人力资源与可持续发展关系范文

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摘要：自1983年“可持续发展”这一概念提出以来，许多学者和领导人试图从自然、社会、经济、科技的角度对其进行界定，同时基于自身持续发展需要，各国在环境保护和资源利用方面都表现出极大的积极性，相关领域也已取得长足进展。然而当今世界各国之间的竞争，已不再简单取决于理论进步和科技成果的转换，一切物质资料最终还要靠人来具体组织协调，所以保持核心竞争力的秘诀，归根结底离不开人才的培养与薪火相传的文化：人力资源是一种最重要的自然资源，是指引组织乃至整个社会生生不息、代代相承的桥梁。1981年，注重文化因素与人性化的Z理论的提出，丰富了人力资源可持续发展理论的现实依据。人与人之间的信任、密切关系的微妙性，既构成了一种独特的Z型管理哲学，也启发了从文化与个体角度对人力资源可持续发展问题的探究思路。

关键词：企业管理；宏观经济与可持续发展；人力资源；Z理论

一、危机：现实需要与社会矛盾的激化

二战后自1980年代，第三次科技革命的热潮席卷了整个西方资本主义世界和一些新兴发展中国家，在满足发展需要与维持社会动态平衡的双重压力下，各国力图寻求一条经济高速发展之道，却普遍忽略了盲目发展经济对环境和资源的负面影响。而以凯恩斯理论为基础的传统的经济增长模型及其均衡分析方法，如哈罗德———多玛模型和新古典经济增长模型面对日益复杂的社会事务和不断增加的人口压力已显得力不从心。于是在内驱力的刺激下，产生了对于保护环境和资源与达到经济持续发展目标的之间平衡的探究。1983年，联合国大会发表了《我们共同的未来》这一报告，作为“可持续发展”理论的源起，从此，“可持续发展”成为人类最高级别的全球共识，不仅是解决矛盾和实际问题的真理，更意味着对人类价值观念和生产生活方式的一场深刻变革。与此同时，两极格局的对峙和美苏争霸的白热化极大的消耗了美国的经济实力，在越战时一度陷入了困境和滞胀状态，加之长期对外扩张，引发了国内的经济危机，在企业管理方面也陷入了低迷、发展缓慢期，当时的美国企业普遍经济不景气、死气沉沉而效率低下。而被称为东亚“经济奇迹”的日本却在战后迅速崛起，一跃成为亚洲第一个发达国家，后来更跻身于西方七雄之一、成为世界第二大经济体，直到2010年被中国赶超。1981年，威廉大内对这一问题做出了详细阐述，分析了日本企业的成功经验，率先提出了区别于主流X理论、Y理论的、强调文化因素在企业发展中作用的Z理论。该理论指出，将日本企业特有的、注重协作与团队精神J型企业中的人性化措施，融入强调理性和完成特定任务的A型企业的本土文化中，才能取得了显著效果，实现企业的长远发展。其实也是将企业的成员视为一种珍贵资源的体现。只有重视人才的价值、发现人才的独特作用，并把激励、培养人才当做组织的哲学观，当做实现组织乃至整个社会可持续发展的必由之路，一个企业，乃至国家、民族才能在变化发展的动态环境中永远立于不败之地。

二、转折：人力资源在长期发展中的价值

团队意识几乎是每个组织始终强调的，但结合Z理论可以看出其真正缺乏的是对自主意识和耐性的培养。结合美国和日本的企业文化来看，二者之间最大的区别在于，J型企业从员工和企业共同成长的角度出发，以家长制、终身制的方式雇佣员工，在人力资源的规划、开发过程中注重培养责任意识、可持续发展意识，为20世纪80~90年代的企业管理领域注入了新的活力。而A型企业也意识到了强调个人主义的文化的局限性，后期迅速吸收日本企业的先进经验，九十年代之后，美国企业的股票总市值再一次超过了日本，也再一次印证了人在组织发展中的核心地位和作用。在现代社会中，随着种种壁垒的打破，具备强大实力的跨国公司利用环境、资源等优势，已经在某些领域对人力资源进行了垄断式的培养与管理，导致竞争日益激烈。如何利用有限的物力、财力资源来实现组织的目标、任务及可持续发展在不同的社会经济环境下是一个不断变化的问题，但总是绕不开人才的问题。不仅要在人才的培养、待遇方面发挥人文精神，注重满足员工的物质需要，更要让这种关怀成为常态，贯穿于企业人事发展计划的全过程中，最终走向制度化之路。激励理论中，员工的低层次需要得到满足后，才可能考虑自己的发展前景和企业总体目标的问题，而二者的结合需要以全体员工共同认同的企业文化和价值观为基础，指引员工接受企业的理念和行动准则，自觉的遵守、维护秩序，达到比刚性的规章制度更强的约束力。企业是社会的细胞，而文化则是企业的灵魂，往往太过侧重于对现时效果的反馈，缺乏对可持续理念和创新精神的思考，且难以与企业的长期目标巧妙的协调。大部分指标的设定也是为了达到年度考核目标和绩效，不是为了企业的长远发展，无法形成一个完整衔接、各部分协调发展的体系，甚至在面临文化层面的理念与经营利益之间的抉择时，一些企业会放弃部分原则来保证经济利益的实现，这种行为及其背后的观念必然对企业的价值创新、人才培养和可持续发展造成负面影响。

三、探索：新时代下企业管理的可持续模式

现代科学技术的迅猛发展带来的不仅是现有知识、技能的更新，更是在价值观、发展理念方面的创新，构建以整体为基础，以先进技术和产业结构为依托的、承担社会责任、保护有限资源的可持续发展体系。随着政府职能的转变和简政放权的推进，传统的行政机关角色逐渐由管理者变成服务提供者，越来越多的经济职能和社会职能被下放到社会层面，企业是多种所有制经济的载体，在人力资源的培训和价值观形成方面，除了实现个人的职业发展与企业目标之外，更应该注重社会责任感和担当精神的培养，要想让责任意识发挥更大的激励作用，企业需要着重从以下三个方面激发员工的工作热情和潜能。推进科学精神与人文精神之间的互动。在追求生产效率、严谨、规范性与上下级、职能部门中的沟通、理解、关怀之间寻找一种平衡，强化员工行为规范的同时又通过各种人事培训和讲座促进其对公司政策的理解和对上下级的包容，在公司目标和个人目标之间建立联系，并及时监测环境和市场的动态变化，据此调整战术目标。在奖惩和晋升方面，力求做到赏罚分明，让员工明白组织所做的每一个选择都是公正、不偏不倚的。对于为组织做出卓越贡献的员工，应该基于精神和物质激励，既体现了组织公平公开的奖惩原则，又促使其他员工更加努力工作，为组织和社会创造价值，承担无形的社会责任。而对于在追求个人与组织目标统一时犯了错误的员工，也尽量不要惩罚过重，根据实际情况采取教育与惩戒相结合的措施，重教轻罚，教育的目的是为了感化员工，潜移默化地将负责意识渗透到企业文化和价值观的土壤中。既强调求真务实，脚踏实地，又在求善求美中，仰望星空。将实用的理想主义与管理思维相融合。企业存在的意义在于为社会提供产品、创造价值，企业对各种资源，特别是人力资源的开发利用，在推动对整个社会的可持续发展进程中起重要作用。在政府职能转变和公民参与社会化的关键时期，企业不仅要积极关注解决社会问题，塑造一个负责任的形象。又要从人力资源发展的可持续性出发，根据企业管理队伍的特点，运动定性和定量方法，预测未来人力资本的变动、需求与供给情况，向社会做出及时的反馈。同时通过环境、职业生涯发展、待遇、感情方面吸引、留住优秀人才，在人事培训中增加对未来行业趋势预测的评估、学习能力、居安思危意识以及反思探索意识的刺激。争取让每个员工参与到部门决策中，了解员工的诉求，倾听他们工作中的问题和不足，从制度上保障员工的创新积极性和奖励晋升机制。尊重差异，包容个性，理解个体之间的差异性，针对不同性格、爱好、优缺点的员工采用本质特征一致、表现形式不同的管理方法。将企业的盈利目标与社会责任定位相连接。树立品牌意识，既重视数量又保证产品的性能、质量。在产品研发阶段勇于打破常规、突破同质化产品的束缚，讲求独创性，开拓行业领先的精神，“创新”不但是创意、灵感的迸发，更意味着创造新的营业增长点和盈利模式。利用社会提供的资源生产其所需的产品，盈利的同时增加社会的就业、满足企业自身人事发展需要，与先进科技成果相互转化，创造出与时代要求相适应的、可持续的发展模式。一方面可以通过增强员工对未来组织发展的信心、看到晋升的可能性，从一定程度上维护成员对组织的忠诚度。另一方面加大宣传力度，通过“品牌效应”和恰当的宣传刺激顾客的购买欲望，通过多元化经营来分散恶性竞争的风险，通过时间、空间、内容上的思维创新，在员工、企业、社会之间建立关联，促进三方的利益趋同和对于彼此的认同感，三者之间并不是一个封闭的系统，企业的盈利目标与维护顾客和社会的利益并不矛盾。社会责任不仅是物质利益层面的，更应该包括环保于可持续发展的责任。企业消耗的自然资源和能源不能仅以其所交的税费来衡量，同样的，过于依赖自然资源的企业也无法实现经济目标以及形成规模，要想克服传统发展模式的弊端，必须加快转型升级之路，以企业和顾客的双重需求倒逼发展理念的创新，最终实现社会与生态的双重责任，使生产和消费朝着合理的方向转变，与此相适应的，只有责任到位，结果才不会错位。可持续发展的基本要求是各种自然资源数量和质量在总量上保持不变，如果某种单因子下降了，则要求替代资源的完全补偿。世界银行于1995年9月，了《监督环境进展———关于工作进展的报告》，其中提出了一套新的计算国民财富的指标体系。该体系强调，一国的总财富主要由三部分组成：创造的财富、人力资源和自然资源。由于可持续发展要求各种资源的总体稳定，所以增加国民总财富的途径有三条：一是提高自然资源的使用效率，二是提高人力资源的使用效率，三是增加对人力资源的投入和利用。如今，随着科技的进步，资源配置的优化、管理机制的完善和责任监督措施的落实，人力资源愈发成为决定可持续发展效率的重要因素，以人力资源替代自然资源，推动企业承担社会与环境、生态的责任，终将成为未来的发展趋势，助力构建宏观经济可持续发展体系。

参考文献：

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作者:程婉祺 单位:哈尔滨商业大学