出版社知识经济论文范文

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1结构扁平化

彼得•德鲁克早在20世纪80年代就预言，信息技术的应用将使得中层管理被取代，这主要是由于在传统组织中中层管理的工作主要是对组织内信息进行筛选和传递，而这部分工作将伴随着信息技术的发展和广泛运用而逐渐向高层或基层人员转移。市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝，迫使企业必须作出快速反应。传统的纵向垂直层级制严重制约了企业的快速反应能力，传统的管理手段决定了管理的幅度不可能太大。横向扁平式组织结构层次精简，有利于信息的传递，保证信息传递的有效和不失真，组织效率大大提高，能对外部信息快速反应，成为知识经济下企业组织变革最显著的特征。结构扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，渠道宽度大大增加。成立于2010年4月的小米公司，2014年全年手机出货6112万台，中国智能手机市场份额第一，全球智能手机厂商第六名，目前员工7500余人，还被评为2014年全球最具创新力公司。董事长兼CEO雷军推崇的是身先士卒的管理方式，一直保持扁平化的管理，目前小米仍然保持着“创始人—团队领导—员工”的三级组织架构[5]。在出版市场的竞争中，时间就是机会，时间就是效益。速度竞争要求出版经营者对市场需求的信息反应要快，编、印、发在保证质量的前提下速度要快，从而在市场竞争中赢得主动权。科学出版社近年也探索了“主管社长—分社长—编辑”的三级组织架构，每位社长分管10个左右出版分社，提高了决策效率，分社长的能动性更强，抢占了不少市场先机。

2组织网络化

随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用，企业信息传递和人际沟通逐步已实现数字化、网络化。网络化是指由若干个相互联系、相互作用的独立的组织构成的一个关系紧密的组织系统，在这个系统中实现人、财、物与信息的流动。在这样的组织中，企业组织变成一个由许多知识结点所组成的动态网络，这些知识结点可能是许多单个的员工，也可能是一个个专业团队，或者是一个为解决特定问题而存在的组织。组织成员也可能来自企业外部，成员之间的关系是一种动态关系，组织边界模糊。正如杰克•韦尔奇提出的“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明”。企业获取知识的速度更快、知识共享的范围更大，可进行多向知识、信息的交流和沟通，使知识共享后形成合力，有利于知识创新。网络化组织就像乐高积木，企业的每个成员都是特定网络中的一个节点，成员之间会因工作任务的变化，随时组成工作团队或工作小组。图1是腾讯公司组织结构图[6]，四个业务系统（无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务）和四个支持系统（运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统）之间有着千丝万缕的关系，体现了组织网络化的特点，而组织互联互通的利器便是腾讯公司盈利的法宝QQ。QQ是腾讯公司所有产品与服务的基石。当前各出版社已普遍实施ERP（企业资源计划）系统，选题、发稿、审稿、财务核算、销售数据查询均依赖该系统进行。而QQ、微信、电子邮件等更是人际交往必不可少的沟通工具。通过网络通信技术把组织目标所需要的知识、信息、人才等联系在一起，还可以构成动态的内部资源利用体，如成立虚拟的企业组织“××丛书出版小组”，包括策划编辑、文字编辑、营销宣传、校对、美工设计、印装协调、物流主管等，项目完成后可以重新组合。这种虚拟化的组织可以是企业的一部分，也可以是整个企业。

3机构柔性化

知识经济下的发展，是一种以知识为主的融图1腾讯公司组织结构图合性发展。专业分工仍然存在，但具体问题的解决却依赖于各种力量的整合式协作。为了使信息在组织内有效传递，组织内部结构的边界越来越相互渗透，消除其职能部门之间、层级之间的障碍，使信息、资源、思想能在组织中自由流动，组织更具有活力。所以，组织在内部分工设计上，要尽量破除专业壁垒，实行柔性化设计，尽可能强化组织的协调、整合能力[7]。柔性的概念最初起源于柔性制造系统（FMS），指的是制造过程的可变性、可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力。柔性概念应用到企业的组织结构上来，是指企业组织结构的可调整性以及对环境变化的适应能力。柔性化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构。如日本丰田汽车公司的“弹性配置作业人员”的思想和方法是这方面的典型。丰田公司一反传统的“定员制”，要求企业根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以求尽量用较少的人员完成较多的生产活动。这种人员弹性配置的方法对员工提出了更高的要求，员工必须“一专多能零缺陷”：“一专”指让自己有一项专长非常强，“多能”指尽可能多储备几项能力可以搭配着使用，“零缺陷”指通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格。今天的编辑所扮演的角色日趋庞杂，要全程参与出版物的策划、编辑、设计、印制、宣传、发行、服务等每一个环节，每本书的出版过程就相当于做一个小工程。编辑再“全能”也无法单靠自己一个人的力量来解决所有环节的问题。项目管理是通过临时性的专门的柔性组织，在时间和预算的限制下，项目负责人对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。与企业的日常管理相比，项目管理更要科学化、专业化，它划分并整合更为细致的项目管理过程，应用专业的管理工具，从而以最少的投入创造最大的效益。图书出版应用项目管理机制已是出版业界的共识，但目前出版社大多还停留于项目负责人的层面，距离项目管理机制有较大差距[8]。2007年5月，高等教育出版社中国工程院出版分社成立；2011年3月，人民邮电出版社西安邮电学院教材出版分部成立；2012年5月，化学工业出版社华中分社在武汉工程大学成立。这些出版社分支机构的设立既反映了出版社的联合经营战略，也是机构柔性化的重要体现。

4决策分散化

在工业经济时代，组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生官僚主义、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问题。现在的市场竞争，谁赢得了客户，谁就赢得了市场。在企业管理中，如果给员工一定的授权，让企业员工与客户走得更近，是决定企业员工走进客户与市场的最佳路径，还会在很大程度上调动员工的积极性。例如，华为公司强调“让听得见炮火的人进行决策”，让员工在所属工作领域内拥有完全的行为支配权，就是对于这种趋势的反应。决策的分散化能够增强员工的参与感和责任感，激发员工的工作动力，提高决策的科学性和可操作性，改变下级服从上级、上级行政干预下级的专制型的企业管理模式，使管理者与基层员工之间建立起一种新型的服务关系。2009年8月8日海尔集团董事局主席张瑞敏在第八届品牌中国高峰论坛上发言时坦陈，海尔集团将进行重大调整，即“把原来的‘正三角’变成‘倒三角’，原来是领导指挥员工，所有员工都为领导服务，今后要变成所有员工都在一线创造客户需求，各级领导则为员工提供支持，这是一种人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标”。谁面向市场就给谁更多的权力承担责任，使其敢于现场作决策，更及时有效地服务顾客，增强竞争力。原来面向企业内部管控的组织结构转变为面向客户和市场，以客户和市场为导向。在这种构架下，企业的管理人员不再是发号施令，而是清除障碍、提供支持性服务。近年来各出版社纷纷实行“分社制”，总社将选题审批权、市场营销权、选人用人权、员工奖惩权甚至财务审批权等下放给各出版分社，总社负责战略规划、利润结算、重大项目监督管理以及公共服务平台建设等事宜，大大激发了编辑的工作活力，取得了较好的效果。

5团队小型化

进入知识经济时代，企业出现了一个新的工作者群体即彼得•德鲁克所称的“知识型员工”——掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。出版社编辑无疑属于知识型员工。他们一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养；具有很强的自主性，更强调工作中的自我引导和自我管理；从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感；他们往往具有实现自身价值的强烈愿望和个性。而只有通过团队合作，知识才能创造价值，组织才能获得成长。基于此，在组织结构设计时，建议将3~10人组成一个团队，因为小团体可以使人产生较强的归属感，也容易具有较高的个人成就感。如果一个部门人数较多必然会形成各自的小团体，这种非正式组织之间可能会产生各种摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛围的保持。团队人数太多也不利于绩效考核，容易养成“大锅饭”的陋习。团队中并不是职位越高权力越大，组织的权力将由职位权威向知识权威转移，谁掌握知识、信息，谁决策！为了应对作者、读者、经销商多样化、个性化的需求，欧美出版社通行的做法就是组建以责任编辑或策划编辑为核心的小型团队，一般3~10人，包括责任编辑、策划编辑、营销编辑、助理编辑等。

6内部市场化

内部市场化是利用市场经济的价值规律，以价格为纽带，统一价格、统一结算方式，将企业内部上下工序之间的关系和服务与被服务之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系；用价格结算的方式解决用人多少和各个生产环节的各种矛盾；个人收入上不封顶，下不保底，从而最大限度地挖掘人、财、物的潜力，实现企业效益的最大化。在知识经济时代，组织的基层单位拥有市场经营的相对自主权，基层员工也在所属工作领域内拥有完全的行为支配权。不仅企业与市场环境的横向联系在多个层面开展，而且企业内部单位之间也被允许在一定限度内开展市场竞争[7]。小规模、多品种代替大规模、标准化。此种情形之下，势必要将价格机制引进企业组织内部，用市场价格来衡量各基层单位的工作效率。而通过内部市场化管理，企业各部门可以在第一时间准确无误地获取所需信息和服务，从而提高了整个企业的反应速度，促使企业进行管理创新，以适应知识经济时代的需要和客户的个性化需求。出版社内部的编辑加工费、校对费、印刷费等均应该按照市场价格收取，财务结算应做到本本清（每本书）、人人清（每个人）。在保证出版物质量的前提下鼓励引入市场竞争机制，开展市场竞争，从而降低成本，提高企业的经济效益和竞争力。

7资源社会化

传统的木桶理论认为：一个木桶能装多少水，取决于最短的一块板。详见图2。在工业化时代，这个理论的确非常有效。但是在知识经济时代，这个理论实际早已破产[9]。当今社会企业分工越来越细，互联网让企业内外信息沟通也越来越容易，企业合作的成本变得越来越低。今天的企业实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以外包比自己更有优势的会计师事务所。当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有“完整的桶”的意识的管理者，就可以通过外包的方式补齐自己的短板。百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌，仅仅做好品牌这个长板就好。知识经济时代的长板理论详见图3。外包，就是企业做自己最能干的事情（扬己所长），把其他的工作外包给能做好这些事情的专业组织（避己之短）。国外出版公司一般将全部的书稿加工、校对、印刷以及大部分发行工作交给了外包公司运作。相信随着出版体制改革的不断深入，图2工业经济时代的木桶理论图3知识经济时代的长板理论国内的书稿加工、书稿校对、图书设计、市场调研、图书营销等出版外包业务将会越来越普遍[10]。2014年3月29日，人民卫生出版社携手北京大学医学部、北京协和医学院等182家医学高等院校成立中国医学教育慕课联盟，这也是人民卫生出版社资源社会化的积极探索。在知识经济下，人力资本以及由此产生的知识积累超过物质、资金，成为出版社经济增长和竞争优势的主要源泉。出版社在组织结构变革中要克服“见物不见人”的传统观念，树立“以人为本”的现代组织设计理念，把人力资源视为最宝贵的资源。只有积极创新和变革，建立起具有极强的环境适应性和市场反应敏锐性的新型组织结构，才能有效适应激烈的市场竞争，积极满足读者、作者、经销商等客户需求，出版社才能长盛不衰，立于不败之地。

作者：杜进祥孟嘉徐雅妮单位：化学工业出版社