成本管理在商业银行的应用范文

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一、商业银行全面成本管理的内容

1.全面成本管理覆盖商业银行全部经营活动。

一是全面成本管理是全程管理：管理目标、管理行为、管理手段覆盖商业银行经营活动的全过程，从而杜绝了管理“漏洞”。二是全面成本管理是动态管理：从成本行为发生前的前馈控制到事中监控再到反馈控制，贯穿作业的全部过程，并伴随作业过程动态监测作业成本的运行态势，随时分析报告作业成本运行状况，制订作业成本改善对策，使作业成本始终处于良性运转和有效控制局面之下，能够有效地避免成本的非正常增长。三是全面成本管理是全员管理：它以作业链管理和作业优化为基本手段，将商业银行各个经营层级、各个经营单位、全部经营者划分为不同的作业中心，对作业中心实行实时成本控制，以目标成本、标准成本、差异成本、可控成本和成本业绩考核为控制手段，将各作业中心的成本有效控制起来，避免了成本损失，从而也有效控制了银行风险和金融危机的发生。

2.全面成本管理覆盖商业银行全部成本类别。

全面成本管理贯彻机会成本、边际成本分析与成本认定制度。全面成本管理不仅分析、监测作业链的价值增值状况，还进行机会成本分析，对增值性质、增值水平进行评估，从而优化价值链，这是成本管理的主要任务。

3.全面成本管理坚持成本业绩考核制度，着力改善成本收益关系。

成本业绩考核是全面成本管理的重要手段，通过建立成本预警系统和成本考评系统，对各责任中心进行定期的成本业绩考评，并进行严格奖惩，有效控制成本行为和成本风险。

4.全面成本管理不是事后被动的管理，而是事前周密预测和计划

事中及时预警和监控，事后有效分析和评价的主动成本管理。它将成本管理由静态核算、监督环节，提前到了动态决策、执行环节，在成本产生源头、运动过程中加强预测、引导和控制，从而提高成本管理的主动性。

二、商业银行推行全面成本核算现状及问题

现实中，各大商业银行为了能在激烈的市场竞争中找到一席之地，纷纷对自身的业务、部门等各个环节进行分析，全面推行成本核算管理，这对于商业银行的快速发展和提升竞争优势发挥了积极的作用，但是在推行的过程中仍然存在一些问题，主要包含以下几个方面：

1.商业银行全面推行成本核算管理的体系不健全。

目前各商业银行主要实行以总部———省级分行———各地二级分行的运行模式，这种模式没有对资源进行有效整合，从宏观角度来看业务操作面还是很长。各商业银行仍然实行业务流程事后核算，即整个业务流程完成后统一进行核算，在核算中也采取集中核算方式，分部门、分业务、分客户的详细成本核算体系没有得到重视，由此操作面长和集中核算的方式无法明确各个部门的收益状况，这导致权衡部门效益就不能实现，对于成本核算的最终目的即进行有效的监控和管理的目的也就不能实现，客观上降低了银行成本精细化管理的功能。

2.商业银行全面推行成本管理的信息系统不完善。

银行必须借助信息管理系统才能更为有效地进行成本核算管理，随着已经建立的管理信息系统中各个模块按照需求在不断地升级和改进，并且在银行内部还同时存在几个信息管理系统，有的是针对业务的，有的是针对数据的，从而导致各个系统内部的最大功效还不能在整合中形成最大的效用。现在各商业银行的核算只能是在某一个系统或者模块进行数据收集分析，尚不能进行更深入准确的分析和加工，难以全面掌握各项投入和产出，对于风险的控制不明显。

3.商业银行全面成本管理不全面。

现阶段商业银行的成本管理主要还是体现在运行成本、筹资成本的显性成本的管理，而对于业务员流程的科学性、规避风险管理、市场开拓等隐性成本的管理没有开展或开展深入程度不够，由此显现的隐性效益比重比较低，要实现全面的成本管理就必须加强隐性成本管理，保证用最少的费用来强化风险管理、开拓更广阔的市场和实现业务流程的科学性。

三、商业银行全面推行成本管理的对策

1.转变观念，全面提升成本管理能力。

转变观念，全面提升成本管理能力要求成本管理主体要由单个部门转变为全行所有部门和员工，这是推行商业银行全面推行成本管理的前提。首先，必须切实落实各个成本部门和每一个员工的成本责任，真正做到“让每个人对自己花的每一分钱负责”。要努力形成全行算总账、部门和网点算分细账、员工算小账，全行一盘棋的体系，人人有指标，个个抓落实，坚持高标准、严要求，做到有效产品成本到位，无效产品停止营运。其次，实现全面成本管理主体的转变，需要建立成本管理与个人及部门利益相挂钩的激励约束机制。在现行条件下，要通过奖罚分明来激励主动节约成本的积极性，使银行每个部门以及每位员工都能自觉地进行成本核算。要建立管理部门与辖属机构的利益联动机制，考核部门对辖属机构相关业务成本所负有的管理责任。再次，全面成本管理客体要由单纯的费用转变为责任成本、全面成本以及战略成本。全面成本管理的基础和核心是责任成本的管理，它强调成本管理是全行员工的共同职责，要求各级行处、各部门、各环节的经营管理活动，在政策法规的约束下遵循相应的责任成本制度，承担相应的成本责任。同时要建立面向全行的统一成本标准，并辅之以相应的标准偏离度，以更好地满足不同区域的实际管理需要。最后，全面成本管理应特别关注成本管理重点，应由事后的核算、监督转变为事前的规划和事中的控制。经营成本与银行各层次、各部门、各环节的经营管理活动，在时间上继起，在空间上并存。因此，成本管理关键要从经营管理的源头入手，要关注和调整产生成本的人、财、物以及产品、业务、条线等的布局，从根子上堵住资源漏洞，把握效益机会；要推行边际成本抉择与机会成本抉择的认定机制，从相关的经营决策上把住关口。全面成本管理并不是简单、机械的成本降低，不是单纯要“勒紧腰带过日子”，而是要通过全方位、全过程、全员的成本管理，实现投入的科学化、产出的最大化。简言之，也就是“让不该花的钱一分都不花，该花的钱也要精打细算地有效益地花”。

2.加快组织架构调整，建立科学全面的成本管理体系。

合理科学的成本管理系统需要对商业银行组织架构进行改进，打破现有的总部—省级支行—地二级支行的框架模式，逐步过渡到以产品为中心、以客户为导向管理模式。进一步细化流程，将成本管理深入到各个流程，通过流程分解和分类，对各个流程和环节划分相应的责任人以降低成本。要求各个部门、各个流程和环节的责任人在经营活动中遵循相应的成本制度、承担相应的成本责任，降低或消除相应的成本支出，构建科学全面的成本管理体系。

3.建立全面的信息管理系统。

在科学的全面成本管理系统构建的前提下整合现有的银行信息管理系统，银行的业务和内部管理必须要依托信息管理系统。因此各商业银行要更为全面地宏观规划和建设信息管理系统，需要将业务流程、会计、统计等数据的各个模块有效进行整合，这种整合一方面能提高资源共享的使用效率，另一方面可以有效进行成本管理信息的收集、整理、分析，从手段上实现最优化、最全面的成本管理。

4.抓住重点，确保全面成本管理工作落到实处。

要抓住全面成本管理的重点，商业银行必须进一步优化资源配置结构，并以此来促进商业银行业务结构、盈利结构的优化，要求统筹兼顾、突出重点，把有限的资源用到刀刃上。一是要坚持价值创造的核心导向。统筹规模、效益与质量，将资源重点投向产出率高、盈利能力强，具有比较优势的区域、机构、产品和业务，通过具体管理参数的持续改进，充分发挥经济资本配置和经济增加值考核的杠杆作用。二是要重点支持战略性业务发展需要。要想取得较强的同业竞争优势，须重点支持战略性业务发展，并尽快步入快速成长期，弥补成本、创造回报，并带动其他业务的发展。三是要坚持“效率优先，兼顾公平”。“效率优先”重点解决集中有效资源加快发展的问题，体现资源对战略转型目标的保障作用。四要全面加强资金成本、运营成本、资本成本、风险成本的控制，大力推行预算管理。加强责任预算的管理和落实责任预算是落实全员成本责任的重要契机。在当前收入增长压力较大的背景下更应加强责任中心的预算管理，结合责任中心预算编制，加强全员成本责任的落实；每季通报管理机关在全员成本责任落实方面的进展和成效情况，同时要加大对下级行责任中心成本管理的引导和监督；在编制责任中心预算时，在考虑区域调节系数的基础上要逐步制定统一的支出标准和项目范围，以及相关控制比例；要落实成本责任考核，通过考核和奖惩推动各责任中心负责人和相关人员主动关心成本支出，控制支出总量，优化成本结构。

四、结语

总之，商业银行通过全面推行成本管理，降低银行成本费用，不断提升商业银行企业经济效益和经营管理水平，实现商业银行的经营目标。

作者：柳建军单位：包商银行宁波分行