火力发电成本管理之意见范文

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一、火力发电企业面临的主要压力

（一）电力需求增长放缓的压力。

电力行业的发展受经济周期影响明显，当国民经济增长放缓时，社会用电量下降，市场供过于求，加上各行业落实节能措施使能耗不断降低，西部水电东送的电量大幅增加，使东部火电机组供大于求的矛盾突出，市场化竞争日趋激烈，发电企业无法依靠电量增长缓解经营压力。相反，一旦企业年供电量低于盈亏平衡点时企业就会出现亏损，使经营严重恶化。

（二）煤炭价格上涨的压力。

煤炭价格的市场化以及与国际接轨的取向不可逆转，在“计划电”与“市场煤”的博弈中，发电企业缺少话语权，处于竞争劣势。在火电装机容量不断扩大和煤矿资源整合的双重因素影响下，煤炭成为紧缺资源，价格上升的趋势在所难免，然而煤炭价格是电价的主要构成因素，决定了发电成本，火力发电企业的盈利能力空间受到严重挤压。

（三）节能减排压力空前加大。

为落实国家节能减排政策，火电企业实施了蓝天工程计划，上了脱硫和脱硝装置，在取得良好减排效果的同时，增加了不少成本。加上我国新修订了《火电厂大气污染物排放标准》，各项排放要求已达到世界最高水平，为达到新标准排放要求，火电企业的环保改造投入和运行成本将大大增加。此外，国家将实行碳交易、排污权有偿使用交易、资源有偿使用和生态补偿等制度，环保标准越来越高，考核越来越严，将增加火电企业的经营成本。

（四）资金保障和融资成本问题。

在火电企业盈利能力下降的背景下，银行普遍调低火电企业的信用等级和授信额度，部分在运电厂和基建项目融资困难，资金链濒临断裂。资本市场持续低迷，股权融资难度明显加大，资金供应紧张，财务费用增加，影响后续发展。

二、火力发电企业成本管理现状分析

不可否认，火电企业为应对各种压力、困难和挑战的威胁，已积极行动，主动作为，实施了一系列成本管控措施，取得了很好的成效，但在管理角度、深度、广度、方法上还存在不足之处，主要如下：

（一）成本管理的控制角度问题。

由于燃料成本是火电企业的主要成本，在企业总成本所占比重一般在70%左右，燃料成本自然成了火电企业成本管理的重中之重。因此，火电企业往往把成本管理的重点集中在生产过程，大多管理资源也配置在生产成本控制方面，对其它因素如从源头上控制项目投资规模、材料消耗和人工控制等方面很容易被忽视，未能全过程、全方位实施系统化管理。

（二）成本管理的职能定位问题。

火电企业的成本管理大多定位在成本核算，而不是成本管理上，离优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险的成本管理目的相去甚远，缺乏对成本发生过程的有效管理、投入产出效果分析和专门从事成本管理的团队，除财务部门外，其他部门缺少专门负责成本管理工作的岗位，成本管理的重心落在少数人身上，缺少全员意识，因为专业上的限制，往往只能作成本的事后反馈，忽视了事前、事中控制，因此基层员工的成本意识不强，浪费较为严重。

（三）成本管理缺乏系统性。

对成本的管理过分集中在控制生产成本上，对成本的形成过程、如何影响成本上升等因素关注不足，成本管理未能贯穿项目的前期准备、工程实施和生产运营各个阶段的全过程，忽视前期设计优化对降低成本的作用，预算管理也不够精细，未能将指标分解落实到个人，预算管理局限于事后控制，强调结果考核。

（四）成本管理的信息化水平不高。

目前，火力发电企业已开始普及信息化管理，许多企业都使用了电算化、MRP、ERP等信息管理系统，但仍有不少企业未完全开发应用这些系统的完整功能，只是应用了其中的一部分功能模块，尚未形成完善的成本控制信息系统，未发挥应有作用。

三、火力发电企业成本控制的对策

（一）构建完善的成本管理体系

成本管理是一项涉及全员、全过程、全方位管理的较为复杂的系统工程，建立健全成本管理体系可以规范成本管理，通过体系的有效运行和持续改进，可以高效有序地指挥和控制成本，使企业成本在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平，并加以保持，实现利润最大化和低成本运营。构建完善的成本管理体系首先要成立成本管理的组织机构或管理团队，配置相应的人员，规定其职责和权限；其次是编制相关的管理制度、管理程序以及各种定额、标准、预算、计划等，对成本管理活动的内容、目的、范围、职责、权限分配和工作程序以及形成的记录管理进行规定，按5W1H分析法明确做什么、为什么做、何时做、何地做、谁来做和怎么做，对投入什么资源、投入多少资源和做到什么程度进行全面规定和控制。成本在运营过程中发生，成本管理通过对过程管理来实现，只有在过程中认真执行标准，按PDCA循环进行闭环管理，将责任落实到位，才能确保过程受控，减少浪费，有效地降低成本。

（二）实施全过程成本管理

全过程成本管理的基本的思路是把成本管理延伸到项目的立项、可行性研究、设计、制造、购置、安装调试、使用、维修、改造和报废处置全过程，视作一条价值链对每一个环节进行价值管理。实施全过程成本管理首先要厘清需要进行成本管理的所有环节，以及每个环节的管理内容、方法和要求，明确各部门或岗位在各个环节的管理责任，建立完善相应的管理标准、管理流程和管理台账，做到企业内部成本管理内容具体，职责明确，流程清晰，资源分配合理，成本放行审批得到有效控制，资产经常保持良好状态，效能得到最大程度的发挥，管理过程和责任可追溯到每一过程和每一环节，并利用信息化手段使管理全过程快捷高效、清晰可见。

（三）引入目标成本管理

成本管理的目的是为了不断降低成本，获取最佳效益，因此成本管理要根据企业的赢利目标制定目标成本。制订目标成本时，既要考虑企业的生产能力、设备条件、原材料供应情况和职工的素质及技术水平等，又要重视企业的外部条件，科学合理地制定。由于成本形成于生产过程，费用发生在每一项工作、每一个环节上，因此，要把目标成本和责任层层分解落实到各个环节和各个部门甚至个人，同时明确成本管理责任和奖惩标准，促进各个部门、各个岗位更好地履行职责。目标成本和责任划分后，要通过标准成本或定额方式对各责任部门或责任人相关的直接原燃材料、水、电等消耗指标按不同作业制定相应的消耗标准或消耗定额，对采购人员制定采购价格标准，形成覆盖范围全面的成本控制计划。标准成本或消耗定额由企业内从事生产、技术、采购、财务、劳资等管理人员共同制定，指标可通过结合管理现状、历史水平或通过对标管理等方法切实可行地制定，同时要定期修订调整，以保持标准先进性和稳定性。

（四）火力发电企业的成本控制措施

1.降低固定成本。

降低固定成本的关键是控制折旧，折旧的控制重点在优化设计和控制造价，控制造价要从项目前期工作开始，对项目的立项、设计、采购、建设等环节进行规范而严格的控制，对项目概算和基建财务要加强管理，采用EPC总承包等方式等降低工程造价，让有限的资金发挥最大的效益。

2.降低变动成本。

降低变动成本的关键在于降低燃料成本，一是高度关注煤炭市场变化，加强市场研判和预测，在恰当的时间、恰当的来源、以合理的价格取得恰当数量和质量的煤炭，降低综合采购价格；二是提高机械采样装置的投入率，全力做严、做实、做细、做准采制化每个环节的管控，把好验收关；三是合理控制煤炭库存量，平衡库存占用资金与抵御煤价上涨增加库存之间的矛盾，加强煤场管理，实施烧旧存新，控制储煤的自燃现象，减少损失；四是优化进煤结构，加大煤炭的配掺烧工作力度。

3.降低机组发电煤耗。

对汽轮机通流部分及相关热力系统进行改造，提高循环效率，降低汽轮机热耗；对原来烧贫煤、无烟煤的锅炉进行改烧烟煤改造，同步对空气预热器漏风等问题进行治理，提高锅炉效率；加强运行调整，深化小指标竞赛，定期开展耗差分析，提升机组的经济运行水平；及时调整主、辅机运行方式，提高电机变频设备投入率，节约厂用电；加强机组无泄漏管理，降低机组补水率和热量损失。

4.降低油耗和水耗。

将锅炉的点火助燃油枪改为微油枪或等离子点火，对锅炉进行最低不投油稳定燃烧负荷试验，降低油耗；加强设备维护管理，提高机组运行可靠性，减少非计划停运次数，降低机组损耗和锅炉助燃用油量；加强节水管理，加强管网维护，减少各种泄漏，加强节水改造，实施中水回用工程，降低对新鲜水的依赖。

5.降低物资采购成本。

对仓库的库存量和采购价格进行定额管理，避免过量库存；对通用物资、低值易耗品等实行定点采购，提高采购效率，降低库存成本；建立物资采购技术规范，对特定物资要明确质量标准、质量等级及其他质量要求；纠正不恰当的采购管理流程，建立快速反应的供应渠道，提高采购效率；规范招标管理，防范合同风险，避免供货延迟或材料质量缺陷；做好设备材料的选型和试验工作，避免要求不当导致关键部件失效。

作者：陈如森单位：湛江电力有限公司