医院成本核算范文

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【摘要】医院管理费的合理分摊一直困扰着医院管理者和财务工作者。为此，本文提出了对医院进行全成本核算的总体设想以及全成本核算的具体步骤，包括对收入的归集、对成本项目的控制等。目的在于增强医院的生命力，使之在激烈的市场竞争中立于不败之地。

【关键词】医院；全成本核算；思考

一、医院的现状及面临的形势

目前医院进行的成本核算仅仅是对科室收入、费用的简单的事后数据的归集，不能把成本控制在医疗行为的过程中。管理费用如何合理分摊一直困扰着每一个医院管理者和财务工作者。医院的管理者要转变思路，应用企业成本学来管理医院，将全成本核算的理念引入医院管理，保证医院正常运营和可持续发展是一种必然选择。医院只有降低成本，提高资源利用率，才能增强其竞争力。

二、医院全成本核算的总体设想

鉴于医院对自身管理的要求，借鉴企业成本核算体系与成本管理的成熟经验和做法，制订切合本院实际并行之有效的成本会计核算方法。这些方法包括，建立覆盖全院的微机网络系统，变动成本项目和固定成本项目的划分，规范各核算单位的收入、支出范围、管理费用的分摊方法，健全成本会计制度，建立成本考核指标体系，以便开展成本效益的分析评价工作。

三、医院全成本核算的具体步骤

（一）在收入的归集上

河北医科大学第二医院信息中心引进上海某软件公司的HIS系统进行全院的微机联网，建立了最小核算单位并建立了各收费项目的编码库。注重对各核算单位录入人员的培训，规范其录入操作和检查审核，以保证原始数据的真实可靠。在检验科室引入LIS系统，实行双条码扫描，坚决杜绝了医院漏费，欠费，人情费，确保了医院收入的全面性。在系统的运行过程中，根据核算单位的需要及时进行技术指导，以保证系统的正常运行及各项收入数字的正确归集。

（二）对成本项目的控制上，要区分不同的成本区别对待

1.对各核算单位的固定成本，要由医院器械科，财务处，审计处，总务处等相关部门组成固定资产清查办公室，对各核算单位进行清产核资，以便摸清家底；对各核算单位的医疗用房面积准确核算，以便分摊房屋成本。在此基础上，建立各核算单位资产清单，由核算单位责任人签字，据此核算固定资产的折旧额。

2.对实际劳务成本，根据省人事部门的要求结合本院各科室的情况实行定编定岗，人事部门可以一目了然地统计出各科的劳务成本。

3.对变动成本部分主要是医疗成本的控制，将医疗科室根据功能不同划分为手术科室，非手术科室，检查科室等，利用本——量——利分析模式，测算出各科室的变动成本。利用本——量——利基本的损益方程式来测算单位变动成本。它的数学表达式为：利润=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本。在这个公式中，单价是物价部门有严格收费标准的，销量是可以根据历年来的业务量平均统计出来的，固定成本包括房屋，机器设备的折旧，水电汽暖的消耗及科室的劳务成本等。这样在科室预计利润的情况下，可以计算出单位变动成本。据此可以控制对卫生材料，物资的领用，这样对科室物资材料的领用就有了依据，以耗定量发放。

4.对行政后勤部门领用办公用品上进行定额管理。各科室指定专人领用，发放部门严格按定额发放用品，定期或不定期地由审计纪检部门联合抽查领用物品清单，对超标领用的要严惩发放部门。形成一套奖惩分明的责任制度。

5.各核算科室宏观成本的管理，如病人的欠费，医疗事故赔偿金的发生要积极去预防和控制。（三）在管理费用的分摊上，引入了税法公平主义原则

1.医院的管理费用包括：医院行政管理部门和后勤部门发生的各项支出。对管理费用中工资及福利费等与人员有关每月基本保持不变的费用可按医疗科室人员的比例分摊到各医疗核算单位，而对一些管理费用不可预测性的如职工差旅费，科研费等引入税法原则中税收公平主义的原则。它的基本含义是税收负担要根据纳税人的负担能力来分配，负担能力相等，税负相同；负担能力不等，税负不同。这里的负担能力指核算科室人均创收额。人均创收额多的单位多负担，人均创收额少的科室少负担，无创收额的单位不负担。这样就把不可预测的管理费用按负担能力的大小分摊完毕。

2.有一些直接为医疗科室提供服务的科室如供应消毒室，锅炉房、水暖维修等科室可利用一定的方法直接计入各核算单位的成本。

3.供应消毒室要测算一个内部转移价格，根据各科室的消毒物品数量计入核算单位成本。对独立核算的核算单元之间相互提供产品或劳务时，需要制定一个内部转移价格，才能规范各个核算单元的收入。内部转移价格有以下几种形式：市场价格；以市价为基础的协商价格；变动成本加固定费转移价格和全部成本转移价格。根据对4种内部转移价格的比较分析，笔者建议使用变动成本加固定费转移价格，这样可以调动各核算单元的积极性，实现医院整体目标的一致性。对锅炉房、水电维修要测算消耗定额，核算其消耗材料，人工费等，计算其定额成本，据此直接计入各医疗单位成本。

四、建立健全考核体系

每月末要对各核算单位的成本核算体系进行考核，及时找出问题及原因，并及时纠正偏差。做得好的科室要给予奖励，并推广其成功的经验。

五、总结

以上是笔者对全成本核算的粗略想法。这些做法能把医疗成本控制在医疗行为的过程中，可以为医院领导的决策提供真实准确的第一手资料，减少决策的不确定性。

【参考文献】

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