供应链绩效评价指标体系范文

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1没有实施供应链绩效评价带来的失败痛苦

凯马特公司已经宣告破产。20世纪90年代末，由于其未实施供应链绩效评价，凯马特公司供应链几乎断裂，无力与塔吉特和沃尔玛公司的价格体系相抗衡。更糟糕的是，公司想用蓝光计划吸引顾客回头时，客户却无法从货架上找到欲购的商品，因为其供应链不能及时满足销售所需。2000年5月公司破纪录的投资14亿美元用于升级软件和服务系统，一年半后，新系统尚未运行，凯马特就放弃采购大部分软件，为了进一步降低供应链压力，卡马特公司又关闭了250家卖场，如今其已破产[1]。由于供应链信息失败，多余库存吹走了思科20亿美金。思科公司在急速扩展互联网硬件市场上持续竞标大额合同，而其自身并无生产力，不得不将其预期需求转交代工厂加工，那些工厂将这些需求与思科竞争对手需求简单相加，导致了这一需求被放大了2—3倍，思科打到了猎物也伤害了自己，使自己损失了20亿美元[1]。

2新世纪制造业供应链的特点

新世纪制造业供应链的特点由新世纪制造业的特点和供应链的特点双重决定。具体表现在：首先，历史进入到21世纪，市场竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。任何一个制造企业都不可能在所有产品务或服务上成为最优，这些制造企业必须主营核心业务，将其非核心业务外包，实现优势互补，也就是将自己的核心竞争力与其他企业的核心竞争力结合起来，形成一条核心竞争力链条，这样的一个链条在其包含的所有业务上都能表现出它强劲的竞争能力[2]。再者，21世纪的制造业供应链应该更加注重协调性和整合性。由于供应链节点企业有着独立的所有权，传统的供应链企业不会与供应链其他节点企业信息共享，或者说信息共享很少，从而节点企业一般都会从自己的利益出发而做出决策，甚至有些决策是基于供应链伙伴企业利益的牺牲而做出的，这样肯定会损害供应链整体利益，自己虽然得到了短期利益，但也损害了自己的长期利益。新世纪的制造业供应链要求，在基于internet、电子商务、网络环境下，将企业的信息实现最大化的无缝对接，打破企业信息孤岛，将供应链上的优势资源进行整合，将供应链企业与企业之间的业务流程与企业内的业务流程实现平滑对接，正正实现从原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程集成[2]。第三，应该注重虚拟性和动态性。在这日益激烈的市场环境下，供应链合作伙伴的竞争能力也不是一成不变的，自家企业的供应链战略也不是一成不变的，其需要随着企业的战略和适应市场需求的变化而及时作出调整。供应链是一个协作组织，而并不一定是一个集团企业或托拉斯企业。这种协作组织以协作的方式组合在一起，依靠信息网络的支撑和相互信任关系，为了共同的利益，强强联合，优势互补，协调运转。由于供应链需要永远保持高度竞争力，必须是优势企业之间的连接，所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是然的，供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合。

3目前供应链绩效评价体系

3.1基于供应链运作参考模型的评价体系供应链运作参考（SCOR）模型是由国际供应链理事会（SCC）开发的产品，是第一个跨不同行业的供应链标准流程参考模型，亦是供应链管理的通用语言和流程诊断工具。SCOR模型将供应链界定为计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、配送（Deliver）、退货（Return）五大流程，并分别从供应链划分、配置和流程元素三个层次切入，描述了各流程的标准定义、对应各流程绩效的衡量指标，提供了供应链"最佳实施"和人力资源方案。运用SCOR可以使企业内部和外部用同样的语言交流供应链问题、客观地评测其绩效、明确供应链改善目标和方向。但其也有一些缺陷[3]：①没有从顾客满意度方面去评价供应链绩效②评价指标主要是定量指标，缺少定性指标，而对于供应链一些定性指标也起到关键作用，所以其无法对供应链做出综合评价③没有对供应链的潜力及创新与持续发展能力方面去评价供应链绩效。

3.2基于供应链平衡记分卡的评价体系RobertS•Kaplan等人提出了“平衡记分卡”（BalancedScorecard简称BSC）评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创新角度显示企业未来成功的基础。但该体系也有一些先天性缺陷[3]：①评价指标主要为定量指标，缺乏定性指标；②没有充分考虑供应链企业的协调问题。

4指标的选取和构建绩效评价指标体系

4.1指标的选取供应链绩效评价指标体系是指通过一些关键指标来反映供应链绩效，对供应链绩效作出评价的指标体系。供应链绩效评价指标体系的构建是供应链绩效评价理论最基础也最重要的一步，指标选取的合不合适，指标体系构建的恰不恰当，将直接影响整个供应链绩效评价及做出的一些决策。没有切合实际的指标体系，没有切实可行具体指标，绩效评价也就成了空洞。基于制造业绩效评价指标选取的一般原则：①应突出重点，对关键绩效指标进行重点分析。②应结合SCOR模型和平衡积分卡模型两者的优势与缺陷，能全面衡量供应链绩效。③指标之间应该有相对独立性。④要能反映和体现供应链流程的绩效状况。⑤评价指标要能反映供应链整体的运作绩效，而不仅仅是供应链节点企业的绩效。⑥要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。

4.2构建绩效评价指标体系结合制造业供应链绩效评价指标选取的一般原则及SCOR模型与平衡计分卡模型的优缺点，从制造业供应链综合绩效评价和供应链节点企业合作水平评价，作为供应链绩效评价的战略层次。在供应链绩效综合评价战略上面，又将其分为五个准则层（财务，内部流程，顾客满意度，绿色管理，学习与创新）。在供应链节点企业合作水平绩效 评价战略层上，将从交货提前期，制造提前期等7各方面作为准则层来评价[3]-[7]。基于制造业供应链绩效评价指标体系如表1。

5实例分析

深圳某机械制造股份有限公司，作为我国知名企业华为技术有限公司和中兴通讯公司的主力供应商之一，主要生产通讯终端设备机壳，如基站机壳，服务器机壳，信号发射器机壳等。该公司为华为和中兴两家企业生产的产品品种多达200多种，该公司的供应商更是纷繁复杂，在这条以供应商—深圳某机械制造股份有限公司—华为（中兴）这样的一条供应链中，用本文构建的绩效评价指标体系来评此供应链的绩效情况。构造第一层判断矩阵：通过问卷调查，得知该企业负责人及中高层管理人员对企业的财务、内部流程、顾客满意度、绿色管理、学习创新五个方面的重要性比较赋值结果，得出以下判断矩阵。综合评价结果说明，该机械制造企业整体供应链综合绩效方面有18%可能性为很好，31.5%的可能性为较好，28.8%可能性为一般，16.2%可能性为较差，5.4%可能性为很差。要使该模糊向量清晰反映该公司供应链的绩效，还必须对其进行清晰化处理。若预先给定的与评价集V的对应的分数集为（10080605030），则评价结果可表示为：M=M′*（10080605030）=70.2。

6结语

即如果采用百分制的话，该企业供应链绩效得分为70.2分，评价中等，说明该机械制造企业供应链基本合理，但仍有很大的改进空间,该企业的得分在我国制造业中算比较高的了，这也映射出我国制造业企业供应链管理普遍薄弱的事实。也可以将此评价结果与该企业过去的绩效评分相比较，可以看出相比过去供应链绩效的改进状况。也可以与同行业竞争者的供应链绩效相比较，帮助识别所在行业优秀的供应链绩效，以优秀的供应链绩效得分作为标杆，通过比较自家企业与优秀企业供应链管理的差别，以发现本供应链深层次的问题和矛盾，保持本供应链的持续发展。通过合适的供应链绩效评价指标体系对供应链进行绩效评价管控，发现企业的优势与弱势，及时调整供应链策略，使自己不断的向前发展。另外，还可以用此方法筛选供应商，绩效得分高的可以作为优选供应商，得分差的即可直接淘汰。

作者：陈龙权 尹红 张飞 郭健 单位：昆明理工大学机电工程学院