企业成本管理探讨（6篇）范文

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第一篇：企业竞争战略成本管理研究

摘要:

成本的高低是衡量一个企业经营质量优劣的重要标准。在完全竞争的市场环境下，对企业来说，虽最终追求的是利润，但最关键的是成本。从会计等式“利润＝收入－成本”角度来看，企业收入的增长不一定带来利润的增加，但成本的降低必然会增加企业的利润。成本是企业竞争的最终基石，先进的成本核算方法、完善的成本管理模式、优秀的成本管理文化，直接决定了企业的经济效益以及其在市场上的竞争能力。

关键词:

竞争战略；成本管理；成本控制

一、企业竞争战略的选择

在市场经济下，优胜略汰是每个企业不可回避的话题。企业要想生存与发展就必须面对市场外界环境，根据自身的条件，采取不同的应对外界环境，这就是竞争策略或竞争战略。竞争战略通俗地说就是企业采取一定的手段，使自己在竞争中处于领先优势，使其他企业望而却步，美国著名学者波特认为，这种竞争战略有三种：成本领先、差异化和目标集中。其中，成本领先就是成本能够降到最低，是任何企业无法可比，这也是提高效益的最佳手段，更是最基本的竞争战略。所以说它也是提高企业竞争力的着力点和落脚点，更是企业战略管理者永恒的话题。

二、成本控制与降低成本的涵义

(一)成本控制

成本控制就是把成本和费用控制在预定标准之内的一系列组织管理工作，是企业成本管理的核心环节。在完全竞争的环境下,企业成本控制水平的高低，直接决定了企业盈利能力的大小，关系到企业的兴衰成败。所以，成本控制是企业管理的永恒主题。企业实施卓有成效的控制措施，直接结果就是降低成本、增加利润，提升管理水平，增强竞争能力。

(二)降低成本

降低价格是企业在竞争中常用的手段，但低价取胜的前提必须是低成本，只有低成本才能为低价格提供保证，没有低成本的支撑，企业主动降价是“作死”、被动降价是“等死”。降低成本是指企业通过提升技术水平、改善设备性能、提高生产效率、减少人员配置、优化生产工艺或生产组织等有效途径降低自己的生产和经营成本，达到预期成本目标或水平的过程。企业只有使自己的综合成本低于竞争对手，甚至达到行业最低，才能获得相对的竞争优势，并获得同行业平均水平以上的利润。

三、目前企业成本管理中存在的主要问题

随着社会经济的发展、市场运行机制的完善及企业管理水平的不断进步，企业领导者的成本意识逐步增强，他们无论是在意识形态上，还是在具体的操作应用中，整体形象与综合素质都得到了提高。但由于成本管理是企业所有管理工作的后续反映，成本指标是一项综合性的经济指标，企业在降低成本的过程中还存在一些问题。

(一)对社会责任承担不力

社会是企业生存的外部环境，没有一个稳定良好的外部环境，企业也难以生存下去。就目前情况来看，企业不履行社会责任的问题相当严重，如破坏国家资源、污染自然环境、逃避税收及社保缴费、提供“以次充好”产品或服务、压低职工收入、减少正常福利、提供虚假信息等以获得暂时性盈利。当前中国经济进入“调结构、转方向”、“提质降速”的新常态，对社会环境建设尤为重视。

(二)成本管理文化缺乏先进性

我们都知道事半功倍这个成语，那么可以说先进的成本管理文化可以使企业的成本费用达到最低化，甚至高于事半功倍的效果，而落后的成本管理文化会使企业管理者在事倍功半结果中苦苦挣扎着。企业成本管理文化缺乏先进性的表现主要有以下几个方面：一是企业成本管理观念与对成本管理的认识不到位，如有的企业一提到成本问题就问成本会计，认为成本是会计“算出来的”；二是企业全员参与成本管理的积极性不高，尤其是基层操作人员与工程技术人员，他们对不大关注成本，因为基层操作人员关心的是操作质量与数量，这些与他们的个人效益挂钩。工程技术人员他们关心的是设计、工艺、效果，而如何运作才能使产品成本最佳，他们一般不去考虑；三是成本管理团队的整体素质不高；四是成本管理运行体系不完善。

(三)重“节能降耗增效”而轻“管理决策效益”

目前我们可以看到多数企业成本管理的手段与方法还比较粗放与简单，管理的模式还停留在比较肤浅的节能降耗方式上，缺乏深层次的决策与战略的制定；二是成本费用分配方法过于简单，使企业错误地选择产品经营方向；三是在市场变化时，出库控制决策不力，使产品综合收益价格降低；四是产销决策脱节，库存过高，产品降价损失较大；五是采购时机把握不准，采购决策不当，使原材料成本高于市场或行业平均水平；六是流动资产的流动性较差，导致单位资产收益率下降；七是人员机构臃肿，管理效率低下，人工成本居高不下。

四、完善成本管理与控制的对策研究

(一)依法承担社会责任避免因“小”失“大”

依法承担社会责任并不是要求企业去承担额外的责任，而是承担起企业这个组织自身按照国家法律规定应尽的义务。在国家步入法制社会的今天，任何单位与个人都不可能置身法律之外，法律风险也越来越成为企业风险管控的重点之一，企业也只有依法进行生产经营，承担起对社会与环境应尽的义务，才有可能持续经营下去。

(二)建立先进的成本管理文化

企业成本管理文化是管理的深层次升华，是企业实施成本战略不可缺少的前提条件。没有优秀的成本管理文化，再先进的成本管理方法、成本管理措施也不会得到有效执行，企业的成本战略目标也就无法落实。要建立先进的成本管理文化，可以从以下几个方面入手：一是树立全面成本管理思想；二是努力提高全员成本管理意识；三是更新成本管理观念；四是控制成本发生的过程；五是配备高素质的成本管理团队；六是建立有效的成本管理运行体系；七是完善成本管理程序与流程。

(三)重视管理决策对企业效益的影响

管理决策是管理者为了保证企业发展战略的实现而制定的、其目的是使企业的战略目标顺利进行。管理决策的最终效果是以实现企业内部各环节生产的紧凑协调，以及企业整体资源的优化配置与利用，如设备更新改造、销售政策与策略、采购时机与批量等决策。虽然企业的一切管理都是为了努力提高效益，但并不是一切管理都是有效益的，要重视日常生产经营管理决策对企业效益的影响。主要包括以下几个方面：一是完善成本核算内容，按照业务流程进行核算供、产、销、研及后续服务全过程的成本，具体方法可采用作业成本管理法；二是改进费用分配方法，重要的是间接成本的核算与分配；三是控制销售节奏，在市场发生变化时，分析产品价格的运行趋势及周期，通过控制不同价格阶段的出货量，可以提高产品综合收益价格；四是避免高库存风险，买方市场情况下，企业销售原则上应以销定产，在研究供求关系的基础上，合理把握采购时机与采购批量、控制生产节奏，避免因盲目提高库存带来的降价风险；五是把握采购机会，卓越的采购工作会使企业的原燃料成本低于行业平均成本水平，是企业获得超额利润的重要因素，也是评价企业经营质量的重要方面；六是优化资产配置，可以提高资产使用效率，加速资产周转，减少不良资产的占用，从而大大地降低财务费用；七是提高劳动效率，是降低人工成本的重要途径；八是加强对标学习。

五、结束语

同质化的产品竞争表面上看是价格的竞争，实质上则是成本的竞争，是成本管理模式的竞争，是成本管理文化的竞争。评价一个企业的优劣，无不考察其成本水平，最重要的是看是否进行了行之有效的成本管理，是否具备了先进的与成本管理活动相匹配的成本管理文化。在竞争的环境下，要想增加利润，最直接最有效的方式就是控制成本，没有成本的降低，企业的竞争力就无从谈起。企业管理的最终目标，就是为了提高运营效率、提升利润水平，而成本管理活动贯穿于企业管理过程的始终，是推动企业提升管理水平、提高执行能力的重要途径，这就决定了成本管理必定会在企业管理中居于中枢核心地位。

参考文献:

[1]冯巧根.成本管理与控制[M].北京：人民大学出版社，2014

[2]邵华清,周震.基于竞争战略的企业成本管理与控制研究[J].中国管理信息化，2015(6)

[3]訾文婷.关于加强企业成本管理与控制的思考[J].现代经济信息，2014(6)

[4]刘伟红.成本管理与控制问题探讨[J].管理视野，2013(11)

作者:李皎莹 单位:山东傲饰集团有限公司

第二篇：机械制造企业生产环节成本管理研究

摘要:

随着我国经济的快速发展，机械制造企业也随之加快发展速度，并逐渐成为推进国家经济发展的重要内容和主要动力。绝大多数机械制造企业为大幅度提升经济收益，且对其生产管理环节成本控制越发重视，根据机械制造企业实际生产管理环节，对成本控制进行全面管理和优化，进而实现降低成本的目的。本文以实现机械制造企业生产管理环节成本控制为目的，首先介绍机构制造企业成本控制概念及特点，其次分析生产管理中成本控制方面存在的主要问题，最后提出具体的优化策略，为机械制造企业生产管理环节成本控制提供参考。

关键词:

机械制造；生产管理；成本控制

一、机械制造企业成本控制概念及特点

机械制造业是推动我国经济快速发展的根本和主要动力，其随着科学技术的发展，也不断发生着巨大的变化，不但转变了企业传统的经营管理模式，同时也更好的满足了市场需要和降低了成本。机械制造企业成本控制主要是指对企业工作人员、原材料以及设备等方面加强管理，是增强企业市场竞争实力的重要基础，通过合理化实施成本控制有利于企业在市场竞争中占据重要地位和较多市场份额。同时，机械制造企业成本控制还能够全面提升企业工作人员工资收入。机械制造企业生产管理成本控制具有下列明显特点：其一，成本控制具有灵活选择性。机械制造企业生产同其他行业企业相比具有明显差异，其成本控制对象具有较强的灵活性的多种可能性，因此，机械制造企业成本控制过程中通过实际情况来选择不同的成本控制方式控制，进而达到和实现企业不同发展需求；其二，成本控制具有较强的全面性。机械制造企业全面性是指对企业整个生产管理过程进行的成本控制，其范围较大、覆盖面较广。此成本控制对象主要针对企业生产管理环节中所涉及到的各项资金支出，所以，要达到成本控制主要目的应了解和全面掌握各款项支出情况；其三，成本控制具有明显的连贯性。机械制造企业成本主要同生产产品有着最为直接的联系，一旦市场需求等因素出现波动，那么产品价格势必也会发现变化，企业要实现成本控制，就必须在成本投入方面加强控制，进而达到经济收益最大化。实现机械制造企业成本控制目的，借助于其成本控制具有连贯性特点，从各生产管理环节着手，让成本控制与企业生产经营管理各层面相关联，进而实现其成本控制目标。

二、机械制造企业生产管理环节成本控制存在问题

(一)成本管理意识不足

绝大多数机械制造企业通常以订单式经营为主，在生产管理过程中通过完成购货方产品需求订单，来实现企业持续经营与发展。企业成本控制和管理意识存在明显不足，企业对生产管理环节的成本支出情况并不重视，进而使得企业经营管理逐渐趋向于重生产轻成本的经营管理现状。除此之外，一些企业虽然对成本管理重要性有所意识，但却并未能够充分发挥其重要的成本管理作用，企业仅通过利用成本管理来达到降低成本的目的。还有一些机械制造企业领导者把成本管理工作认为是财务部门工作职责，并未意识到成本管理与企业工作人员之间关系，所以忽视了企业相关工作人员的成本管理知识学习和贯彻落实。

(二)成本管理方式落后

随着信息时代的到来，计算机网络技术逐渐与机械制造企业成本管理相结合，其不但完善了成本管理方式，同时也对成本支出进行了全面控制。但我国目前仍然有诸多机械制造企业所采用的成本管理方法较不落后，存在实际成本信息使用情况了解难、掌握不及时等现象。机械制造企业产品生产、供应、销和所拥有的人力、财力和物等是一个有机整体，企业的整个生产经营管理信息都在彼此之间进行交换。然而由于一些企业的成本管理方式较为落后，使得企业内部各部门之间信息难以实现共享，从而使得企业成本核算出现不及时、不准确以及不完善等情况发生，极大的削弱了企业信息的实用性，对企业经营策略制定产生一定不良影响。同时，机械制造企业成本预算实施力度差，信息化水平偏低，其在成本控制方面作用受到了极大的局限。

(三)原材料价格压力明显

国家经济形势的不断完善和发展，使得我国市场对原油、钢、铁和铜等材料需求快速增大，然而由于我国国内资源相对匮乏，从而使得所需原材料价格出现较大幅度上涨。据相关数据信息统计表明，由于铁矿石在全球范围的需求量加剧，其价格较以前上涨了一半以上，原材料成本的增加，使得国内钢铁制造企业成本明显上涨。同时，由于机械制造企业产品生产材料以原油、钢材、铜等为主，因此其也受到了市场价格波动的影响和冲击，企业原材料价格压力明显，造成经济利润缩减，产品成本加大，限制了机械制造企业的经营与产品生产。

(四)成本考核制度缺失完善的企业成本考核制度

能够对成本支出起到一定的管理和控制作用。根据企业实际经营管理情况，制定和实施成本考核制度，构建成本控制管理体系，能够加强各部门对成本控制的自觉性，并提高成本管理能力，完善成本控制方法。目前我国一些机械制造企业在成本考核工作中，通常较为重视和倾向于对企业生产经营计划和产品质量方面等考核，进而限制了考核工作范围和作用。同时，由于机械制造企业成本考核制度的缺乏和不完善，其对产品加工、表面处理以及部件和产品装配等部门的工作质量和工作进度等考核工作不够全面和具体，一旦发现产品存在质量问题对其的责任划分也不够详细和有效。

三、优化机械制造企业生产管理环节成本控制策略

(一)更新成本管理理念

随着市场竞争加剧，机械制造企业之间竞争也越演越烈。企业只有通过降低产品价格才能增大其收益，而增大收益的同时又势必要加强产品成本控制与管理，所以，机械制造企业应适时根据经济形势，深入且全面的更新成本管理理念，转变生产经营管理模式，将成本控制和管理与企业实际经营全面结合。与此同时，提升成本控制管理在企业生产管理环节中重要性，让企业领导者以及各部门工作人员都积极的参与到成本控制环节工作中，将管理理念融入到企业发展和员工思想中，并通过利用成本控制来实现企业经营战略目标。

(二)创新成本管理方法

当前企业成本管理取决于信息化管理发展趋势，所以机械制造企业应根据市场环境和企业需求来明确经营管理模型和创新成本管理方法，并形成系统的、有效的成本信息化管理系统。对企业所持有资源进行合理化分配和充分利用，将企业生产所涉及到的各类信息在企业内部各部门之间实现共享和交流，同时将原料采购、产品生产以及市场需求情况等信息反馈给企业相关部门，并通过对这些信息的掌握和分析来控制各生产管理环节成本。除此之外，企业通过这些信息来创新成本管理方法。通过分析机械制造企业产品生产环节，优化生产流程，减少生产浪费，实现高品质、高效率生产，进而增强企业产品实际市场价值。

(三)降低材料成本支出

机械制造企业在原材料采购过程中，一方面，应全面、及时的掌握市场价格波动信息，拓宽采购渠道，对供应商原材料进行多方比对，选择价格低且质量好的供应商进行合作，并积极建立相对稳定的长期合作关系。另一方面，企业应当加大对材料采购工作管理，当需要采购材料时应尽可能采取对外公开招标的形式，避免以公谋私现象的发生，从而降低材料成本支出。在产品生产过程中，机械制造企业应对不同部门成本消耗情况，制定具有针对性的不同成本控制标准，并对实际成本消耗情况与企业成本控制标准进行比较和全面监督。

(四)强化现场成本控制

加强机械制造企业现场生产产品质量，强化现场成本控制，避免生产管理环节中产品失误现象的发生，降低不合格产品数量，缩短产品生产耗时，降低产品生产成本，合理分配持有资源，进而达到降低成本，提高收益的主要目的。通过加大生产管理环节成本控制力度，将剩余人力、财力以及物力作为企业的主要附加价值。同时，通过加大企业生产现场管理，提高现场生产工作人员综合能力和素质，制定并实施各项相关规章制度和工作标准化，对产品生产完成情况和生产环节进行全面管理，进而做到优化成本，加强管理的目的。

四、结束语

综上所述，提升机械制造企业市场竞争能力的主要方式是实施成本控制与管理，而机械制造企业成本控制主要涉及生产管理环节内容，并贯穿于企业整个生产管理流程。优化机械制造企业生产管理环节成本控制工作，掌握成本控制理念，提高企业领导者和工作人员的成本控制意识和能力，通过选用科学合理的方式，达到降低生产成本和控制成本支出的主要目的，进而提升机械制造企业在当前激烈市场竞争条件下的地位和重要性，为促进国家经济快速发展提供必要的帮助。

参考文献:

[1]李彦明.简论机械生产制造企业生产管理[J].科技致富向导，2013（9）

[2]吕化朋.机械制造企业精益化生产管理措施分析[J].中国新技术新产品，2012（18）

[3]朱汉德.简析如何在机械制造企业实现生产管理成本的精益控制[J].经济视野，2012（7）

作者:王洪雷 单位:西安航空发动机（集团）有限公司

第三篇：企业成本精细化管理探讨

摘要：

成本管理是企业管理工作的核心内容之一。精细化的管理能够帮助企业控制财务支出，资金花费得更有计划性，提高企业的综合竞争力。本文将简单介绍财务管理中成本精细化管理的概念，分析当前企业的成本管理中存在哪些问题，应该采取什么样的管理措施。

关键词：

企业；财务成本；精细化管理

0引言

财务成本既可以是企业生产产品的成本，也可以是企业为了产品或者服务付出的劳动成本。由于成本的形式多样，具有一定的流动性，所以成本管理模式难以固定。为了提高企业的成本管理水平，在市场竞争当中具备一定的竞争力，有必要对企业的成本管理方法加以改进。精细化管理就是针对这种情况所提出的管理理念。精细化管理就是为了提高企业的生产效率，增加企业的经济效益，通过精确的计划、决策和考核来开展企业的生产经营。精细化成本管理的实行，能够控制企业的成本，降低企业消耗的资源，提高企业财务管理的管理效率与管理水平。

1企业成本精细化管理内涵

精细化管理主要包含管理思想、管理目标以及管理过程几方面内容。管理思想就是以各种精细化管理的具体措施来帮助企业进行科学决策，保证企业资源的配置达到最优，通过精细的管理行为提前预警风险，按照量化的管理标准保证风险的可控性；管理目标就是要与企业的经营目标保持一致，以企业效益最大化为目标；管理过程就是要确立标准、详细的操作规范，从而让各个部门、生产环节和工作岗位共同协作。具体到成本管理中，成本精细化管理的内涵主要体现在：对成本管理当中的各个环节进行细化，明确各个相关工作岗位的责任范围，使传统的成本管理工作领域得到拓宽，融入企业经营生产的各个环节当中，成本管理精细化力求从“人治”变为“法治”，不断地挖掘企业缩减成本的空间，力求企业的经济效益达到最大化。

2企业成本管理存在的若干问题

2.1员工参与意识不强

目前企业在实际成本管理中普遍存在员工参与意识不足的问题，具体来讲，部分企业发展规划中虽然体现了精细化成本管理理念，但是大多数部门及员工认为成本管理只与领导和财务部门有关，与自己是无关的，换句话说就是员工对成本管理没有认同感，这也反映了现今部分企业对员工成本控制的“责任田”划分不明确，导致员工对自身企业成本核算不具备较强控制意识，仅仅是关注经营活动或者是日常生产，对成本核算以及预算等等工作完全依赖于财务部门管理，由此也就形成了全员参与意识较低的状况。

2.2缺乏科学的成本预算部分

企业缺乏对成本方面的预算，或者是成本预算还不够完善，主要是体现在成本预算编制不科学及预算过程控制存在欠缺。预算编制不科学，如：部分企业只编制年度预算，没有具体进行月份预算和季度预算，导致存在季节性销售情况下，实际完成进度与年度预算执行进度没有可比性，对比结果可能会导致领导产生错误的判断和决策；预算过程控制欠缺，体现在一部分企业虽然对于成本预算有完善的事前预测和事后分析程序，但对于预算执行情况的动态跟踪管理以及纠偏措施相对较弱，部分企业甚至缺乏预算的全过程控制，仅仅是强调成本预算具体下达。

2.3成本控制措施单一

有些企业对成本控制的方法和手段比较单一，比如：责任中心未进行责任分解,成本责任主体不明确，实际成本与目标成本存在差异时，落实不到责任人，导致无法追究责任，最终的结果就是“法不责众”，不了了之。又如：费用控制只注重总额控制，不注重单耗控制，就有可能总额不超预算，但单位变动成本超计划或超预算，从而导致表面上大幅度节约了成本费用，但实际上企业毛利率却大幅下降的局面。

3对企业成本进行精细化管理的若干措施

3.1提高全员参与意识精细化管理

要从提高员工的参与意识着手，具体来讲，首先管理层要重视，在管理层的支持推动下，进行必要的宣传动员工作，将全体员工都是成本管理责任人的理念从上到下逐级传达给所有部门、所有员工，要让员工明白成本管理不仅仅是财务人员的职责，良好的成本管理需要各个部门协同配合来完成，在此基础上，再将成本责任进行分解，具体落实到各部门、各班组、各岗位上，使各级员工都成为成本管理的参与者，针对责任人细化预算编制，落实责任主体，量化到部门，甚至个人，使各部门各员工对自己的责任田负责，最后要结合激励机制，鼓励员工创新，实现技术革新和新产品新工艺研发，奖惩并举，充分调动员工的积极性。

3.2科学划分可控成本及不可控成本

可控成本和不可控成本科学和合理的划分，是成本实现精细化管理的必要前提。站在空间视角，成本的可控性与企业管理权限和相应的管理层次之间具有较为紧密的内在关系，如：对于一些部门是不可控的成本，但对于其他部门就有可能是可控的成本，因此要尽量将所有成本细分，一一为其找到对应的责任部门，尽可能地将所有不可控的成本都转化成可控成本。站在时间视角，一个时期内的不可控成本实际上是另一个时期的可控成本，如：一般认为房屋设备相应的折旧费用是不可控成本，但在前期可行性研究论证阶段实际上是可控的，如果在进行项目上马决策前的设计时做好投资的控制，那么实际上项目投产后的绝大部分成本就已锁定，可以说，设计阶段的成本控制比投产之后的大多数成本控制措施都要好，效果更明显。在合理划分可控成本及不可控成本的基础上，再构建完善制度针对可控成本强化管理，必然能够达到事半功倍的效果。

3.3改进成本控制措施

笔者认为，成本控制措施的改进，可以从几方面着手：一是全员控制，成本控制属于系统性工程，需要不同部门以及不同班组的良好配合，将成本控制嵌入到所有工作环节中，这就需要企业能够对各部门职能、各班组作业等进行客观分析，制定出系统的控制方案，尤其需要将实际工作职责予以具体化，针对不同岗位设置具体职责标准，将成本管理责任真正地落实到企业各个岗位、工作环节和日常作业中；二是动态控制，传统的成本管理偏重于事后核算和事后分析，往往错失了在第一时间发现问题和解决问题的时机，从而失去了控制的意义，因此成本控制要讲求时效性，不仅要按月、季、年，甚至按周、按日定期进行管控，还要不定期对执行情况进行检查，及时发现偏差，及时分析原因，及时采取措施纠偏和改进，这样才能达到控制的效果；三是重点控制，着重控制成本的主要因素和敏感因素，如热电企业供电标煤耗、吨标煤产汽量、管损等是衡量能耗高低的主要指标，当管网线路上用户减少或蒸汽用量减少，就会导致热网管道管损增加，进而影响供热效率，使供热成本大幅上升，因此企业就应加大对此项指标的管控，如在春节工厂放假季节性用汽减少等情况下，企业可优化供热管线的运行方式，从而降低管损，达到降低成本的目的。

4结论

企业内部的成本管理是一项内容繁多、流程复杂、涉及人员和工作量都极为巨大的工作。财务精细化管理，就是以提高企业生产效益为目标，以财务行业标准和国家法律法规为依据，通过管理目标、管理职能、管理过程的划分，来进行企业的精确计划、精确决策和精确考核的管理模式。企业在进行成本精细化管理时，要注意整体管理体系的协调性，运用科学方法进行分析决策，采取具体措施，实现资源的最优配置，提高企业的经营效益。

参考文献：

[1]张艳丽.浅谈电力企业精细化财务管理的具体措施[J].财会学习,2016（12701）:15-16.

[2]张海文.国企成本精细化管理的问题与对策研究[J].商场现代化,2014（77233）:86-87.

[3]黄先锋.企业财务成本控制措施研究[J].商场现代化,2015（80025）:184-185.

作者:蒋海英 单位:宁波能源集团有限公司

第四篇：企业成本管理的问题与对策

摘要：

成本管理是关系企业生存与发展的重要内容，已被全社会所认可与接受。不能有效的管控成本，企业离失败或消亡也已不远。这个问题被提起讨论与研究，文章与成果可称得上汗牛充栋。成本管理的新方法与新思路不断涌现，确实推动了经济的发展与社会的繁荣。但现实社会中，特别是中小企业中，成本管理仍然是非常薄弱的一环，它究竟有哪些问题呢，真实的情况是怎样，有没有办法来克服与解决？这是本文重点要阐述的，不足之处，欢迎批评指正。

关键词：

成本管理；对策

一、成本、成本管理与成本管理体系

成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现，是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值，是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值。成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系，是企业管理体系中的一个重要组成部分。成本管理体系通常通过组织机构、程序、过程、资源四个基本要素的相互联系和相互作用来实现上述这些职能和使命。成本管理是基础的、系统的，全局性的，也是关键的、专业的、无法回避的。

二、中小企业中成本管理存在的问题

(一)成本管理体系不完善

成本管理是企业涉及面最广的管理子体系，也是让企业经营者与管理者最棘手的管理系统。成本管理组织机构和企业的战略管理组织机构基本可以重合。但真正有效运作的并不多。在战略的高度来管理成本，有一定的机密性与不可预计性，在例行的成本分析会上，都是过去的问题与各部门间协作的细节没有把握而造成的过失，虽有总结和预防，但新的问题或老的问题还会不定期发生，看似并没有规律，损失也不小，但确屡禁不止，无穷无尽。除了强调各部门各尽职守，加强配合外，也没有好的办法。

(二)成本管理与成本核算

成本管理与成本核算是不同层次的运作问题，但内在有着必然的联系与协作。财务人员参与成本管理，但很难在该组织中起主导与控制作用，成本核算的结果是滞后的，有很多时候是不完整的，对于成本管理工作来说，核算的结果没有了及时性与准确性，财务人员的意见不能被接受，更多情况是引起争执，财务人员很难在成本管理中有话语权，过度的强调以前发生的问题，反而引起同事的不满情绪与抵触行动，很多的管理信息财务人员是最后才知道。财务人员不能为成本管理工作提供财务支持，成本管理工作就失去了方向与度量，影响了对成本管控的考核与奖惩，长此下去，成本管理工作就浮于表面，成本核算与成本管理就被边缘化。

(三)成本管理的复杂性摧毁了管理人员的耐性

成本管理是关系企业长期生存与发展的系统问题，与全员有关，与各部门各环节密不可分。成本管理的工作的复杂性更要求专业的人员来领导与控制企业成本管理组织，调动全员来完善与改进成本管理各项工作。成本管理组织者更要站在发展的高度来规划与重构成本控制流程，关注影响成本变动的关键问题与主要方面，而不被日常琐碎工作影响。更需要在日常琐碎的工作中总结带有规律性、普遍性、周期性的问题及各种新产品与服务所必然面对的情况，提出前瞻性的提示与重点环节预告；但更多的企业却被日常繁杂的工作迷失了，麻木了，头疼医头，脚痛医脚，频于应付，更有严重的是成本管理组织者失去了耐性，半年也没有开过一次成本总结与探讨会议。

(四)新方法、新思路在成本管理中很难推行

我所接触的工业企业有近80户，但没有一家推行作业成本管理的。并不是大家不理解这个方法，或是这种方法有多大的难度，但却很难在企业推广应用。因循守旧的思想和维持稳定的观念在很多企业管理者的身上随处可见。更多的企业面对新材料、新技术、新产品无动于衷，总是在市场面前被碰得头破血流后不得不转向，但市场和客户都已经大大改变了。成本管理不能为企业提供方向性的信息与提示，与管理的方法有很大的联系。

(五)成本管理制度的运行并不正常

谈到成本管理制度的运行，很多企业都认为是很正常的，有效的；但我认为这是远远不够的。最直接的是成本管理中的奖惩制度，遇到企业发生质量事故、操作事故、人为事故时，对有关责任人的处罚是及时的，严厉的；但对于在工作中兢兢业业、埋头苦干的，在设计与规划、检验及制作中表现出的优秀员工却并没有及时的奖励与表彰。员工的积极性没能有效的调动，工作热情不能有效发挥。创造性的思路和成本节约的理念没有被制度化的保证。

三、中小企业成本管理工作的改进对策

(一)成本管理要有组织保证

要有高效的成本管理工作，必须要有强力的管理组织。领导者要有专业的成本管理思路与有效执行力。成本管理组织架构要涵盖全公司，成本分析与决策机构要定期定时组织研讨总结，对重大问题更要不查清不放过，不整改不放过。规范运作，公开透明。还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。

(二)成本管理要有专业人才

要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本管理工作顺利进行。专业人才的稳定及专业人才队伍的建设是企业长期工作。

(三)成本管理要有战略思维

要以战略的高度来规划与运作成本管理工作，可以定期组织进行价值链分析；分析企业产品的生命周期与市场份额，提出企业成本应对策略，是以成本领先还是以产品差异化为主；科学的分析与总结产品成本的动因，提出优化与改善的途径及方法；引进与消化吸收先进的管理方法，强化信息流转与反馈的速度，减轻基层组织操作人员对基础数据与信息的录入审核工作，把精力集中在过程的控制与流程的优化上，把好事前预付关，减轻生产操作人员的准备与调整时间。消除影响生产成本及产品成本的不利因素。

(四)成本激励制度要踏实执行

成本激励制度是成本管理制度的重要内容，成本激励制度的实施对企业全员成本管理意识的提高却意义重大。有效的提高全员的成本意识，克服做多做少一个样，做好做坏一个样，重奖励轻处罚，引导全员发挥主观能动性。只有形成了整体的成本管控意识和积极的坚持不懈的努力，积少成多，毎天进步一点点。树立企业良好的节约风气，抵制浪费与麻木的消极行为。

(五)成本管理是持续的发展的过程，坚持、坚持再坚持，没有最好，只有更好

成本是随着科技的发展而不断发展变化的，变化是主基调，不变是相对的。不断的总结成本管理中的经验教训，使成本管理在以后的工作中少犯或不重复犯过去的错误。不断借鉴其他企业、其他行业、其他产品对生产经验各环节的成本管控经验，落实到自己企业现实的产品成本管控上，因地制宜，跨越式的借鉴与运用；发挥各级各部门人员的积极性与创造性，鼓励合理化建议，推动创新发展，营造全员降费增效的氛围。

四、结论

成本管理工作是每个企业回避不了的事，也是每个企业都做不完的工作。成本是动态的，可变的，全员的，更是发展的，不可逆的。从成本管理可以看到企业整体的管理水平，没有一个企业的健康发展是与成本管理不规范，不成体系相伴随的。没有成本管理的基础，就不可能有企业整体管理水平的健康运行，也不可能有企业的长远、稳健的发展。成本工作是慢工出细活，不可能一蹴而就。制度是保障，人是关键。全员参与是基本，最终目标是使企业能始终在市场经济中立于不败之地。虽然，几百年来，仁者见仁，智者见智。随着科技的发展，新观念、新技术、新方法的加入，成本管理更加科学，更加精细化，更加为企业经营者、管理者及全体人员所重视和倾力贡献。

作者:查拥军 单位:深圳市互生科技有限公司

第五篇：企业成本管理浅析

摘要：

随着经济全球化和高速发展、加工制造技术和信息化不断进步、商业运作和管理模式不断变革，市场化运行环境发生了巨大变化。成本管理也从传统方式逐渐演变为符合时代要求的更高层次的战略成本管理，本文旨在通过揭示现代企业成本管理的内涵，科学地运用成本管理方法，提高企业的核心竞争力，助力于企业战略目标的实现。

关键词：

战略成本管理；目标管理

一、传统概念的成本管理

成本管理就是对企业在生产经营过程中发生的各种成本进行核算、分析和控制等的过程。传统概念的成本管理片面地把成本节约作为判断标准，而忽视了业务本身与成本发生的关联性。它关注于生产过程，而没有拓展到技术研发和产品流通过程；它侧重事后，而忽视了事前计划及预防；与市场脱节，误导管理决策的制定。

二、市场化现代的企业成本管理内涵

市场化运行环境的变化要求企业的成本管理必须由传统方式向战略管理转变，主要表现为：

1.从核算向控制转变

传统成本管理注重成本核算，且重点在产品制造过程中的成本核算，然而核算的目的是为了管理服务，只注重核算本身自然起不到真正的管理效果。产品成本涉及的直接发生的材料费、人工费及简单分摊的非制造费用，不能完全真实地反映企业资源消耗状况及利用效率。因此，为实现企业成本管理目标，必须由重核算向重控制转变、提升，提高企业的整体竞争优势。

2.将控制节点由事中移至事前

在传统的成本管理中，通常把产品成本等同于制造环节发生的成本，因此，把成本管理的重点放在制造环节，通过控制制造过程中各要素的消耗来实现成本控制。现代成本管理将成本控制节点前移，认为制造环节的消耗是根据预先确定的制造方式和流程匹配发生的，因此这些成本在被消耗前就已确定，在过程中再对这些已确定的成本进行控制，效果并不显著。因此，应在制造环节开始之前，通过优化产品的研发、设计、生产布局及制造流程，才能做到从源头控制产品成本。

3.从制造过程向全过程转变

基于企业的战略规划和盈利目标，不能只看营业收入是否大于制造成本，企业除产品制造成本外，还有研发环节的成本、设计成本、管理机构的成本、营销策划成本及售后成本等，这一系列作业环节的所有资源消耗被称为企业的总成本，应站在总成本的角度考虑产品的盈利能力及价值创造能力。战略成本管理的本质就是“价值链上的总成本管理”。

4.从静态时点控制向动态时段控制转变

在进行成本管理时，人们可能更多地关心价值链上各个点单独发生的成本，将各个点成本之和最低作为控制目标。但实际上，各个点消耗的资源之间有着一定的关联性，相互制约、相互依存、此消彼长。例如，在产品研发和设计环节投入成本较多，往往可节约制造成本；在产品制造环节投入较多的质量控制成本，往往可节约产品的售后成本。

三、现代企业成本管理方法之目标成本法

1.目标成本法的定义

目标成本法是与企业所面临的全球化市场竞争环境、产业所处环境及产品的生命周期的变化息息相关的一种现代企业战略成本管理方法。目标成本是在特定的产品售价下，由预期利润倒推出的产品成本目标。目标成本法是围绕着事先确定的目标成本、采取一系列控制措施，从而实现成本控制的一种方法，同时也是企业在一定的营销策略下进行目标利润规划的一种方法。目标成本管理以价格为引导，以产品设计和生产流程设计为中心，以顾客为主线，通过跨职能团队，从产品的研发开始，贯穿整个生命周期。

2.目标成本管理的关键步骤

根据对先进企业的管理经验进行总结，目标成本管理的关键步骤包括：

（1）在充分的市场调研和产品特性分析的基础上，确定目标成本。目标成本=竞争性市场价格-预期利润市场调研的目的是充分了解顾客对产品性能、质量、价格等方面的真实需求。竞争性价格是指在买方市场环境下由顾客、行业竞争者等决定的产品价格。预期利润是指企业在特定竞争策略下所期望的利润值。

（2）建立跨职能的团队，将目标成本渗透于产品的设计、材料采购、生产制造等过程的控制中，以符合目标成本要求。目标成本法的关键点在于怎样落实已确定的目标成本，包括事前和事中控制：①事前控制以顾客需求为导向进行产品设计，将目标成本落实其中，并用目标成本进行约束。设计一旦完成，各产品制造环节的成本将按部就班地随之发生，这就意味着，企业将产品从设计环节转入到制造及销售等环节时，人们通常无法再从总体上改变产品成本的基本构成，也就是说，产品设计环节已将制造环节中的要素投入、要素结构、生产流程、工艺方法及产品的性能和品质等在很大程度上进行了固化。测算表明，产品制造成本的80%-85%由产品的设计环节所决定。产品制造行业如此，服务行业亦如此，以投资较大的石油行业为例：油田开发生产的成本很大程度上可以通过优化设计得到很好的控制，一旦设计确定，再通过后期与供应商的讨价还价或生产中的降低损耗实现的成本节约将远不及此。②事中控制即过程中控制，包括：在哪儿生产；核心部件能否批量生产；组成产品的部件有多少可自制、多少需外购，成本多少，质量如何等。

（3）把产品设计方案里的目标成本转化为实际的产品制造成本，并通过制造环节的持续改善进一步降低产品制造成本，最终实现目标利润。由于产品的设计及生产组织过程均已确定，因此，成本的持续改善主要就是在产品制造环节寻找可能存在的成本降低空间，尽可能压缩成本。当然，在目标成本管理中，“产品设计”与“产品制造”并不是两个完全独立的环节，它们之间是一个连续的动态管理过程。在顾客所看重的产品性能、质量、价格等要素面临激烈市场竞争的情况下，企业需重新审视产品的目标成本，不合适的需要调整产品设计，进而在新的产品设计、生产规划下，再持续改善制造环节的成本，以不断增强企业的竞争优势。目标成本管理是一个沿着目标成本的“确定－分解－实现－再确定－再分解-再实现......”的循环往复的过程，在过程中不断对成本的目标进行调整。之所以是一个循环过程，就在于：产品的销售价格是竞争性的，而且可能是不断下降的，因此需要根据竞争性市场价格的波动不断调整目标利润、目标成本；企业由于学习曲线效应，有可能改变原来设定的“目标成本”；物料等的投入成本也会随着市场变化而变化，从而需要调整目标成本。

（4）关注产品整个生命周期的成本，包括购入成本、使用成本、维护保养成本、报废及处置成本，进行全生命周期控制。任何一种管理模式的引入，都要强化其管理激励，只有这样才能真正实现企业目标。因此，目标成本法的有效实施也离不开责任落实及配套激励的机制。

（5）强化全供应链管理，整个链条上的所有成员都应被纳入企业的目标成本管理中。其中，供应商管理是重点。让供应商参与到企业的成本目标削减之中，并使之分享因跨组织合作产生成本削减所带来的各种好处，以此调动供应商的积极性。由于国际油价持续下跌，现阶段，对于石油行业来说，强化供应链管理对于降本增效十分重要。对客户，可协商风险共担、利益共享的模式，例如在油田生产过程中，可根据所掌握的信息与客户一起,对于化学药剂的预计使用量设定基础值，并根据此基础值设置预算，当实际使用量小于基础值时，则将节省的预算部分对双方进行奖励；当大于基础值时，超出的预算部分需要双方共同承担。对供应商，让其参与到企业的降本目标中，与供应商共同测算化学药剂的经济订货量及订货周期，采用动态管理；在满足市场需求量的同时，力求采购及存储成本最低，减少资金压占，同时将降低的成本与供应商共享。

四、结论

成本管理作为企业管理的关键组成部分，其水平直接体现着企业整体管理水平，在这个竞争日益激烈的市场化环境下，同一产品的竞争者之间在产品质量方面的差异正在逐渐缩小，企业对产品市场价格的外在影响能力也越来越有限，为了实现目标利润，就必须从企业内部的成本控制入手，因此，成本管理水平也反映出企业的核心竞争能力。采用现代企业成本管理理念及科学的管理方法，有助于企业战略目标的实现。

参考文献：

周云花.浅谈现代企业战略成本管理.经济师，2011年05期.

作者:朱丽颖 单位:中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司

第六篇：营改增后房地产企业的成本管理探析

摘要：

“营改增”是我国近年来税收行业的核心工作，对各个领域的企业都产生了深刻影响。本文的研究视角，是房地产企业在这次“营改增”工作中所受到的影响。笔者从“营改增”的特点和意义谈起，分析了“营改增”对我国房地产企业土地成本、建筑成本、前期垫付成本的影响，进而提出了三项成本管理措施：注重进项抵扣管理、加强发票票据管理、科学推进财务管理。

关键词：

营改增；房地产企业；成本管理；进项抵扣

“营改增”是营业税改增值税的简称，是我国近五年税费改革的核心工作。“营改增”的目的在于，减少税费重复征收的环节，减轻企业的税费负担，提高企业的利润率，调动企业经营的积极性。近两年，“营改增”和供给侧改革有效地结合起来，成为我国深化经济改革的两把利刃。到2015年，“营改增”已经扩展到建筑行业，使得房地产企业从原材料供应到商品房销售都受到了深刻影响，房地产企业的“供给侧-需求侧”链条也随之发生了重要改变。在“营改增”的大背景下，房地产企业应该如何作出有针对性的调整，进一步做好成本管理和控制，成为决定房地产企业未来经营状况的关键性因素。

一、“营改增”的特点及其意义

1.何谓“营改增”

所谓“营改增”，就是将企业以前应该缴纳营业税的项目改为征收增值税。因为对于企业产品和服务而言，增值税只征收其中产生增值的部分，不仅税负比例小，也避免了重复纳税的问题。

2.“营改增”的特点

“营改增”的特点之一是细节复杂。“营改增”的税收思路已经酝酿多年，但真正的实施过程仍然遇到了很多预先没有想到的问题。其根本原因在于，不同企业在“营改增”工作中受到的影响不同，有的受益大、有的受益小、有的没有受益。所以，各个企业在执行“营改增”的过程中都面临不同的细节工作需要处理，并要认真理清成本结构比例等问题，以争取最大限度的获益。“营改增”的特点之二是工作量大。“营改增”工作的细节多、不同类型企业的差异大，这就使得已有的“营改增”案例也无法大面积向待改企业推行。所以，每个企业进行“营改增”都需要独立解决成本问题、采购问题、出账问题、发票问题，相关系统都需要重新设计。“营改增”的特点之三是责任重大。税务无小事，看似一两个点位的变化，就会造成数以亿计的税费变化，可能直接导致企业从盈利变为亏损。所以，每个企业进行“营改增”，都需要审慎配置资产运营结构，以争取在“营改增”中受益。“营改增”的特点之四是进程较快。“营改增”自2011年提出并由国家税务总局责令试点执行后，2012年就扩大到8个省市，2013年扩大到全国试行，2016年5月全国已经全面推行了“营改增”，建筑业、房地产业最后也被纳入“营改增”体系，营业税全面退出历史舞台。

3.“营改增”的意义“

营改增”的目的在于避免重复征税、降低企业税负，可以使大部分企业从三个方面获益：第一，服务类企业通过“营改增”抵扣固定资产、进货、服务的关联进项；第二，制造业、批发业、零售业通过“营改增”抵扣服务的关联进项；跨境服务业需缴纳的税率为5%的营业税，改为增值税后此部分税费完全消失。小规模企业在“营改增”工作中受益明显，企业年销售额低于500万人民币的被纳入小规模企业。这部分企业在“营改增”之前，需要缴纳税率为5%的营业税，但“营改增”后仅需缴纳3%的增值税，总体税费减轻40%。

二、“营改增”对房地产企业成本的影响

房地产企业是最后纳入“营改增”体系的，“营改增”直接影响到房地产企业的税收成本，间接影响到其生产成本和销售成本。笔者仍从成本的角度，分析“营改增”对于房地产企业成本的影响。

1.“营改增”对房地产企业土地成本的影响

在房地产企业的成本构成中，土地成本占据了最大的比重。土地成本主要表现在土地购置，即房地产企业应向政府缴纳的土地出让金。如果“营改增”之后，土地出让金也可以采取进项抵扣，房地产企业的土地成本就会大幅度下降。但从现有的“营改增”相关规定来看，土地出让金是不能抵扣的。这就导致了一个问题，房地产企业购置的土地价格越高，其纳税总额就越高。从国内现有的土地价格情况来看，北上广深等一线城市的土地价格居高不下，房地产企业的土地成本也就无法下降，其楼盘价格也就不断上涨。当然，从长期情况来看，房地产企业必然转向价格较低的土地，从而最终促进土地价格和楼盘价格的理性回归。

2.“营改增”对房地产企业建筑成本的影响

建筑施工是房地产企业产出产品的关键环节，因此建筑施工阶段的成本也是房地产企业成本构成体系中的重要组成部分。“营改增”执行后，房地产企业的建筑成本并没有受到实质性利好影响。这是因为，建筑施工阶段的主要成本来自于原材料购置和劳务花费。其中，很多原材料都来自于小工厂、小作坊、私营企业，这些企业没有资质开具增值税发票；劳务费用主要是支付给农民工，也没有能力开具增值税发票。在这种情况下，11%的增值税征收，对于房地产企业是不小的负担。同时，房地产企业建筑成本又没有相应的抵扣政策，这就使得这一部分成本变高，成为房地产企业的主要税负。

3.“营改增”对房地产企业前期垫付成本的影响

在房地产企业的资金链条中，楼盘预售款是回笼资金的重要手段，也是保持企业资金充足流动性的有效方式。如果没有这部分预售款，房地产企业就会面临严重的资金压力，加大贷款、融资等一系列困难。同时，预售款也是建筑成本、财务成本等款项的主要来源。“营改增”执行后，建筑、财务等成本都需要缴纳增值税。然而，这部分费用因发票无法足额出具等一系列问题，相应的增值税就需要房地产企业进行垫付，垫付成本主要从楼盘预售款中出具。也就是说，“营改增”导致了房地产企业前期垫付成本的增加，而为了支付垫付成本，房地产企业的流动资金也会受到影响。综上所述，“营改增”之后，房地产企业因税费调整其各项成本都受到了影响。“营改增”之前，房地产企业的各项成本，以固定的营业税征收，税率、税费相对稳定。“营改增”之后，房地产企业的税费主要取决于进项总额，但目前的进项抵扣政策不够全面和明确，导致房地产企业的成本是否增加还是降低都不甚明确。

三、房地产业应对“营改增”的成本管理措施

根据前面的分析可知，“营改增”从大背景上为各类企业是一种普遍利好，但因为房地产企业经营活动的特殊性，其是否受益或受益大小尚不明确。为了适应“营改增”税收工作，房地产企业应该在以下几个方面做好成本管理工作。

1.房地产企业应该注重进项抵扣管理

在房地产企业的经营活动中，建筑成本等项无法抵扣是导致税负成本过重的重要原因。因此，房地产企业在成本管理工作中，应该着重考虑如何做好抵扣工作。以建筑成本这一部分为例，房地产企业应该尽可能选取具备一定资质的原材料企业和劳务企业，从而能够获得这一部分成本的增值税发票。同时，房地产企业应该联合起来，向国家税务总局和各级地方政府的税务部门提出建议，让“营改增”部门明确房地产行业进项抵扣的相关规定，并尽可能为房地产业的发展提供优惠，包括给予建筑成本税收及抵扣、土地成本税收及抵扣相关政策，使得房地产企业真正在“营改增”工作中受益。

2.房地产企业应该加强发票票据管理

在“营改增”的工作体系之下，增值税发票和抵扣发票是税费收缴的核心载体。对于房地产企业而言，如何能够获得建筑成本、土地成本的增值税发票和抵扣发票，更是重中之重的工作。因此，房地产企业必须加强发票票据管理，以助力“营改增”工作更好完成。一方面，要通过培训等工作提升企业税务人员的工作能力，具备增值税发票和抵扣发票管理、使用的业务水平。另一方面，房地产企业要和原材料供应商做好沟通，确保及时地获得增值税发票和抵扣发票，降低税费垫付的额度，缓解企业的流动资金压力。

3.房地产企业应该科学推进财务管理

“营改增”是税收领域的重要举措，房地产企业要妥善应对“营改增”所带来的一系列变化，则需要从财务管理的角度入手，从筹资、土地、施工、销项、进项抵扣等方面做好工作，降低经营成本、找到享受“营改增”福利的契合点，真正实现税负降低、在“营改增”过程中受益。“营改增”的实施，会引发财务账目的一系列变动，在财务工作上会出现较大工作量。这就需要房地产企业提升财务工作人员素质，升级财务核算系统，利用财务人员的业务技巧、管理技巧以及财务软件的功能，重新规划税费控制点，制定新的财务策略。此外，财务管理工作应该重视部分经营内容的外包，虽然这些业务外包可能导致账面利润的下降，但因为相应部分的税费也得到转移，实际上的利润可能不升反降。最后，“营改增”工作在不断探索中推进，房地产企业的财务管理工作也要进行动态的更新，以适应税收等政策方面的调整。

参考文献：

[1]彭晓洁，肖强.“营改增”对房地产企业税负的影响预测[J].财会月刊，2014，（11）：55-59.

[2]郭祥.营改增对房地产行业是“利好”吗？[J].财会月刊，2012，（12）：11-12.

[3]吴朝阳.营改增背景下我国房地产开发企业税收成本测算研究[J].财经界：学术版，2015，（29）：336.

[4]赵欣.“营改增”对房地产企业税负影响及筹划对策[J].现代商贸工业，2015，（26）：159-160.

作者:刘金锋 单位:湖北省宜昌江南新城投资开发有限公司