本管理；成本核算；降本增效

企业成本管理关系到企业的生存和发展，必须认真地探索适合自身发展的成本管理之路。在船舶建造行业中，成本管理有其独到之处，本文针对船舶配套企业的成本管理进行简要阐述。

1成本管理的难点

1.1普遍存在的管理惰性

成本控制的效果往往会随着时间的推移而减弱，所有的管理举措都存在边际效用递减现象，特别是针对某一具体的成本控制，由于实施者思想上往往存在惰性，体现在行动上则是执行力变差，甚至有的降本措施变成应付了事，根本无法达到预期效果。为了消除管理惰性，监督检查是必需的手段，对基层执行部门的宣传引导也要不断改进，需要为基层员工提供易于接受的降本认识，例如提出“某一工序加工过程的成本可否再降一元钱？”、“每单吨产品成本降低一元钱，一年可以少做多少吨产量？”，这些直观的要求可以让生产者更易理解降本的实效，不断地克服思想上的惰性。

1.2成本费用逐年增长

由于人工成本逐年刚性增长，外购材料、外购服务、外购燃料动能等有其市场价格，故成本管理在许多时候都是被动的，传统订单式配套加工业务的成本管理如何走出被动型成本控制，转型到战略成本管理，还有很长的探索之路。

1.3成本控制难度较大

成本管理的成本分析较难掌握，造船配套企业往往是“有什么就吃什么”，每年接获不同类型、不同图号非标准的代工产品，处于市场价值链的低端，成本核算只能采用分批法。由于同一类型产品的材质、单价可能不同，加工工艺也存在差异，使得成本结果差异很大，提出的成本控制措施也不得不迁就订单的要求。

2成本管理的探索

2.1成本管理模式的选择

成本管理模式包括：标准成本法、责任成本法、ABC作业成本法、成本企划法、战略成本管理等。各种方法都有其独有的作业方法和存在价值，都是经过管理实践的检验并行之有效的，因此选择什么样的成本管理模式是没有标准路径可循的，只有结合企业的实际经营情况和管理情况进行选择。

2.2成本管理中的成本核算

成本核算的最终目标是真实反映产品的成本数据，目标是明确的，但做起来却是很难的，特别是对以订单式生产的造船配套企业，由于没有品牌产品，生产加工能力主要是适应市场不同客户需求而配置的，多订单小批量甚至是单件的加工任务是其行业的典型特点，如果为了管理的需要必须区分每一种产品的成本，只能采取订单法进行成本核算。当每年存在大量的订单品种时，按每个批次一个工号进行全过程成本核算，故分批法成本核算对管理能力的要求是非常高的。

2.2.1直接成本

材料必须有完善的材料仓库管理记录，按每个工号的产品进行材料成本的归集；生产工人的人工成本以工时费用记入到每个工号的产品中去，当出现工号差错或记帐不及时的时候，成本差异将不可忽视。

2.2.2间接成本

如在同一场地或在同一时段加工多个工号的产品时，燃料动能的费用将无法直接归集到产品中去，只能选择一定的分配依据将费用分配到多个产品中去。分配依据可以根据产品的特性选择工时、产值等，这需要基层生产部门做大量的记录工作。

2.2.3专项费用不同工号的产品

有着不同的工序或工艺要求，必然有一些专门的费用发生，这些费用就必须进行专门的归集，这需要经营生产部门分门别类做好台帐记录。

2.2.4制造费用必须按一定的分配标准

进行费用的分配，这种分配标准取决于管理者的选择。当然，制造费用中不同的明细费用可以选择不同的分配标准，这种做法可以提高成本的准确性，但需要更多的管理精力。2.3成本中心与利润中心造船配套企业可以根据经营业务的特点及分层管理的要求，将企业分成不同的业务分支机构或管理部门，以达到提高效率的目的。利润中心与成本中心管理模式也不是一成不变的，企业在发展、市场在变化、产品在升级、对手在进步，企业的管理是以效率为优先、以效益为目标，在不同的时期对业务部门可以采取不同的成本管理模式。

3降本增效的实践

降本增效不仅是企业求生存的手段，也是企业谋发展的长久之计，控制成本的能力是企业核心竞争力的重要体现。降本增效、控制成本的方法和途径很多，不同的行业、不同的企业有自己的特点，造船配套企业存在一些基本的成本管理办法。

3.1将成本控制与预算管理相结合

（1）成本控制的特点：①物料清单（BOM表）结构复杂且为动态。由于按照造船企业设计的图纸进行小批量生产，经常出现边设计边施工的现象，BOM表随产品项目的不同而不同，通常有数万条记录之多；②加工工艺线路定额表是动态的。小批量生产工艺线路定额表，随产品项目的不同而不同，且结构复杂、数量大；③目标成本的制定与控制也是动态的。在信息化条件下，以经营管理为龙头、以技术管理为基础、以成本控制、交货期控制、质量控制为中心开展联动控制，以提高经济效益为目标。

（2）成本控制控制模型：根据成本倒轧目标成本的思路，构筑基于作业成本的“目标成本→设计成本→采购成本→生产成本→实际成本→成本分析及反馈控制”成本控制模型。实施全面的成本控制，才能对生产经营过程的每个环节都进行控制，从而取得最佳的成本控制效果。制订合理的激励政策，使责、权、利三者有机结合，加强预算过程的监控，严格执行绩效考核，将员工的收入与部门的效益挂钩，确保预算目标的完成，建立约束有效、激励规范的财务管理模式。

3.2加强产品目标

成本管理对重点产品或重大的合同订单，从接单开始做好成本企划，加强合同评审，防范经营风险，锁定成本目标，落实成本控制措施，加强制造过程的跟踪与反馈，出现差异时及时纠正，不断地总结经验，提高生产效率和经营效益。

3.3从产品设计入手，从源头控制

成本产品的开发设计、工艺施工设计是控制成本的首个环节，也是控制成本最关键的环节。在技术设计环节进行成本设计，可以达到事半功倍的效果，在不降低产品性能的前提下通过优化型式设计、改进工艺流程等方式，提高材料使用率、减少工作量，从而达到降本增效的目的。

3.4在加工制造环节降低

生产成本生产环节是成本的主要来源，抓住关键工艺环节进行降本增效，主要通过设备设施改造、提高材料利用率、控制产品质量、改进工艺、提高工效、提高工序间质量、提高管理水平等，达到较好的降本增效。

4成本管理的几点思考

4.1社会责任

成本管理的目的是控制成本、降低成本、追求效益最大化、实现企业价值最大化，但企业也是社会的一份子，创造财富不是企业为社会做贡献的唯一职责，保护员工和公众安全、提供高质量的产品或服务、走资源节约型、环境友好型发展模式、提高员工福利待遇等都是企业应尽的社会责任。

4.2管理目标

成本控制的对象分可控成本因素和不可控成本因素，市场价格就属于不可控成本因素。劳动力有市场价、材料有市场价、燃料动能有市场价，市场价格不随企业管理者的意志为转移，从提高效率的途径来讲，成本管理是无止境的。

4.3考核机制

新的EVA（EconomicValueAdded经济增加值）考核机制对成本管理提出了更高要求。在EVA考核机制下，企业管理者会控制投资的欲望，转向企业内部的挖潜改造能力提升。效益的增长压力会传递到管理的各个方面，除了对外开拓经营、提高产品科技含量、增加技术附加值等主要手段外，对成本控制也将提到更高的层次，降本增效成了企业发展的主要途径。

5结语

造船配套企业经济发展与企业成本管理息息相关，加强成本控制，努力降低成本，不断提高产品质量，使企业在激烈的市场经济的浪潮中立于不败之地。

参考文献

[1]汪方军,万威武,王平心.作业成本管理与成本企划的比较与集成研究[J].四川会计,2003（7）.

[2]吴君民,魏晓卓,宁宣熙.基于作业成本的船舶制造企业目标成本控制[J].中国造船2008(02).

[3]赵莲鸿.浅谈企业会计核算存在的问题及完善[J].财务与会计,2012,（5）.

作者：潘淑英 单位：广州船舶工业公司

第五篇：中小企业精益成本管理现状

摘要：当前，由于外部经济环境的复杂多变，再加上原材料价格上涨、人员工资增加，使得中小企业的成本不断攀升，大量中低端技术产品的利润空间剧减，中小企业必须转型为精益制造企业才能保持低成本优势。文章以宁夏地区为例对中小企业实施精益成本管理进行探讨。

关键词：宁夏地区；中小企业；精益成本管理

一、中小企业实施精益成本管理的必要性

精益成本管理理论最早发源于日本，是从丰田公司提出的“准时化生产”演变而来，对于强化生产型企业的成本控制与供应链管理具有显著作用。在我国经济发展进入新常态，经济下行压力大，国家提出“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念背景下，借鉴日本的精益成本管理理论对我国企业的成本管理有着较强的适应性和实用性。宁夏地区地处偏远，是我国经济发展水平较为落后的省份，宁夏地区中小企业的总体管理水平落后于东部沿海地区。因此在国家实施西部大开发战略的进程中，宁夏地区中小企业必须抓住机遇，利用精益成本管理进行企业管理的改革与创新，结合西部民族地区特点，将ERP、SCM、CMIS等一批先进制造管理技术融入到企业生产经营的全过程，开发适合宁夏地区中小企业特点的精益生产模式和管理机制，从而逐步提升宁夏地区中小企业的国际竞争力，在经济全球化的浪潮中与国际市场接轨。目前，宁夏地区广大的中小企业还是普遍采用粗放式管理模式，成本管理手段较为落后。随着企业原材料价格、人员工资不断上涨，中小企业生存和发展面临的压力越来越大。要想改变成本管理的现状，中小企业必须改善和提高成本管理思想和方法，由传统的粗放式管理转为精益管理才能保持低成本优势。因此，以消灭“浪费”为理念的精益成本管理方式值得宁夏地区的中小企业采用。

二、宁夏地区中小企业实施精益成本管理的影响因素分析

笔者通过访谈和问卷调查的方式对宁夏地区的服装、餐饮、食品、贸易流通、制造加工、文教体育等行业的中小企业进行了调查，调查对象主要为企业的财务人员和中高层管理者。通过对调研资料进行整理分析与归纳，发现以下因素影响与制约着宁夏地区中小企业精益成本管理的实施。

（一）企业管理者对精益成本管理的实施在思想认识上存在重大误区。

1.认为企业成本管理水平低，硬件基础差，无法实施精益成本管理。在访谈中，谈到精益成本管理时，有些管理者和财务人员就会说：“我们企业人员素质较低，技术落后，还不具备实施精益成本管理的条件”。他们认为精益成本管理要求零库存和快速应对市场变化，要从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业的供应链成本，这对宁夏地区中小企业来说要求过高；他们认为，这样的管理模式只适合于日本丰田这样具有先进技术的大公司，宁夏地区的中小企业根本做不到。

2.认为精益成本管理仅仅是一项技术，只要花钱就可以照搬。一些受访者认为，精益成本管理不过是一项技术。企业只需进行一定的投资引进优质的软件和设备，通过培训就可以掌握精益成本管理的精髓，就可以在企业全面开展实施。事实上，即便有些企业应用了精益成本管理的工具和方法，也并不代表它就是精益成本管理企业，关键在于企业要培养精益文化，使精益成本管理深入人心，实现员工自主管理，并且长期坚持，这是一个持续改进的“精益之旅”。

3.认为精益成本管理只单纯用于降低成本，是生产部门的工作，与其他部门无关。通过调研发现，很多受访者认为，实施精益成本管理的目的就是降低成本，而降低成本是生产车间的事情，和其他部门无关，即使有关，关系也不大。实际上，精益成本管理的宗旨以消灭“浪费”为理念，它要求企业在日常运营过程中不仅要维持正常的生产运行，还要在企业整个供应链环节中“杜绝一切浪费”。

（二）缺乏精益成本管理方面的人才。由于在实施精益成本管理过程中涉及到许多精益生产和成本管理的专业技能和知识，只有掌握了精益成本核心理念的中高级管理人才才能更好地推进实施，只依靠企业自身的力量很难学习到精益成本管理的精髓。而宁夏地区中小企业本来就缺乏中高级的管理人才，在推行上很难达到要求。

（三）成本管理模式落后。宁夏地区中小企业多属于劳动密集型企业，成本控制一般采用传统的成本管理流程，以劳动分工为基础，运用台账进行成本统计与核算。这种成本管理方法属于事后分析，成本信息一方面不够精确全面，另一方面，由于成本信息的统计与传输无法做到快速及时，不能被企业各个相关部门共享，因此无法为精益生产提供成本分析的全貌，不能为消除浪费提供决策依据。

（四）基础设施与信息技术条件薄弱。实施精益成本管理需要一定的基础设施，其中交通运输和通信条件是实施精益成本管理的重要保证，企业间通用标准的使用、信息的相互交换、资源的共享等，都有赖于一定的基础设施的建设与完善。而宁夏地区地处偏远，交通运输不便，通信设施较为薄弱，严重制约了企业实施精益成本管理。

三、宁夏地区中小企业实施精益成本管理的对策

（一）树立全员精益生产方式下的成本管理意识。宁夏地区中小企业如果要持续健康地发展，全员上下必须树立精益生产方式下的成本管理意识。一方面，通过协调发挥职能部门在精益推进过程中的重要作用、加强精益培训工作的力度、提高员工的精益意识来营造精益氛围，达到“上质量、下成本、提效率、增效益”的目的；另一方面，要求全员参与精益生产，对企业处处存在的浪费现象进行思考，并进行持续不断的改善活动。特别要求企业车间生产人员必须具有强烈的成本意识，要深入了解现场存在的浪费现象，诸如在生产过程中经常存在的人力、物力、财力各方面使用不当的情况；或者没有节制、管理不善造成的浪费。要坚决反对并且纠正在生产过程中存在的各种严重浪费现象。另外，产品的生产过程是产品成本的形成过程，生产人员需要合理采取各种措施，把成本控制在规定的目标成本范围内，树立控制成本的观念。只有在全企业范围内强化全员精益生产方式下的成本管理意识，才能更好地开展成本管理工作。

（二）采用培养和引进的方式，打造宁夏地区的精益成本管理人才队伍，切实推进精益成本管理。针对宁夏地区中小企业缺乏精益成本管理人才的现状，本文认为，政府、行业、企业应三方携手，采用送出去和引进来的方式，积极培养、打造属于宁夏地区的精益成本管理人才队伍，全面切实推进精益成本管理，提升宁夏地区企业的市场竞争力。在具体做法上，一方面可以和国内外的一些在精益成本管理方面具有资深经验的咨询公司合作，或者委托类似的第三方市场机构对宁夏地区企业开展精益成本管理的咨询与整改活动；另一方面，邀请国内知名专家深入到宁夏本地的中小企业中，开展精益成本管理技术指导，并对企业生产车间优秀的一线一级员工进行精益生产成本管理基本理论和方法的培训，以便在把握宏观方向不出错的同时培养企业自身的中高级应用型管理人才。

（三）构建“互联网+精益成本”管理模式，推行供应链管理和目标成本管理。为了在宁夏地区中小企业中推行精益成本管理，需要构建基于“互联网+精益成本”的管理模式，大力推行供应链管理和目标成本管理。一方面，由政府相关部门搭建商贸与物流综合的电子商务平台，同时利用原有的电子商务协会和物流与采购联合会的组织资源优势与社会关系资源优势，对宁夏地区中小企业进行分类、整合，将具有类似业务的中小企业整合为一类大规模的松散型的联合组织，实行采购、销售、物流的联合协作行为，在相互共享资源的同时，从大供应链的角度出发，运用互联网信息技术，实现供应商、生产商、零售商、第三方物流等企业生产经营与业务流程等相关活动的全面融合，将企业的原材料采购、产品设计、生产过程、销售状况、物流和服务等环节全部纳入到成本核算的网络系统中，使企业能够在事前、事中、事后全方位地控制供应链成本，不断消除无法为客户增值的作业，尽可能降低资源耗费，在实现企业总成本最优管理目标的同时，提高企业完成作业的效率和质量，显著提高企业的竞争力。另一方面，需要大力推行目标成本管理。

目标成本是指企业在开展业务之前所确定的最低成本，是企业职工进行成本控制的奋斗目标，是为实现目标利润而预先设定并力求达到的成本指标值。为实现目标成本，宁夏地区中小企业需要构建“互联网+精益成本”管理模式，通过覆盖全部业务流程的互联网系统，以“细”为出发点，大到公司、小到班组甚至岗位业务环节，对每一项具体的成本费用支出，均建立一套相应的业务规范和目标成本考核标准，在总量控制的基础上，将目标成本考核指标落实到人或物，对责任人或单位进行考核，实现费用可比、可控、能控，严格进行成本费用控制，进一步提高宁夏地区中小企业的精益成本管理水平和竞争力。

综上，精益成本管理是一项长期性的系统工程，更是一种全新的管理理念与管理模式，需要众多的中小企业在向世界一流企业借鉴学习的同时，结合所处地区的区域特点和本企业的实际情况，不断创新，提高精益成本管理意识，注重企业精益成本管理文化建设，发动全员参与精益成本管理，采用互联网信息技术，与时俱进地变革精益成本管理模式，最终推动中小企业管理与国际标准接轨。

参考文献：

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[4]高玲.基于精益价值链的建筑企业精益成本管理研究[J].会计之友，2016，（01）.

作者：黄丽霞 单位：北方民族大学商学院

第六篇：探讨会计成本管理提高企业经济效益

摘要：会计成本管理效率的高低直接决定了企业整体经济效益，因此加强会计成本管理对企业的持续稳定发展具有重要意义。本文对加强会计成本管理的意义进行了分析，指出会计成本管理中存在的问题，提出加强会计成本管理提高企业经济效益的对策。

关键词：会计成本管理；企业；经济效益

当前，依旧有不少企业管理者忽视了会计成本管理的重要性，一味地强调企业经济效益最大化，导致会计成本管理发生了诸多弊端，进而阻碍企业各项经济活动的正常运行。所以只有加强会计成本管理，相关的管理制度才会更加的完善，会计人员的专业素质水平才会不断提升，企业才会实现预期的经济效益目标。

一、加强会计成本管理的意义

(一)有助于提升企业管理水平

会计成本管理在企业内部管理中占据重要部分，对企业的稳定健康发展具有较大的影响力。然而企业日常工作过程中财务部门的参与度并不高，为此，大部分企业管理者缺乏科学正确的会计成本管理意识，将重心全部放在了经济效益的实现上，给会计成本管理带来了诸多的漏洞问题。随着市场竞争的日渐激烈，会计成本管理发挥的作用越来越明显，只有会计成本管理质量得到不断提升，企业内部管理效率才会整体增强，使企业具备较高的市场竞争实力，从而处于市场最前沿，赢得更多的经济效益。

(二)保障企业顺利有序运行

对于任何企业而言，要想顺利实施各项工作，就少不了充足的资金支持，而这就需要加强会计成本管理，科学分配专项资金，进而推动企业整体工作的有序运行，并为企业经济效益的提升奠定坚实的基础，会计成本管理质量一旦下滑，将直接影响企业资金的正常流通，严重制约了各项业务的顺利实施。所以只有加强会计成本管理，才能保证企业的持续稳定发展。

(三)提高企业经济效益的关键手段

企业具有的特性决定了会计成本管理与众多经济效益紧密挂钩，为此，企业管理层应突出会计成本管理的重要地位，不断增强会计成本管理质量，详细全面揭露企业经营发展状况，确保所有管理者都能清楚知道企业的运行参数，为管理层真实可靠的决策提供依据，进而使企业产生良好的经济效益。

二、会计成本管理中存在的问题

(一)会计成本管理观念滞后

现阶段，大部分企业仍然沿用着过去较为滞后的会计成本管理观念，很难准确划分会计成本管理涉及的内容、具体目的、手段等。还有的企业只涉及内部成本管理，更有甚者只围绕企业生产过程进行，完全忽视了外部相关企业及领域的成本管理。将会计成本管理目标放在了一味地减少企业成本上，不注重有效控制成本。正是因为在这种观念的作祟下，极大地削弱了企业产品质量，致使企业经济效益无法得到质的飞跃。

(二)会计人员素质不高

会计人员素质的高低决定了会计成本管理的运行顺利与否，并且还会影响会计信息的真实可靠性。目前，有不少企业管理层忽视了加强监管会计成本管理工作，部分会计人员的专业素质又较低，因此会计成本工作中存在十分明显的随意性，未基于相关法律法规来科学有效处理会计数据，整体工作效率低下。此外，企业忽视了加强审核会计人员的上岗资格，也没有积极开展针对性强的培训活动，导致部分素质水平低的人员从事企业会计工作，更有部分人员缺乏上岗资格证，可想而知，这种情况下产生的会计信息必将不可靠、不真实，致使会计成本管理达不到预期的实效性。

三、加强会计成本管理提高企业经济效益的对策

(一)强化会计成本管理意识

为了提高企业全员参与会计成本管理工作的积极主动性，就必须充分考虑以下几个方面：一，企业应加大宣传力度，可利用专题讲座、内部广播、告示板等诸多手段不断提高全员对会计成本管理重要性的认识，进而树立正确合理的会计成本管理意识，充分发挥全员在会计成本规范构建与成本管控活动中的优势作用，提出能有效提高成本管控效率的建议，为会计成本管理作出应有的贡献。

(二)提高会计人员专业素质当前，有不少从事会计成本管理工作的人员均缺乏一定的专业素质，出于对经济效益的考虑，盲目、随意地修改会计成本数据的行为屡见不鲜，提供的会计信息难以充分全面的揭露企业整体经营状况，直接影响了企业管理层决策的正确性。为此，强化会计人员专业素质至关重要。通过开展专业的教育培训来激发全员的工作积极性，并不断丰富会计人员的实践经验，扩大其思维空间，进而懂得对问题进行全方位思考，这对会计人员专业素质提升，以及相关责任制度与奖惩制度的建立健全提供了前提保障，实现会计成本的规范化管理，为企业带来可观的经济效益。

(三)强化物资采购管理

尽管物资采购工作与生产成本管控工作两者间的联系并不是太紧密，但采购成本的高低对产品成本起到了一定的决定权，并且采购的原材料质量高低同样决定了产品的整体质量。所以要想保证采购的物资具有高质量且价格合理，就必须注重以下几点：一，培养一批优秀的采购人员；实际采购时应货比三家，在分析比较物资的价格及质量后，确立在质量上更胜一筹且经济合理的物资。二，设立市场信息网络平台；利用网络信息系统来明确相适应的材料，制定理想的采购方案。三，与原材料质量高的供货商建立长期的合作关系，严防一切质量不达标的产品进入企业，结合企业的生产需求及时地供货，科学节约资金。同时企业在确保材料质量的情况下提高自身的信誉度，以此节约生产成本。四，建立健全验收与结算制度；企业应尽快构建一套完善的计量检测验收制度，保证购买材料的高品质，一套完善的价格管理制度与合同管理制度也必不可少，是有效管控物资成本的重要举措。

(四)注重会计成本管理的审核

由于企业管理层忽视了会计成本管理的重要性，在会计信息方面缺乏必要的审核，因此导致会计成本管理出现了各类风险隐患问题，不仅影响了企业整体经济业务的正常运行，而且还引起企业经济效益停滞不前。要想避免这些情况的发生，企业就必须高度重视成本审核工作，设立专门的审核部门，制定与企业实际相符的审核标准，审核人员应充分掌握企业整体成本状况，并综合审核会计信息数据。企业各部门在资金使用上存在一定的差异性，审核人员应不断拓展自身的审核范围，同时认真分析企业的经营成果，以及时发现会计成本管理的各种弊端，采取有效措施加以处理，为企业经济效益的提升提供保障。譬如，以生产体育用品为主的企业近年来得到了较为迅猛的发展，经济效益十分可观，社会影响力较之前有大幅提升。然而最近一段时间内，企业管理层突然发现企业整体业绩日益降低，追究其主要原因是因为其他相同企业的产品价格要低于自己的产品价格，但人工费、原材料费等方面和自己基本一致，倘若以企业价格来销售产品，那么将会带来较大的亏损。因此企业管理层应聘请专业的会计师实地调查供产销过程，清晰划分各工作环节，即增值业务、非增值业务，其中增值业务的比例为85%，非增值业务的比例为15%，因此会计师提出加强非增值业务的成本控制，保障资源的高效使用。企业完全根据会计师的指示进行整改后，成本管理效率大大提升，达到了预期的利润目标，进一步促进了企业经济效益。

四、结论

综上所述可知，会计成本管理是企业内部管理的核心组成部分，然而目前仍有不少企业管理层对会计成本管理的重要性认识不足，相关会计人员的专业素质也不够强，严重制约了会计成本管理工作的顺利运行，阻碍了企业的持续健康发展。针对这些薄弱之处，企业管理层必须充分掌握了解会计成本管理在企业中发挥的重要作用，根据现代社会发展需求，建立健全行之有效的会计成本管理制度，严格监管会计人员的行为，实现会计成本的规范化管理，从而为企业经济效益的增强提供前提保障。

财参考文献：

[1]李井伟.建筑企业会计成本管理问题与对策[J].城市建设理论研究(电子版)，2015(4).

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[5]杨琴.加强会计成本管理提高企业经济效益[J].东方企业文化，2015(8).

[6]王金花.加强会计成本管理提高企业经济效益[J].中国集体经济，2014(21).

作者：孙晓龙 单位：中航飞机西安民机有限责任公司

第七篇：企业成本管理问题及改进对策

摘要：成本是企业得以正常运转的重要前提，只有企业合理的利用成本资源，采用科学的成本管理方案，才能在运行过程中有效实现开源节流，降低不必要的成本消耗，实现资源利用价值的最大化，进而不断提升企业利润。本文主要就当前企业成本管理中存在的问题进行分析，探讨了几点企业成本管理的改进对策。

关键词：企业；成本管理；问题；改进对策

在当前竞争激烈的市场竞争中，企业要想盈利离不开成本管理。一般来说，企业成本管理的基本环节包括成本预算、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等，在这些环节中开展成本管理控制，在很大程度上影响着企业的健康可持续发展。因此，每一个企业都应重视成本管理的作用与重要性，将成本管理融入到企业管理各环节中，使每一位员工都能树立节约降本的观念，促进企业更快更好地实现利益。

一、当前企业成本管理过程中存在的问题

（一）企业对成本管理认识不足

首先，部分企业对于现代化企业成本管理的认识不足，在开展成本管理时仍旧将效益作为追求目标，缺乏成本效益意识。还有部分企业将成本管理简单的认为节省支出，一味在经营管理中缩小成本、节省开支，反而忽略了产品的质量，导致企业只能获得一时的效益，未能从长远角度考虑企业的整体发展。其次，企业员工成本控制观念跟不上，大多员工认为成本管理是财务部门、管理部门的工作，与自己的工作没有太大的关系，对企业的财务管理情况也不甚了解，缺乏正确的成本管理意识，也不能实际的参与到成本管理工作中，导致成本管理实施过程中很难落实到每一环节。

（二）成本管理体系不够完善

就目前而言，部分企业在开展成本管理时缺乏系统的、全面的战略成本思维，只注重生产过程、投产后的成本管理，忽视了供应过程以及投产前产品设计过程中的成本控制，体现企业当前的成本管理体系并不完善，忽略了宏观成本管理，导致成本管理体系的实施不能充分发挥自身的价值作用。

（三）缺乏相应的成本考核激励机制

部分企业虽然比较重视成本管理对企业生产经营的作用，但在实施成本管理后忽略了成本管理考核与激励机制的制定，导致员工参与成本管理的积极性不能得到充分调动，在绩效成绩中缺乏有效的成本考核。由于当前企业的核心竞争力主要体现在企业人才的竞争力上，如果企业工作人员没有较强的工作积极性与责任心，企业在运行管理中不定不会形成较强的凝聚力与竞争力。

二、现代化企业成本管理的改进对策分析

（一）强化企业全体员工的成本管理意识

首先，企业管理层要树立正确的、先进的成本管理观念，与时俱进的更新自己的成本管理理念与方法，不断扩大成本管理的范围与强度，摒弃以往粗放式的成本管理方式，实施精细化管理。由于成本管理涉及到企业的方方面面，在每一部门、每一岗位上都要实际的体现。因此，企业要想将成本管理有效的落实到每一环节，切实的推进成本管理目标的实现，就必须提升企业全体员工的成本管理意识，落实每一位员工的成本控制责任，激发员工的参与热情，促使每一位员工都能自觉的在工作中降低消耗，实现资源合理利用，进而推进企业经济效益目标的加快实现。

（二）建立系统、完善的成本管理体系

企业在建立成本管理体系时，要将成本管理贯穿到事前控制、事中控制以及事后控制的全过程。首先，在事前控制环节，企业在制定成本预算规划时，要结合每一部门的特点以及企业整体的生产经营目标，设计中适应每个部门的成本预算计划，制定完善的企业成本控制管理制度。成本管理制度要涵盖企业生产经营的方方面面，包括对计算机耗材、水电费、设施、电话费、水电费、办公用品费等成本的管理与控制，切实的将成本管理落实到每一环节。其次，在事中控制环节，企业应审核批准的成本预算为标准，要求每一部门都能按照预算有效地控制成本。同时，管理成本的部门要对贯彻实施预算的情况进行追踪和检查，及时的发现成本预算实施过程中存在的问题与不足，并制作成问题报告上报至企业的管理者。最后，在事后控制环节，企业应在每季度末，对上季度的成本使用情况、成本管理效果进行调查与核定，对该季度的财务信息情况以及经营效果进行全过程的监督、检查与评价，并对照全年预算情况，对各部分生产成本控制目标实现状况进行阶段通报。同时，要根据事前控制与事中控制的实际实施情况，对企业成本管理控制过程中出现的一系列问题进行总结分析，在制定下一阶段的成本管理方案时尽可能的规避，促使企业不断完善成本管理方案，提升成本管理实施的质量。

（三）建立完善的成本考核激励机制

企业成本考核激励机制要与企业的实际业务特点相结合，由财务部门与管理部门共同制定合理的成本预算目标，将预算目标分解到每个部门、每个员工身上，将成本管理成效考核纳入到员工绩效考核中，与员工薪酬挂钩，实现个人利益目标与企业效益目标的相结合。另外，企业要在每个月末或每季度末进行成本分析总结，对每个部门的成本预算实施效果进行详细的分析研究，要求预算超值的部门针对超支部分给予合理的解释，否则就实施一定的处罚措施。通过这种方法，企业可以及时的发现成本管理过程中存在的弱点与问题，以便在之后的经营管理中针对性的改进与完善。同时，企业运用合理的激励机制，激励每一位员工都参与其中，对于较好完成成本预算目标的部门给予一定的精神奖励与物质奖励，对于未完成预算的成本目标的部门进行相应的惩罚，以调动每一部门参与成本预算实施的积极性与主动性，在企业内营造一个良好积极的成本管理氛围。

（四）积极引入现代化的成本管理手段

首先，企业要明确信息化建设对现代化企业发展的重要性，在成本管理的过程中积极引信息技术，通过信息化系统与财务软件来准确、及时地核算、决策、预测成本，有效地执行成本管理，同时提高数据信息更新、传递、处理的速度，及时的对成本管理的全过程进行监督管理，从而有效地统一各时期阶段的成本核算与控制。另外，企业还要重视对财务管理部门员工的计算机应用技术的提升，开展相应的信息技术培训活动，不断提升成本管理的效率与质量。其次，企业要积极利用精细化成本管理、战略成本管理等方法，对企业的生产经营特点以及内外部运行环境进行细致、深入的分析，通过战略定位分析明确企业战略成本管理目标，将战略成本管理与企业的长远发展规划相结合，积极寻求有效降低成本、提升效益的成本管理途径，同时建立健全战略成本管理评价体系，以保障战略成本管理实施的有效性。

三、结语

面对当前竞争激烈的市场竞争，企业要加大成本管理的宣传力度，提升公司全体员工对成本管理的认识与重视程度，将成本管理工作渗透到日常工作中的每一环节，建立系统、完善的成本管理体系，建立完善的成本考核激励机制，不断引进国内外先进的成本管理理念与成本管理手段，提高企业的核心竞争力，促进企业健康可持续的发展。

参考文献

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[6]许达伟.关于企业实现有效财务成本管理的探讨[J].中外企业家,2016(6).

作者：侯维芳 单位：海军4805工厂象山修船厂

第八篇：企业成本管理问题及改进对策

【摘要】现代建筑企业的规模不断扩大和延伸，为了更好地占据建筑市场，要重视和加强建筑企业的财务成本管理，意识到财务成本控制和管理的地位和意义，全面转变陈旧的建筑企业财务成本管理观念，关注和剖析建筑企业财务成本管理中的问题，采用有效的财务成本管理和控制措施，力求建筑企业的财务成本管理处于一个相对稳定和安全的状态，使建筑企业获得更高的经济效益。

【关键词】建筑企业；财务；成本；管理；控制

1引言

建筑工程的市场竞争日益激烈，为了扩大建筑企业的自身市场份额，获得更大的利润来源，建筑企业要面对自身财务成本管理中的问题，全面分析和研究，对于制约建筑企业发展的瓶颈问题进行总体考虑，建构和完善自身的财务成本管理体系，更好地实现建筑企业的协调管理和科学决策，充分发挥建筑企业财务成本管理的职能，为企业的长远可持续发展奠定坚实的基础。

2建筑企业财务成本管理概述

随着建筑企业发展规模日益扩大，企业的财务成本管理成为了管理中的重中之重，引发了人们的关注和重视，由于建筑企业自身的施工周期长、流动性大等特点，其财务成本管理中的资金筹措、工程价款结算、成本预算、成本考核等方面都显现出极为明显的特殊性。[1]具体来说，建筑企业的财务成本管理主要表现为以下几个方面的特点：

2.1分段式的成本核算及工程价款的结算

在建筑企业的财务成本管理之中，由于其自身施工周期长、流动性的特点，需要采用分段式的成本核算和工程价款的结算，以与施工实际情况相吻合的成本核算工作为重点，及时进行工程价款的结算，以减少资金链断裂的影响，更好地促进企业自身的资金周转。

2.2财务会计采用分级核算模式

在建筑企业的财务成本管理与控制之中，基于自身的流动性特点，要将企业的会计核算工作与施工生产作业相链接，使建筑企业施工作业的经济效益能够在会计核算方式体现出来，在这种直观的核算模式之下，可以较好地避免会计核算与施工生产的脱节问题。

2.3订单成本计算特点

在建筑企业的财务成本管理之中，可以就不同工程项目内容进行成本计算，在这种方式之下，可以确保建筑企业的实际成本与预算成本的吻合性，减少了预算成本与实际成本的偏差，更好地为成本分析和考核工作创造条件。

3建筑企业财务成本管理中的问题剖析

3.1现代财务管理意识和财务管理方法的科学性欠缺

在当前的建筑企业财务成本管理之中，尚缺乏现代财务管理意识和科学的财务成本管理方法，大多将注意力集中于企业生产经营管理内容，而对财务方面的成本控制较少关注。[2]如：在应收账款的管理方面存在欠缺，周转不灵；现金管理的随意性较大，引发资金使用缺陷。

3.2财务内部控制的约束性不足

在建筑企业的运营过程之中，项目管理制模式尚未完全开展自身的财务内部控制管理，管理视野相对狭隘，局限于对现金的控制管理，而对原材料、存货、半成品等方面的管理和控制明显不足。并且，由于一些建筑企业将财务成本管理权力下放，无法将权力集中于集团母公司之中，难以实现对财务成本的集中控制和管理，不利于集团总公司的稳健发展和长远筹划。

3.3财务风险的威胁较大

我国的建筑市场尚存在不够完善和规范的问题，其中存在隐含的风险，这些风险会转嫁到建筑企业之中，由建筑企业承担这些难以确定的风险，这就使建筑企业的财务成本管理存在较大的难度和风险，如：现金使用风险；资金回收风险、筹资风险等。另外，建筑企业在采用多项目运作的过程中，会存在向银行贷款的现象，如果举债不够适度，则会导致自身陷入到财务危机的漩涡之中，难以自拔。

3.4财务权责相对模糊

在建筑企业的财务成本管理之中，存在有责无权、有权无责的问题，这就使企业的财务权责显现出模糊的状态，在缺乏责任追究制度的条件下，难免造成企业财务成本管理混乱的现象，严重者会导致资金大量流失。

3.5财务会计信息的真实性不足

建筑企业的财务成本管理中的会计信息的真实度不足，在建筑企业之中大多是以成本和收入作为计算利润的依据，然而这种没有对成本及收入的真实性及时间性加以考核的方式，显然不够准确，这就极大地降低了财务会计制度推行的效率，无法实现对建筑企业决策的服务。同时，建筑企业的账本与实际结账情况并不一致，显现出账实不够清晰的问题，这就使建筑企业缺乏可以备用的资金，在工程款拖欠、支付银行利息的情形之下，难以实现企业长远的发展。

4建筑企业财务成本管理与控制的措施分析

4.1财务成本管理的意识创新

在建筑企业的财务成本管理体系之中，要以科学的管理意识为先导，要创新企业财务成本管理的观念，采用全过程、全方位的财务成本管理与控制模式，对建筑企业生产经营活动的事前阶段、事中阶段、事后阶段，采取全新的财务成本管理方法，更好地提升建筑企业财务成本管理的科学高效实现。

4.2注重企业财务风险管控

对于施工周期较长、流动性大的建筑企业而言，财务内部控制较为关键，要加强对企业内部财务风险的管理和控制，全面分析建筑过程中可能存在的合同签订风险、投保风险、债务风险、成本亏损风险等，提升财务人员的风险意识，对潜在的风险及时发现、预警和规避，并在财务风险管控体系的不断完善前提下，实现对财务风险的全面辨识、预警、评估和管理，从而增强自身抵御风险的能力[4]。

4.3建构并完善全新的财务成本管理体系

为了避免建筑企业财务成本管理中存在的权责不清、账务管理不够规范的问题，要全面完善企业的财务成本管理体系，并主要从以下方面入手：①明确建筑企业的权责范畴。要明确建筑企业法人代表、总会计师、财务部门、各职能部门的权责限度，层层清晰，井然有序，形成制度化、规范化的财务成本管理权责体系。②建立清晰的账目。对于建筑企业的钱财管理要依循会计法的法律规定，进行账目清理和账务管理，用清晰的账目实现对钱财的有效管控，并围绕这一核心实现企业运营利润。[5]③尽力使企业的资产增值。为了促进建筑企业的良性循环发展，要尽力避免建筑企业工程中存在的垫付资金承包及工程款拖欠难以追回的问题，要通过法律的手段和途径，从根本上改善建筑企业的资金运用情况，更好地实现企业资产的增值。

4.4加强对资金的监管

要将建筑企业的资金监管工作落到实处，加大对自备流动资金、前期预付款、工程进度款的监督与控制，要将资金收入纳入专户管理，并对资金支出部分如：材料购买、设备采购等，进行监督和管理。同时，明确“转款专用”及“三方监督”在招标文件中的内容，切实落实专款专用，提升资金管理水平，减少施工成本。

4.5提升财务人员的业务水平

要加强建筑企业财务管理人员的业务水平，强化财务人员的职业道德观念，并开展税收业务的培训与教育，全面提升财务管理人员的新知识和新技能，实现对财务成本的有效监督与管理。

5结语

综上所述，建筑企业面对不断增大的市场竞争，要关注自身的财务成本管理与控制领域，从思想理念、财务制度体系、财务管理方法、财务监督、财务培训等方面，优化企业的财务成本管理与控制流程，实现财务成本管理的效益最大化，切实保障企业的资金使用安全与高效。

【参考文献】

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【5】张捧凤.会计核算与财务成本管理在工程项目中的作用[J].企业研究,2011(4):34-35.

作者：马素蓉 单位：昆明金锌建筑工程有限责任公司