企业并购重组文化整合范文

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一、文化整合是企业并购重组的必然选择

并购（MergerAcquisition）意为收购与兼并，是跨越企业边界的扩张性重组行为，是重组的重要形式。近几年，世界强国纷纷致力于打破国际贸易壁垒，迈向统一的世界市场，以强强并购为重要特征的第五次并购浪潮已经来临。我国也正在成为新兴的跨国并购市场，我国企业并购重组主要体现在外资并购和国企重组。

企业间的并购重组与文化整合相伴而生，从企业并购重组的实践上看，重组需要有创新型文化的支撑。很多学者在对企业并购重组研究中发现，文化因素对于并购重组的成败和效率十分重要。有人甚至认为，企业文化整合是企业并购重组成功的标志。1993年美国会计咨询公司（Coopers&Lybrand）的一项研究表明：因目标企业管理层的素质与文化差异导致并购重组失败占85%，缺乏并购后整合计划占80%。现代企业发展证明：最有效的并购重组在于企业文化整合。通过整合才能改造企业流程，缩短企业管理路径，提高企业管理效率，实现企业之间、管理者与员工之间、企业与社会之间的和谐发展。

二、国内外企业并购重组中文化整合的比较分析

国外企业并购是随着科技变革、以及经济全球化和地区经济一体化而产生的，是国际市场竞争加剧的的结果。为了占有更大的市场份额，在竞争中处于有利的位置，国外大企业纷纷采取了跨国并购的方式。企业的并购活动大体上分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。不同类型企业的并购目的和条件各不相同。但从整体上来说，并购的主要目的是为了降低企业生产成本（或交易成本）、合理避税、增加企业价值、增强企业的增长优势。从并购条件上讲，并购企业要有较强的核心竞争力，适宜的企业发展阶段和优厚的资金实力。

20世纪90年代以后，西方并购又出现一些新趋势，如兼并行业越来越广泛，跨国并购成为主要特征，更加注重协同效应及整个公司的发展。然而，企业并购过程中文化冲突不断。实践证明，并购成功与否有赖于并购后的整合，特别是企业文化的整合。并购规模越大，文化整合的任务越艰巨。美国一些学者就主张企业并购文化先行。从美国大企业并购实践分析中，可以看出企业文化整合有以下基本特征：第一，企业文化是企业的最高哲学，文化理念渗透于企业全部活动之中。第二，企业文化是企业领导人文化，需要领导者倡导和力行。第三，注重“以人为本”，重在教育和实践养成“以人为本”就是要在企业建设一种环境，使企业中的优秀人才脱颖而出。第四，企业文化建设项目化、目标化。文化建设虽然是软性的，但只要把它具体化就变成了硬性的指标。第五，企业文化基本构架相对稳定，具体内容则实行动态管理。

我国企业并购重组有几个特点：企业资产重组由政府主导向市场主导转变；由本地、本行业企业重组向异地、跨行业化转变；企业重组目的由筹资和利润操纵，向资源配置控制权转变；企业重组主体从国企向民企和外资为主体转变；重组规模和效率从低规模，低效率向大规模、高效率转变。然而，由于企业的市场化程度、企业产权制度，国家的法规和规章、企业重组的经验等方面仍然存在观念上、体制上、制度上、技术上、管理上和法律上的缺失，出现企业重视资产、业务、技术、人力资源等方面的重组，轻视企业文化建设和整合；有的企业照搬西方企业文化模式，全盘否定原有的企业文化等现象，从一定程度上背离了重组的初衷。有资料证明，全球范围内企业重组成功率在43%左右，而那些失败的重组案中，80%以上直接或间接原因在于企业文化整合失败。而我国因文化整合导致重组失败比例更高。从这几年文化整合的实践看，存在几个主要问题：

只注重企业文化整合的形式，忽视企业文化整合的内涵。企业文化整合脱离企业管理实际。企业文化整合缺少个性。企业原有核心价值观在企业重组中被弱化甚至抛弃。企业并购重组无论是强强联合，还是强弱联合，文化冲突是必然的。在重组过程中发现过去企业的核心价值观，诸如：勤劳、自强、集体主义、爱国主义等优秀企业文化没有得到应有继承，反而在冲突中被弱化。一些企业文化的优秀成果如企业形象、品牌标识等被认为是破破烂烂，遭到遗弃。如何处理好本土文化与外来文化，制度创新与文化整合的关系是文化整合中的一个重要问题。

三、文化整合对我国企业并购重组的启示

文化力作为企业核心竞争力是无庸置疑的。文化整合是并购重组企业实现企业核心竞争能力的重要手段。中外并购重组企业的实践为我国企业文化建设和发展提供了许多有益的启示。

文化整合要服从企业战略发展的目的性。任何企业的文化建设都是为企业的长远战略服务。文化整合在于缓和不同企业文化之间的矛盾和冲突，调节员工心理障碍，构建新的企业理念，形成新的企业价值观和行为规范，缩减管理者与员工磨合时间，降低内耗，从形式重组向实质性“融合”，达到并购重组的“双赢”或“多赢”。

文化整合必须坚持一定的基本原则。第一，优势互补原则。充分考虑优质文化的兼容性!并生性和开放性，认真实践、选择、提炼重组企业中各种文化的合理内容，使之成为新价值观的组成部分；第二，优质主导原则。凡优质文化都具有较强的渗透力、持续创新力和实现资本增殖能力，这些应该成为文化整合的主导；第三，动态创新原则。企业是不断发展的，企业的价值观、行为规范、管理制度也要不断发展，在保持核心价值观不变的情况下，根据企业战略目标的变化对企业文化进行调整是必要的；第四，亲情沟通原则。人文管理是现代管理之本，由人的文化、观念、心理状态和需求变化导致的冲突，是重组企业中发生矛盾概率最高的，亲情沟通可以起到制度和规范起不到的作用。

选择一个合适的文化整合模式。文化整合主要模式有文化输入模式、文化融合模式、文化创新模式和文化隔离模式等。值得一提的是文化隔离模式，它主要适应文化背景差异较大、地域文化突出的企业之间的重组，如GE公司控股日本五十铃公司时，并没有向日本五十铃输入自己的企业文化，而是采取文化隔离，互不干涉的策略，五十铃公司只对GE公司在财政上负责。其管理方法和文化环境等均保持原貌。当然，文化整合模式不是孤立的，也无所谓孰轻孰重，有时单独使用，有时互相交叉，最终的选择权在于并购重组企业本身。

注意文化整合过程中的操作方法。文化整合是创新文化的过程，创新文化必须考虑企业文化的历史性、连续性、反复性，在“建立共识，彼此信任，建立技巧耐心和保持弹性”上进行。在推动文化整合时应做到：调查研究，反复甄别。全面规划，确定目标。实施有效控制和评估。全员参与，动态管理。

发挥我国优秀传统文化的作用。一个国家的政治体制和经济实力对文化的影响十分明显，而企业文化都带有本国或本民族文化的特征，经济全球化不可能消除这些文化上的差异。我国传统文化中的勤劳、自强、奉献、爱国主义、集体主义精神是我们整合企业文化的宝贵财富，利用并发挥好这些优秀文化传统，对国有、民营和外资企业参与并购重组十分重要。