银行绩效评价指标体系的设计范文

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目前，国内外关于商业银行绩效评价指标体系的研究已有不少成果，但大都基于某一种或两种绩效考核方法的设计，而对于将常见的三种绩效考核方法，即将BSC、KPI、EVA三者综合起来进行商业银行绩效考核指标的设计则很少。本文试图探索将BSC、KPI、EVA三者结合构建商业银行的绩效考核体系，设计思路为：借助层次分析法的分层思想，以EVA为核心，以BSC为纽带，将BSC的四个不同维度看作是KPI的主控因素，选定关键绩效指标，进而建立一个多方位的绩效评价指标体系。

一、H银行现行绩效评价体系及其存在的问题

（一）H银行现行绩效评价体系中国人民银行2002年的《商业银行内部控制指引》中明确了商业银行内部业绩考核评价体系，是我国目前商业银行内控的核心内容。H银行自成立以来，始终以此指引作为本行绩效考核的根本依据，同时根据本行自身发展状况、战略目标细化设置了绩效指标。在具体实施办法上，H银行实行行长长期考核与分行绩效考核统筹的绩效管理模式，加强了资源整合力度。

（二）H银行现行绩效评价体系存在的问题第一，绩效考核指标未能与H银行的战略充分衔接。H银行的绩效考核指标的设置较传统、通行，只反映出了银行经营的共性，没有从银行的战略逐层分解，不能很好地引导员工超银行的整体经营目标努力。第二，绩效指标设置的笼统性使得其不能够与不同性质的部门很好地匹配。经过多年的发展，H银行已逐步发展多个分支部门，且各部门的工作性质差别较大，而目前这种统一性的绩效考核指标设置显然与实际工作状况有所背离。第三，绩效考核指标的设计未能充分考虑文化因素。H银行经过多年的积淀与总结，构建了自己的企业文化要素，而这些企业文化要素在该行现行的绩效考核体系中并没有得到充分体现，使得员工绩效管理缺乏企业文化引导，企业文化不能够很好地渗透在员工的日常行为中。

二、基于BSC、KPI、EVA三者结合的构想对H银行绩效评价指标体系的设计

（一）H银行近年发展战略H银行近年来年的战略目标是“追求卓越品质，建设最具价值成长的区域型银行”。为实现目标，H银行确定了这三年的六大战略，即：聚焦战略、轻资产战略、电子银行战略、人才立行战略、信息决策战略与综合化经营战略。

（二）指标设计基于前述BSC、KPI、EVA结合的设想与思路，结合H银行近年发展战略，对H银行绩效评价指标体系设计为：

1.财务层面（1）完善资产质量，提高资产利用率①资本性占用减少额=年初资本性占用-年末资本性占用余额-当年减少的资本性占用②活期存款占比。提高此占比，可以减轻银行付息压力，改善经营状况。③生利资产周转率。生利资产包括贷款与投资，此周转率可以使管理者了解资金来源的利用效率。（2）提高信贷资产质量①不良贷款下降额=（上期不良贷款余额+上期待处理抵债资产余额）-（当期不良贷款余额+当期待处理抵债资产余额）-当年呆账核销额-当年划转全部不良资产-当年做债转股财务处理的不良贷款②逾期贷款回收率。从中看出对于逾期贷款催收的努力程度。(3)提高银行获利能力①贷款实收利息增加额=（当年贷款利息收入-当年应收利息新增+当年冲减的存量已核销应收利息）-当年回收抵债资产产生的利息收入②中间业务收入净增加额=当年中间收支净额-上年中间业务收支净额（4）控制各项费用①成本相对下降额=（上年成本/上年毛收入-当年成本/当年毛收入）*当年毛收入②营业成本率、费用贡献度、费用预算完成率等指标。费用预算完成率=（归口管理费用+自管费用）/计划数。归口费用是指支行在下达费用计划以内，需分行有关归口管理部门审批同意后方可列支的费用；自管费用是指由基本费用、绩效费用、统筹费用所产生的效益以及人员高度的合理性。③营业收入与用人费用比。每单位用人费用所产生的收入比率，反映每单位用人费用所产生的效益以及人员调度的合理性。

2.顾客层面（1）获得稳定可靠的传统资金来源①存款日均新增人民币=当期存款日均余额-上期存款日均余额②贷款日均新增人民币=当期贷款日均余额-上期贷款日均余额（2）积极发展中间业务：新增金融产品和服务种类数、新增产品或服务收入贡献度等指标（3）提高信用卡附加值：新增发信用卡发卡量、信用卡购物交易额等指标（4）加强前台服务，提高客户满意度①业务运转时间。即每笔交易服务花费时间、平均电话等候时间等。②客户满意度指数。将顾客满意度调查的分数分等级，做长期追踪了解银行服务是否有所改进的依据。（5）留住旧客户，发掘新客户①客户保留率=1-客户销户数/上期客户数②新增户数。包括存贷款新增户数、代缴费业务新增户数、业务新增户数等。（6）优化网络银行。网点撤并专项计划完成率用以评估各部门、支行撤、并工作的完成情况，以降低撤并网点对业务造成的影响。

3.内部流程方面（1）改进信息系统，提高运营效率和质量。包括系统的完善程度、应用程序的自主研发程度、资产平均使用寿命、错误故障率（资料处理的错误次数、信息系统失灵次数、ATM故障停机时间）等指标。（2）健全管理制度，进行组织机构调整。①业务效率。业务内部流转的时间越短，运营效率越高。②制度的落实程度。根据内部控制审计报告，反映各部门、支行的制度落实情况。③组织机构调整计划完成情况，用于说明实施组织结构改革进度情况。

4.学习与成长方面（1）员工适任制度。考评指标包括岗位轮换次数、员工满意度等。（2）员工考核制度，考评指标包括员工达证（等级）率和考核通过率。（3）培养各类专业人才。考评指标有人均培训时数和培训结业人次。（4）建立高绩效组织文化和制度。应通过创造良好的工作氛围和学习型组织两个方面来建立高绩效的企业文化。本文通过对H银行现行绩效评价体系和近年来发展战略的分析，基于EVA、BSC、KPI三者结合的角度和思路，粗略构建了H银行的绩效评价体系,以期启发管理者应用多角度的思维，从战略高度提升H银行的绩效。但由于知识水平有限及对H银行发展战略的理解不够深入，上述指标体系的设计存在诸多缺陷与不足，仍需改进。

作者：李丽丽 单位：重庆工商大学财政金融学院