证券公司财富管理发展探析范文

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[摘要]通过研究财富管理业务的特征，指出财富管理业务与资产管理业务的区别，并进而分析了当前市场环境下各类金融机构在财富管理业务的竞争态势，最后提出券商在财管管理业务的发展方向。

[关键词]证券公司；财富管理

本土财富管理业务蒸蒸日上，已成为各类机构角逐的新战场，券商发力前，须厘清业务核心、竞争格局，明确发展方向。

1追本溯源，财富管理业务核心是资产配置

在欧美成熟市场，财富管理业务泛指金融机构通过投资咨询、投资组合管理、财税规划、融资等一系列个性化服务，对高端客户资产、负债及流动性进行管理，以满足客户不同阶段财务需求，助力客户实现财富目标。

1.1财富管理业务具有两大特征

基于客户角度，其财富目标是以“财富保障”和“财富传承”为首要考量，合理、分散的资产配置是实现目标的核心手段。在欧美市场，客户主要希望通过多领域投资的组合收益实现财富保值和增值的平衡，并不追求“高风险高回报”。在本土市场，多数高净值客户也不希望提高整体投资风险来换取高收益，而是倾向“稳健”投资，直接表现为资产配置多元化和高风险的股票类资产占比不高。基于主办财富管理机构角度，其承担客户多数财富（60%以上）的管理职责，核心能力在于“以客户为中心的资源对接”。一面对接资产和产品端，筛选、引进或创设优质产品；一面对接客户端，利用风险收益不同的产品，通过专业配置和投资组合管理，满足财富目标。

1.2财富管理业务与资产管理业务泾渭分明

财富管理业务的两大特征，决定了其与资产管理业务存有根本不同：前者是典型的卖方业务，以客户为中心，强调与客户风险偏好和财富目标相匹配的资产配置能力；后者属于买方业务，以资产为中心，由资产管理人按照合约对客户资金经营运作，强调资产管理人的主动管理能力。但是两类业务也存有关联，财富目标实现是基于资产多元化配置，产品是财富管理的载体，主办机构须从众多资管机构中，为客户筛选出合适的产品、投资管理人，或本身具有资管牌照，可根据客户需求自主创设。从这个角度讲，财富管理业务发展离不开资管业务发展，主办财富管理机构壮大也需要资管机构支持。

2群雄逐鹿，中资银行在本土市场暂居头筹

2.1中资银行优势明显

2007年，中国银行与苏格兰皇家银行合作，在本土率先推出私人银行业务。此后，中资私人银行一直位居本土财富管理市场头筹，究其原因，主要有二：一是先天具有对接客户资源及优质产品的优势。据调研，本土高净值人群中，“企业家及企业继承人”占比逾50%，“职业金领”占比近30%，两大客群的财富史和资金流转与银行息息相关，容易被私人银行发掘。特别是实力雄厚的大型银行，布局多类业务牌照，本身具备较强的产品和服务供给能力，加之网点众多，更易拓展客户规模，而客户资源又助其成为外部机构的主要产品销售渠道。二是后天积累形成强大资产配置能力。中资私人银行借鉴欧美经验，逐步建成庞大的专业理财队伍和完整的投研支持体系，从境内到境外，从投资端到融资端，从个人理财到家族办公室，从短期投资到中长期的财富传承，能为客户提供较全面的综合服务。叠加支付、托管领域的绝对优势，更易掌握客户资产负债全景。

2.2第三方财富管理机构迅速崛起

本土第三方财富管理机构的定位与欧美独立财务顾问公司类似，近年来借市场东风起飞，成为不可忽视的重要力量。以最早创立的诺亚财富为例，此类机构快速发展的主因在于三个方面：一是实施错位竞争，开拓客户资源。诺亚财富起步之初便将客户门槛划定在可投资产300万元，与私人银行保持差距，避免直接竞争。同时，实施精细化网点布局、有序扩张，截至2017年末，237家分支机构全部设在北上广深等79个最富裕城市。二是打造专业团队，强化资产配置能力。理财师是第三方财富管理机构的核心资源。2017年末，诺亚财富的理财师共计1,335人，平均工作年限10年，其中不乏来自银行、券商、基金等机构的高水准专业人员，能为客户精选产品和资产管理人，提供定制化财富管理服务。三是重视外部合作，积极寻找优质产品。第三方财富管理机构的产品创设能力不足，与外部机构合作是补短板的有效方式。诺亚财富与TOP20%的优秀基金管理人保持良好关系，产品库中包括2000多支公募产品及100多支精选私募产品，为优化客户资产配置提供有力保障。

2.3证券业整体进展相对缓慢

本土证券业的财富管理业务起步并不晚，2007年即有券商成立财富管理部门，但“向财富管理转型”迄今仍被奉为“下一个风口”，侧面说明整体进展并不理想。原因主要有两个方面：一是支撑财富管理业务的客户资源优势尚未建立。A股“散户思维、频繁交易”氛围较浓，资产达到一定标准，且愿意放弃自主交易、接受“资产配置”的客群数量有限。而且，券商针对个人投资者的服务长期以股票经纪为主，跨一二级市场资产获取、产品创设、投研、风控等专业优势主要服务于机构客户，面向高端客户输出专业能力的经验不足。二是转型路径不明确，体系机制有待建立健全。一方面，存在不同程度的“战略惯性”，在“一人多户”政策放开和互联网金融兴起前，经纪业务竞争较缓和，多数券商未将财富管理转型视为燃眉之急，转型路径的探索轻风细雨。另一方面，缺乏推进转型的有效机制，业务体系、团队建设、考核机制等依然延续传统经纪思维。特别是在“投顾团队”这一财富管理业务的核心方面存有诸多问题：投顾数量少、增长慢，具备大类资产配置能力的投顾尤为稀缺，服务客户财富管理需求的能力不足；考核标准侧重佣金贡献，导致投顾热衷向客户推介股票或高返点产品，以客户为中心的“资产配置”动力不足。

3蓝海争锋，券商发力财富管理亟须明确方向

本土财富管理市场方兴未艾为券商提供了良好机遇，但强劲对手环伺左右，券商亟须明确财富管理发展方向，夯实基础，弯道超车。

3.1深度了解客户，确定目标市场

准确认识高端客户，是以客户为中心开展财富管理业务的前提。券商首先须通过缜密调研、精准画像，科学开展高端客户分类及需求分层分级，并根据自身资源禀赋，确定目标客群，针对性打造差异化服务模式与核心能力，避免盲目追求客群全覆盖。尤其是财富管理客群划分，直接决定服务适配性和有效性。不盲目照搬海外经验，在以资产规模简单分类后，须再根据投资自主性、风险偏好等指标挖掘出“倾向资产配置”的潜在客群，以有的放矢。同时，可借助大数据、人工智能等金融科技，深度发掘客户需求，助力一线人员全面了解和经营客户，助力业务单元开发更加符合客户需求的产品和服务。

3.2坚守业务逻辑，打造核心能力

财富管理业务逻辑是资产配置，主办机构要具备强大的产品获取、筛选和配置能力。券商须围绕投顾打造专业财富管理团队，扩大队伍规模、提升投顾大类资产配置水平，加快建立健全包括研究支持、投资策略、金融产品等在内的投顾服务体系；完善投顾考核激励机制，推动服务体系从产品销售向资产配置转变，从以佣金为中心向“为客户创造价值”转变。同时，须配套完善产品体系，以优质产品为载体实现客户财富保值增值。一方面，发挥跨一二级市场的资产获取和产品创设优势，增强财富管理与投行、资管、交易、投资、期货等单元的联动，打造具有券商特色的明星产品；另一方面，加强外部金融产品的筛选、引进，形成与客户风险偏好相匹配的产品序列，丰富分层分级的大类产品体系，满足多样化资产配置需求。

3.3实施内外兼修，助力业务发展

各类财富管理机构遍地开花，财富管理市场由蓝海变为红海只是时间问题。券商内部锻造核心能力的同时，可考虑与外部机构合作，取长补短。除采用内生发展模式，也可通过参控股、战略联盟等方式，深化与优质产品供给方或第三方财富管理机构合作，加速建立客户、产品、服务、品牌优势。

【参考文献】

[1]张世刚.商业银行财富管理探究[J].科学咨询(科技•管理)，2014(02).

[2]邓尚明.招商证券财富管理业务发展策略研究[D].长沙：湖南大学，2017.

[3]喻颖玲.互联网环境下券商业务转型策略研究[D].武汉：湖北工业大学，2018.

作者：徐继新 单位：桂林理工大学商学院