跨国公司管理的层次变量范文

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被逐级减弱的多为正当性的管理要求，它们很重要，但难以量化，所以考核也比较难。在贯彻中被层层加码的某些指标，可称之为层次增强变量。易被逐级增强的层次变量往往表现在绩效考核指标上。资料表明，在“贿赂门”被曝光之前，葛兰素史克(中国)公司每年年末都会从总部接到下一年度的业绩指标。然后，这个总体指标就被层层分解到各个产品事业部、各个区域、各个省市，直至每个医药代表。在这个过程中，各级管理者往往都会给下级加码，以确保本级指标的完成。而“超指标加奖”的激励措施，又在客观上强化了这种加码的动机。任何特定的管理举措无论其内容是简单还是复杂，在执行中都需要进行系统思考。之所以会出现减弱变量、增强变量，与某一层次管理者的取舍有关。这种有意识的失衡取舍，即所谓葛兰素史克(中国)“贿赂门”事件发生前后，业界频频质疑一些跨国公司为何到中国就“变坏”了，甚至竟然对中国消费者采取歧视性态度。类似质疑背后的潜在逻辑是：其总部以崇高信念倡导的正当管理，经过亚太区——中国区——终端组织等若干管理层级之后，就变成了不正当管理。我们把其中的脉络叫做层次变量，其实这种层次变量不仅跨国公司有，国内企业也同样存在。

一、层次变量的两类表现

层次变量，不是指管理层级增减或者每一层级管理幅度的变化，而是指在既定层级结构中，特定的管理举措在不同层级的管理者那里，出现总体标准被逐级降低、约束力递减或负能量被逐级放大的情况。约束力自上而下递减的变量，可称之为层次减弱变量。层次减弱变量越大，约束力就越小，直至管理失控。易“上有政策下有对策”。从资本的逐利性角度讲，绩效管理中的层次增强变量看起来是好事。问题在于，这种好事往往以约束力递减为代价，易造成新的问题。例如，沃尔玛在德国、韩国等市场失意之后，对中国市场的变革寄予厚望。被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼CEO陈耀昌，以高速开店的办法提振销售。各门店为完成指标，就利用下放的权利“开源节流”，在商品利润之外加大向供应商收取通道费，于是就出现了销售过期、不合格食品以及虚假宣传等乱象。

二、扭曲在错配中产生

应看到，任何特定管理举措的推进都很难做到齐头并进，总有“花开两朵各表一枝”的情况，在特定情况下有所侧重是正常的。然而，在由较高层次的正当管理演化为较低层次不正当管理的过程中，却是管理者故意利用这种“正常”进行错配，从而产生扭曲。对管理举措进行空间错配，在避重就轻中产生执行扭曲变量。美国斯隆管理学院提出的一种叫做“安东尼结构”的经营管理层次结构，把经营管理分成战略规划层、战术计划层和运行操作层三个层次。这看起来很完美，但把战略、战术与实际操作分割开来了，很容易产生错配。由于分工的存在，一个在高层显得清晰完整的计划方案会因逐层分解而变得模糊不清失去协调，原有制约机制也会因基层组织空间上的分散而显得鞭长莫及。沃尔玛一度将采购权下放后，门店对上级管理举措采取实用主义的态度，只管采购收取通道费而不管检验，假冒伪劣的混入就难以避免了。

对管理举措进行时间错配，在左右腾挪中为利益输送提供了契机。市场经营中的利益变现对时机的把握十分重要，很多情况下赢利的契机往往是在打时间差。虽然对资源的调配和标的的交付交割，按照不同的品种或性质进行时间上的匹配是必须的，也是正当的，但导致层次变量产生的时间错配则不同，是故意利用信息时间差进行利益输送。例如，国际市场锑金属供不应求，某企业组建了锑矿开发部。后因国家政策调整，锑金属原矿价格猛跌。锑矿开发部得知这一情况后不仅不报告，反而立即按原定计划将投资全部拨付，购进的正是开发部负责人的亲友准备脱手的矿产和设备。这样一来，公司被严重套牢，但开发部负责人却让亲友在资产贬值前完成了套现。

对管理举措的取舍进行利益权衡，在鱼与熊掌兼得中导致败德行为滋生。从一定意义上来讲，管理层次的布局或增加是种不得已的产物，明知其会产生信息不对称等副作用也不得不如此。在一定管理层级设立之后，上一层级当然要考虑该层级合理的利益所得。问题在于，该层级管理者除合理的利益所得，还想谋取额外利益。当一项管理举措在执行过程中发生利益冲突，下一层级管理者就会寻找自己认为可以争取到的自由度，并最大限度加以利用，努力追求对自己和小团体更现实的特殊利益。这种特殊利益即使没有吃里扒外，也含有一定的不正当性；有些利益兼得虽属正当，但由于实现的方式不正当，也属败德行为。

三、校正敢于扭曲的心态

要想坚持正当管理，必须关注层次变量，及时识别错配问题。如对跨国公司在中国“变坏”现象进行善意的理解，那就因他们忽视了这种错配。要想改变这种状况，无疑需要完善监管，通过加大处罚力度使得各层级的管理者不敢胡作非为。然而，层次变量“入乡随俗”的作用也同样不能忽视。必须校正这种对管理举措敢于扭曲的心态，以守住道德底线的较真精神维护逐渐完善起来的法治环境，自律慎独。

一是对法规条文的禁止性规定心怀敬畏，不能以层层“变通”的方式将禁止性规定架空。禁止性管理举措往往伴随着稽查中的较真，较高层次管理者一方面要以身作则，另一方面绝不能搞网开一面。如果听任“变通”，那就等于为约束力递减的层次变量松绑。葛兰素史克高层的财务管理自诩“非常严格”，有专门的部门定期检查监督，“正常的请客、送礼，单人标准不得超过300元，审核得很严”。然而，葛兰素史克（中国）公司人力资源部一位管理者却说，“长期以来，公司一方面道貌岸然地教育员工依法经营，另一方面对员工的不合法行为采取纵容的态度。等到真出问题了，公司又将责任推给员工个人”。这种“明禁暗许”的行为，等于是在坐享执行扭曲的“好处”，必定要付出代价。

二是在禁止性规定不明确时，也不违背法规精神，即使有可操作的空间也应当讲原则。企业管理的理想境界在于充分调动下级的积极性，禁止性规定之外的天地原本就应当放开手脚。问题在于，实践中有一种新旧交替的情况，过去明文禁止的东西有了新花样，怎样界定没有现成答案，怎样做取决于下一层次管理者的随机处置。这时并非没有判断是非的依据，关键看管理者是否讲原则。古人云：“取法于上，仅得为中；取法于中，故为其下”。在层次变量存在的情况下不敢坚持高标准，等于默认一种执行扭曲的心态，最终会导致对原则的挑战。换句话说，对原则的把握并非只是高层的事，作为下级同样需要讲原则。

三是在法规空白处守住道德底线，在监管暂时管不住的领域提供“正天下”的样本。随着科技的进步和新经济的兴起，企业管理需要不断开拓进取，在大胆探索中甚至应当容许犯错误，而这绝非一级比一级更可降低规范标准的借口。管理者在鼓励创新的同时，必须坚持道义上的高标准，而不能进行挑战游戏规则的暗示。否则，“王言如丝，其出如纶”，层次变量将把鼓励创新的正当性变得面目全非。的确，法无禁止即可为，但法规一时的空白处不是道德的飞地，不能肆意妄为。创新固然有“颠覆”既定规则的成分，那其实是补齐“短板”，恰是对更大范围内层次变量的有效控制。从这个意义上讲，能够控制更大范围内的层次变量，就能在完善生态中引领更大的市场。

作者：张华强