企业销售人力资源论文范文

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一、薪酬福利制度单一

对于销售人员，许多企业普遍采取“底薪+佣金（提成）”的薪酬制度，仅有少数企业实行纯佣金制或纯薪水制。对于销售人员的激励，过分依靠货币等物质激励手段，而忽视精神激励的重要作用。销售人员的收入完全依据其个人的销售成果来决定，即销售额或利润额的多少，与个人的实际努力程度和市场区域差异情况无关。在这种仅注重短期绩效的激励机制下，销售人员过多地承担了企业的经营压力，往往都只是依靠个人的能力进行工作，缺乏团队归属感和凝聚力。受个人利益和短期激励的驱使，销售人员难免可能做出损害企业长期利益的事情。

二、企业销售人员管理存在问题的原因

（一）忽视市场营销人员工作方式的特殊性销售人员的主要工作就是与企业客户交流并销售企业的产品和服务，这就决定了销售人员的大部分时间都属于户外活动，企业对其工作过程的管理难度较大。因此，大部分企业对于销售人员的绩效管理均采取目标管理法，以销售额、利润额、回款等结果性指标考核销售人员的工作业绩。但这种绩效管理方式忽视了销售人员在工作过程中做了些什么，付出哪些努力，对销售过程缺乏研究与支持，忽略了过程与目标的因果辩证关系，专注于目标管理而轻视过程管理。即便有少数企业关注过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程序与技能。

（二）人力资源管理部门缺乏对市场营销岗位的了解人力资源管理部门对企业的所有人力资源负责统筹管理，需要与企业内各部门进行通力合作才能更好地进行人力资源管理。然而在企业实际运营过程中，很多企业都存在着这一个误区，认为人力资源管理就是人力部门的事情，与本部门无关。销售部门与人力资源部门没能够分清各自应承担的责任，在招聘过程中缺乏有效沟通，人力资源部门认为销售部门提出的用人原则与条件不够细致，销售部门对于人力资源部门录用的人也不满意，双方配合不够默契。招聘人员自身没有人力资源相关知识，对本企业销售岗位认识不够清晰，唯经验论或唯文凭论现象突出，没有进行严格的应聘资料审验或调查。销售培训过程没有结合销售工作的实际特点，导致培训与销售业务脱节，同时也隔断了销售培训与工作实践的转化直接性。

三、企业销售人员管理方案实施对策

（一）根据岗位特点建立恰当的人员招聘制度销售人员的招聘必须要由销售部门及人力资源管理部门联合进行。销售经理必须熟悉招聘与选拔程序，并能与人力资源部门良好沟通，紧密协作，建立和执行规范合理的相应制度。销售经理必须熟悉掌握“识才”的标准和“选才”的程序。人力资源部门要为销售经理提供必要的招聘面试培训，提供系统运行的服务和支持。只有这样，才会保证销售队伍的基本素质，为销售业绩的稳定与提高打下坚实基础。

（二）培养企业内训师想要使企业培训更具针对性和实用性，建立一支了解企业运营情况、富有实践经验的内部培训师团队使最好的解决办法，而企业内训师的最佳人选来源就在于企业的销售部门和技术部门。建立企业内训师，不仅可以节约企业的培训经费，同时为企业培养了技术和销售领域内的专家，还可以在员工中树立学习的榜样。企业内训师对销售人员进行培训的内容主要包括企业情况、产品情况、市场情况及实地销售技巧，除进行研讨教学外，还可以对企业营销过程中遇到的实际销售案例进行分析，在情况允许的条件下，可以结合销售人员的实际情况组织情景教学，使培训课堂更加生动灵活，贴近企业实际情况，提高销售人员的学习积极性和参与热情。

（三）建立灵活有效的报酬制度企业对销售人员的重视程度是影响销售人员士气的关键因素。向销售人员提供的薪酬福利中，基本薪金应制定在比较现实的水平上，既不让销售人员感到无法维持日常生活，又不使企业的销售薪酬费用过高，这种平衡点的掌握可以凭实践经验获得。而绩效薪酬部分必须能够给予销售人员强烈的激励作用，可分为硬性绩效薪酬和软性绩效薪酬两个部分，应保持其高度的弹性，并根据企业内外部条件变化及时加以调整以适应形势的发展，促使销售人员发挥最大潜能。除了货币形式之外，企业还可以考虑其他形式的报酬制度，如职位的晋升、提供培训提升的机会、给予荣誉称号、赋予更重要的工作等。

作者：蒋志芬李坚单位：海口经济学院