民营企业人力资源绩效评价范文

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我国民营企业受发展历史、规模实力的影响，在人力资源管理特别是人力资源绩效评价上还存在诸多不规范和不科学的问题，人力资源绩效评价制度或是内容陈旧，或是主观随意，甚至还有企业根本没有人力资源绩效评价制度，因此必须尽快建立符合民营企业自身特点的人力资源绩效评价制度。

一、人力资源绩效评价的相关基本理论

（一）人力资源绩效评价的定义

人力资源绩效管理的思想来自贝尔实验室的舒哈特(Shewhart)于20世纪30年代提出的品质改进循环圈，即众所周知的P-D-C-A。在人力资源绩效管理过程中，就是建立战略目标、实施目标，将结果与目标相比较以及分析结果改进人力资源绩效。

人力资源绩效评价并不等同于人力资源绩效管理。从传统的人力资源绩效管理系统来看，传统的人力资源绩效评价（PerformanceAppraisal）仅仅是含义更为广泛的人力资源绩效管理过程中的一个组成部分。在传统意义上，人力资源绩效评价系统一直被看成是对员工人力资源绩效进行管理的手段；人力资源绩效评价是管理人员所承担的一项管理职责，并由企业的人力资源管理部门负主要责任。人力资源绩效评价与人力资源绩效管理相比，具有很大的差异，主要表现为：

1、从涵盖的内容来看，人力资源绩效管理的内容更加丰富。传统的人力资源绩效评价更多的是强调员工评价的结果，而人力资源绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了人力资源绩效消息的分析、员工人力资源绩效的改进与提升。

2、从实施过程上看，人力资源绩效管理更加完善。传统的人力资源绩效评价也包括评价标准的制定，标准的衡量与人力资源绩效信息的反馈，注重员工的人力资源绩效结果，但人力资源绩效管理在实施上更是一个往复循环的过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更加注重员工的行为与结果的评价。

（二）人力资源绩效评价的作用

人力资源绩效评价是建立企业家激励与约束机制的需要随着企业产权的进一步明晰，如何形成对经营者的激励与约束机制成为困扰企业所有者的难题。通过对经营者进行有效人力资源绩效评价，有利于保证企业的长期利益。

（1）人力资源绩效评价成为国有大型企业的一个管理重点

国有资产管理委员会对国有大型企业负责人每年都要签订当年的业绩指标，这是对其经营行为的重要控制手段。但目前这一手段仍有待于完善，存在着一些问题，主要有：业绩合同的签订时间过长，容易造成评价标准的不严谨；评价指标的选择缺乏对企业长期和整体利益的全面反映；行为性指标远低于结果性指标，缺乏对经营者的过程性监督；评价体系的防范性远低于惩罚性，这就增大了企业资产运行的风险。

（2）民营资本期待人力资源绩效评价制度的创新民营企业在力图向现代企业制度转型的过程中也需要对经营者有效的监督。虽然民营企业不存在所有者缺位的产权困境，但大多数民营企业的家族式管理背景也给其管理制度的改进带来不少困难。对民营资本来讲，建立有效的企业人力资源绩效评价体系是投资者最关心的问题之一，所以人力资源绩效评价技术与制度的创新成为理性决策的需要。

（三）人力资源绩效评价的难点

虽然人力资源绩效评价的重要性早已为多数企业所认识，但真正建立起有效的人力资源绩效评价体系的却为数不多，这是因为人力资源绩效评价无论从理论上说，还是从实践上看都有许多难点。

1、理论上的难点

人力资源绩效的基本概念不易把握。从定义上看，人力资源绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。这个定义可以分为两个部分，一个是指人力资源绩效的载体，可以是个体，也可以是群体；二是人力资源绩效的内容，包括过程和结果两方面。从基本概念出发，人力资源绩效具备三个特点：一是多因性；二是多维性；三是动态性。多因性是指决定人力资源绩效结果的原因不是唯一的，这一特点可以为人力资源绩效诊断与改进提供针对性的建议，但诊断本身就是对管理者的挑战；多维性是指人力资源绩效评价的指标应分不同的角度，这已为管理者在实践中所认可，但到底各类指标的权重在不同类型的评价对象中应如何分配，在理论上尚无权威的说法；动态性是指人力资源绩效在不同时期具有不同的表现，虽然在理论上能说清楚，但从实践来看，往往因为评价周期不合理或结果运用的滞后等因素造成对动态性的破坏。

“两个权重”难以确定。所谓“两个权重”是指人力资源绩效评价制度中必须要规定的两个比例，一个是不同评价指标的权重，另一个是不同评价者的权重。在评价指标的争论中，一直困扰学者的是行为性指标和结果性指标到底应采用怎样的比例。现实中大多是以结果性指标为主，学者指出了这种做法的不足，也提出了一些行为性的指标，但可行性不强。不同评价者的权重分配困难更大，360度评价讲究全面的利用评价主体，但不同的评价主体掌握的信息质量参差不齐，而且不同评价对象具有不完全对等的评价主体，如何从理论上把握公平性也是制度设计中的棘手问题。

不同评价对象如何统一在一个评价制度下难度极大。一个企业具有不同类型的人员，纵向来说，可以分为高层管理者、中层管理者、基层监督者和具体操作者；横向来看，又可以分为行政管理人员、生产人员、营销人员、研发人员等等。显然对不同的人员应采用不同的评价指标体系、不同的评价周期、甚至不同的评价技术方法，但作为一个企业整体，其所有人员的评价应容纳在一个统一的制度下，体现同一个评价理念，尤其对于横向同一层次的人员，不同的评价操作很容易给人造成不公平的感觉。

2、实践上的难点

其实，人力资源绩效评价更大的困难还是实践。许多企业已有一些成功的评价制度，在本企业行之有效，但几乎没有第二个企业能够直接学习使用。理论上设计再好的方案运用到实践中都会碰到现实的困难。

人力资源绩效评价指标确定的困难。这是人力资源绩效评价方案设计的关键问题，实践上要求由各级主管与其直接下属共同确定，但往往会遇到这样一些问题：

(1)企业没有明确的战略目标，于是对于各级主管来说，评价指标成了无本之木，无源之水；

(2)由于培训不到位或监督力度不够等原因，很多主管避重就轻，为下级开脱责任，同时也减轻自己的负担；

(3)有些主管缺乏与下属的沟通，指标与标准的设定过于主观，给下属造成很大的压力；

(4)有些主管不能坚持必要的、经常的人力资源绩效辅导，下属由于缺乏指导，难以提高人力资源绩效水平，致使评价人给人以秋后算账的感觉。

评价标准量化难。评价主体都希望评价标准能够量化，便于打分、比较和反馈，但现实中除了销售类人员和生产操作类人员等一些以量化结果性指标为主的评价对象能够实现外，许多部门、岗位评价的标准都难以量化，尤其对于行政管理人员和行为性指标，例如忠诚度、服从性、创新性等指标难以量化，而这些指标又都是必不可少的。

人力资源绩效结果反馈与运用难。不少企业在人力资源绩效评价方案设计之初就出现了一种尴尬，即评价结果与什么挂钩，不同的评价结果会给被评价者带来什么不同的影响，决策者往往有想法但不具体，而且不能和有关制度如薪酬、升迁等直接建立联系，所以使得评价雷声大雨点小，不了了之，既增加了评价成本，又流失了评价的成果。另外，人力资源绩效评价原则中有一个反馈性原则，即评价主管应在评价结果出来后与每一个评价对象进行反馈面谈，其重要意义在于，不但指出被评价者的优点与不足并达到一致，更重要的是要制订改进计划并落实到书面，以杜绝不良人力资源绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧的训练，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，以各种借口回避反馈，最终置之不理。

排除主观因素难。主观因素带来的误差有两类，一类是由于每个评价主体各自宽严标准不同所带来的误差，这是可以原谅的，并且可以通过统一培训等技术手段加以克服；另一种是由于掌握信息不全面、判断方法不正确等原因造成的误差，这是应该极力避免的，这种误差会对评价制度的有效性形成致命的打击。

应当指出，这种人为的错误是人力资源绩效评价的核心难点所在，因为再完善健全的制度最后都要由人来贯彻实施，执行者不合格会彻底葬送好的方案。造成这一问题的原因往往是多方面的，如企业整体人员素质较低，企业基本管理制度不健全或没有权威，企业没有强有力的决策主体，企业文化导向不正确等，这些深层次的原因已远远超出了人力资源管理的范畴。