浅谈上市公司绩效评价体系构建范文

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［提要］伴随着经济全球化的进程，市场竞争日益加剧，如何实现企业经营成本的最低化、经营风险的最小化、公司收益的最大化，如何实现企业可持续发展的研讨日益增加，企业的价值也受到人们的重视，构建以企业价值最大化为导向的绩效评价体系成为现代企业战略管理的必然要求。本文从上市公司角度出发，以公司价值为基础，通过分析绩效评价方法的演变过程，同时借鉴当前国内外上市公司绩效评价方法，构建基于公司价值最大化的绩效评价体系基本框架。希望在此基础上完成评价指标体系及评价方法的设计，为提高上市公司绩效管理水平提供建设性建议，并希望为完善我国绩效评价工作提供帮助。

关键词：绩效评价；公司价值；战略管理；现金流量

随着中国经济发展水平的提升，市场竞争日益加剧，公司管理层对于实现公司自身的可持续发展和促进公司效益提升更加重视。绩效评价对提升公司效益，实现公司战略目标起到至关重要的作用。企业绩效是指企业在一定时期内通过自身生产经营活动所实现的成果，是在一定经营期间生产经营活动目标实现与否的有力证据。公司绩效评价是指公司依照其当前的战略规划和发展目标，利用会计学，数学和统计学的方法，采取有效的评价指标，依照既定的评价标准，拟定一定的评价程序，对一经营期间的运营状况和经营成果进行整体考核。经过对公司的绩效评价，促使公司各项业务活动都以实现公司战略目标为目的，促进公司各种资源的合理配置，促使运营的每个环节都随时得到监控且可以及时地与行业的经营情况进行对比，进而促使公司及时发现并整改在经营中所出现的问题。

一、当前企业绩效评价体系存在的问题

当前，大多数公司的绩效评价体系有功能性缺陷，评价目标模糊、评价主体范围单一、评价指标选取不够科学、公司员工参与积极性较差，看重某些静态财务指标，评价体系的动态性和时效性不足等问题，不能满足当前环境下公司进行战略管理的需要。

（一）评价目标不明确、不准确。评价目标是个人、部门、整个公司期望通过实施绩效评价实现的结果。设置绩效评价的目标时应该把自身的利益放到首位，着重关注自身的经营业绩和发展态势。如果公司内部各部门的评价目标存在矛盾，将不利于公司整体绩效评价目标的实施。公司战略管理目标明确，整体战略目标指导下的财务管理目标和绩效评价目标才能明确，相互之间协调一致，不出现矛盾。

（二）选取的评价指标不合理。在公司积极寻求自身发展的同时，既要看到当前的经济效益，还要关注整个社会环境和自然环境，也要积极承担自己的义务。可持续发展的理念促使人们寻求更全面和有效的评估体系，来评价公司对社会进步和环境资源可持续性的影响。完善合理的企业绩效评价体系必须避免以偏概全，避免忽视某些看似不相关方面，选取多项综合指标。例如，把企业的发展扩张对生态环境、社会资源的影响纳入考虑范围。随着我国当代经济蓬勃发展，社会生产力不断进步，注重生态环境、资源可持续利用时代已经悄然到来。毋庸置疑，企业的生存与发展与社会的大环境紧密相关，一个繁荣稳定的社会环境、一个和谐发展的自然环境，对于企业的长期持续发展有不可替代的作用。

（三）财务指标使用不灵活，非财务指标没有得到重视。我国当前进行绩效评价主要依赖净资产收益率与总资产收益率，另外还采取主要业务利润率和成本费用利润率等作为辅助评价指标。实施绩效评价工作时还存在对企业所处环境与所处的发展阶段考虑不足的缺陷，不能灵活选择配置所需指标。我国企业选用的指标体系多是从西方国家任意复制，导致财务指标不能精准反映其业绩和财务状况。而对于非财务性的指标，我国当前的主要不足在于绩效评估过程中对其重视程度不足，不注意使用综合指标。财务指标仅仅被用作反映企业财务状况。评价过程中选定的非财务指标应与选定的财务指标紧密结合，一并实施，为公司的长期战略目标服务。

（四）公司基层员工参与少。员工的意愿对于公司的长久和永续发展发挥着不可替代的作用。大多数公司股东给人授予绝对的权力，仅仅把管理者纳入绩效评价的范围内，忽视基层员工的重要性。在绩效评价中，评估指标、评估方法和其他相关评估因素由评估主体确定。所以，评价主体在企业绩效评价实施过程中占据领导地位。绩效评价过程只是有公司管理层参与，这往往容易只侧重于管理层而忽视其他主体，以至于绩效评价对员工变得有约束力，这样无疑这将进一步加深管理层与员工之间的矛盾。结果也不乐观，公司在进行绩效评价的时很大一部分阻力就来源于职工，职工本身不乐意参加本部门的绩效评价工作，以至于公司推进绩效评价的进程十分缓慢。究其原因，不难发现，职工对于推行绩效考核工作参与的积极性不高与企业的决心、执行力度、绩效评价结果的精度有很大的关系。

二、上市公司绩效评价体系的构建

（一）构建以企业价值最大化为导向的绩效评价体系。财务目标利润最大化往往是把公司作为独立运作的个体，公司所得利润是其在特定经营周期中收入减去费用的余额，依据会计学中收入与费用配比原则计算得出。以西方经济学作为理论基础的利润最大化思想以当期实现的利润代表公司特定时期所产生的价值。因此，当期实现的财富越多，就预示着公司当期的价值增长越高。利润最大化目标的现实情况是公司追求高利润，无视公司整体团队建设，无视员工发展，也导致公司职工只追求自身利益，缺乏团结协作的精神，这无疑会对公司的发展产生巨大的阻力。评价公司的经营业绩应以实现企业价值最大化为基础。以实现企业价值最大化为绩效评价的目标，意味着管理层在生产经营过程中必须把企业经营现金流、经营风险、收益实现所需的时间考虑在内，并采取合理、合法、公平竞争、诚实经营的最佳经营战略和财务政策正确处理、妥善协调处理生产经营的各方面，以确保公司可持续发展，实现公司价值最大化。

（二）构建重视现金流量的绩效评价体系。适量的现金持有量是企业正常经营维持的前提，在公司运营中，决策者应当以当前拥有的现金流量为基础及时制定相应策略，并对经营方针作出及时调整。并且，把未来预计可实现的现金流量作为对管理者所作出的决策是否科学与有效的评判标准。因此，公司运营的最基本运营框架是现金流量。关注现金流需要公司将业务流程的各个方面，各个部门和相关人员纳入公司的现金管理流程中。通过全面的现金管理，我们可以最大限度地利用现金并以高效率使用现金，以实现公司的可持续发展。毫无疑问，公司价值的最大化应成为我国当前制定财务管理目标的首要选择。因为这种方法不单单可以协调各利益相关方的意愿，而且可以大大发挥财务管理目标的主导作用，是当代企业实现可持续发展的必由之路，同时也是我国经济的持续稳定繁荣发展的重要保证。

（三）构建以公司可持续发展、相关利益者利益均衡为前提的绩效评价体系。公司必须有可持续发展的战略目标。可持续发展目标对财务管理提出相应要求，要求企业健全相关职能部门，并研究制定自己的相关环境政策，建立完善有效的生产管理体系。通过对于企业人力资源，无形资产和生产设备的不断投入，这必将为企业持续发展奠定基础。另外，把企业价值最大化作为财务管理的战略目标可以激励决策者积极从公司角度进行投资研究。这在很大程度上避免了决策者只偏重于股东的视角，有效避免了短期行为造成的风险。所以，把企业价值最大化树立为企业经营业绩考核指标，可以使公司客观合理地衡量企业面临的投资风险，真正促进公司的长期稳定发展。公司是由多个利益相关者共同拥有的利益集合体，这些利益主体包括公司股东，公司债权人、员工、政府相关部门等。现代公司制企业多是由多边契约关系成立的，出资人承担主要的经营风险，同时其他各方也要承担部分风险的经济体。但从另一角度来看，公司是由股东出资组建的。股东创立公司的目的明确为增加财富。股东是公司财富的拥有者，公司自然应寻求股票财富的最大化。股东的财富多寡很大程度上依赖于股东自身持有的股票数量和市场中股票价格。在股票数量固定的条件下，股票价格上升至峰值的时候，相应股东所拥有的财富将上涨，因此我们通常把股票价值表述为股价最大化。在股东财富最大化财务目标下，员工的利益是常常被忽视的。而员工是公司的一分子，员工是企业运转的核心驱动力，水能载舟亦能覆舟，管理层应充分认识到职工潜在的工作能力和创造性，足够重视他们的价值。好的企业文化、足够的人文关怀和员工权益的保障，能对职工产生较好的激励效果，达到事半功倍的效果，同时为员工提供相应的学习机会和提升自己的机会，才能发挥出其最大的效用，公司也能取得丰硕的成果，这是企业走向成功的重要条件。在这种情况下，公司经营目标更应该与利益相关者紧密相连。所有利益相关者的目标必须统一为实现公司的长期持续发展和公司的整体价值提升。只有在此基础上，能够确保公司经营业绩的长期稳定提升，股东和其他利益相关者也有相应的利益提升，也最大限度地满足利益相关方的愿望，满足股东的财富愿望。综上所述，企业价值最大化应是当前实施公司绩效评价的合适选择。只有在充分了解国情，根据国情选择适合自身发展的财务目标的前提下，构建注重企业的可持续发展，企业相关经济主体的利益均衡，明确企业经营目标，重视现金流的绩效评价体系才能帮助公司实现长期健康稳定的发展。

参考文献：

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［3］冯根福.王会芳.上市公司多角度综合评价及其实证分析［J］.中国工业经济，2012（12）.

［4］涂春辉，李双杰.中国上市公司绩效分析［J］.世界经济，2016（1）.

作者：张宝丽 张保欣 单位：河南牧业经济学院