跨国公司品牌扩张范文

本站小编为你精心准备了跨国公司品牌扩张参考范文，愿这些范文能点燃您思维的火花，激发您的写作灵感。欢迎深入阅读并收藏。

品牌扩张是指有较好的市场信誉和较高的品牌忠诚度的品牌形成以后，企业采取各种手段，使这一品牌不断发展壮大，其相应采取的品牌发展战略即为品牌扩张战略。品牌扩张战略应包括品牌规模化战略、品牌多样化战略。我国加入WTO后，随着国内市场国际程度的提高，国外品牌抢滩我国市场变得越发容易。跨国企业逐鹿我国市场，除了依靠高品质的产品和先进的管理手段之外，还在于针对我国市场特别制定并实施了一系列品牌扩张战略。

跨国公司在中国的品牌规模扩张

品牌规模化战略是企业的某种品牌在规模经济理论指导下与品牌发展等级战略相结合实现品牌的规模化。在品牌的成长过程中，企业需要不断扩大生产规模，增加产品产量，使企业生产与销售同步扩大以满足市场的需要。

品牌规模化以两种方式实现。一种是品牌纵向扩展，是将原品牌产品通过资本积累或资本运营，在目标市场不断扩大生产和市场占有率，而不改变其产品线的宽度。另一种即品牌横向延伸，是指企业将其某一种著名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展使用到新产品或改良产品上，从而期望减少新产品进入市场的风险，以更少的营销成本获得更大的市场回报。

跨国公司在当地市场进行规模化扩张可以使原有品牌在使用中获得增值。具体表现为：通过品牌扩张可以借原来品牌的声誉使新产品快速进占当地市场；有利于降低新产品在当地市场的导入费用；有利于强化品牌形象和扩大品牌在当地市场的影响力。

跨国公司在中国实施品牌规模扩张面临的问题和产生原因

跨国公司在中国市场同样采取品牌规模化扩张的战略以实现品牌在中国市场的增值，扩大品牌在市场的占有率、知名度和提升品牌形象。但是，在中国实现品牌扩张也面临一些问题：

对于连锁经营的全球知名品牌，如麦当劳、必胜客，它们来到中国会面临市场发展不平衡的局面。由于中国市场各区域经济发展不平衡，各区域市场消费能力和消费习惯有较大差异，因此不能采取在各区域同时布点经营的方式，给新店的选址带来困难。

原有品牌在进入中国时较难找到合适的渠道进行推广。中国市场环境较为复杂，对于新进入的国外品牌想在短时间内利用自己的资源和国外的经验去占领市场是较困难的事情。

在实现品牌规模化过程中，会面临一定的风险。在没有对市场进行充分调研的基础上或者产品质量等因素造成引入的产品不能被中国消费者认同，不仅新产品不能被接受，以前树立的产品品牌形象也将受到影响。中国市场庞大，由此引起的株连效应将引起无法挽回的损失。

跨国公司在中国品牌规模扩张的实施策略

跨国公司能根据中国市场的市场环境以及面临的问题采取合理的方式实现品牌规模化扩张。

跨国公司在中国的品牌纵向延伸战略。品牌纵向延伸战略能充分发挥原品牌产品的核心价值，最大限度的节约开发新产品或新品牌的资金成本。成功的品牌产品具有较长的生命周期，企业会附注全力使该品牌产品不断成长壮大。跨国公司采用两种方式实现在中国的品牌纵向延伸。

进行充分的市场调研，根据中国市场的分布特点采取自己经营或采取特许经营的方式迅速扩大在中国的品牌经营规模，在网点布局上充分考虑市场回报率和市场占有率的平衡关系。这种方式主要适合连锁经营的服务性品牌，如肯德基、必胜客等。例如肯德基来到中国时，首先集中精力占领辐射能力最强的大城市，然后准确选址，将服务的全球标准引入每家分店。经过几年的经营经验后，再逐步向有较大消费潜力的

二、三级城市扩张。在经营的同时，肯德基还根据中国人的口味、饮食结构、营养结构、就餐习惯、消费特点等方面进行改进，立足于“所在地的人情化”，取得极大成功。

采用战略性收购方式。中国有许多具有一定优势的地方品牌，包括其资金、渠道、人力、品牌价值等将中国地方品牌收购，利用中方已有的销售渠道、生产设备和人员将其品牌产品打入国内市场，从而挤掉中方竞争对手并逐步占领中国市场。这种方式虽然就东道国而言，会产生较大影响，但从全球营销的角度来看，却是迅速占领当地市场的重要策略方式。比如由美方控股80%的南京艾欧史密斯热水器公司，在合资的头两年里，美方品牌“艾欧史密斯”的广告支出多达数百万人民币，而中方品牌“玉环”的广告费则接近于零。美方后来甚至要求在以后生产的产品上不再使用“玉环”品牌。该合资企业最终解体。再如，外商以315万美元收购了当年我国名牌产品“孔雀”电视机，以6000万元人民币收购了“豪门”啤酒，以1000万元人民币收购了“金鸡”鞋油。共同特征是由贸易和技术转让转变为建立生产基地，由商品输出转变为资本输出和品牌输出，然后再回过头来遏制在市场上有竞争力的其他国产品牌，推出自己的品牌取而代之。

跨国公司在中国的品牌横向延伸战略。品牌横向延伸策略也可称为统一品牌策略，企业生产的所有产品都使用同一品牌，实际上是把企业的品牌与产品品牌完全融合一致，企业品牌就是产品品牌。采用统一品牌有利于企业细分市场，选择准确的目标市场，提高市场占有率；能使企业充分利用有限的资源，产生协同效应；使新产品的良好市场表现反弹于原有的品牌概念，从而双方面地促进品牌“升值”和增加核心品牌。这一策略要求该公司的众多不同类的产品都具有相同的质量水准，及其同样出众的品牌形象，要求产品必须整体上经得起市场检验。

跨国公司在中国采取品牌横向延伸战略首先开展市场调研，引入统一品牌下最适合中国当地需求和具有一定竞争能力的产品，然后随着中国市场的不断开发和完善，将统一品牌下的其它产品也逐步引入中国。例如荷兰的飞利浦公司是成功运用统一品牌方式的范例。飞利浦公司于1980年进入中国，其引入的第一种产品为电动剃须刀，“让我们做得更好”的广告词成为飞利浦的所有产品宣传语言，随后，飞利浦从电视机、音响、计算机，到灯泡、电咖啡壶、手机等逐渐将产品引入中国，每一种产品都定位在高端，其高质量的产品与其品牌形象融合在一起，为飞利浦品牌在中国的不断扩张打下了良好的基础。跨国公司在中国的品牌多样化扩张

企业生产不同类

型的产品或生产同一类型的不同产品，采用不同的品牌名称，在大品牌的支持下进行的品牌延伸策略，我们称之为多品牌营销策略。在世界上有很多成功企业都采用了这一品牌策略，例如宝洁、可口可乐和百事可乐公司等。与传统的品牌延伸相比,多品牌营销策略有着明显的优势。多品牌营销有助于企业长期战略目标的实现；发展多种不同的品牌还有助于在企业内部各个事业部之间、品牌经理之间开展竞争，提高效率，强化企业的竞争力；采用多品牌有助于降低企业风险，防止将公司的美誉度维系在一个品牌的成败上；最后不同品牌能定位于不同细分市场，以占领更大的市场。

跨国公司在中国品牌多样化扩张面临的问题

跨国公司进入中国，最初主要以品牌规模化扩张的手段来占领市场，但在中国采用这种扩张手段也会面临以下问题：

中国市场竞争激烈，提高市场占有率相对困难。进入中国市场的国外品牌很多，加上国内的品牌其整个品牌的竞争非常激励。单一品牌进入市场后，其品牌定位和品牌形象较为固定，因此只能迎合部分消费者，市场占有率较难提高。另外受行业开放程度的限制，中国政府在政策上保护某些本土品牌，不允许国外品牌以独资方式进入中国。

原有品牌知名度并不高，需要较大的品牌推广投入。有的国外品牌在进入中国初期，品牌的知名度还没有建立起来，因此需要较高的品牌推广投入。同时还要面对已有较高品牌知名度的国外品牌的竞争，较好的市场渠道资源已被知名度高的品牌所占用，很难再利用已有的渠道，而自己重新建立渠道在时间和资源上难于保证，因此面临一定困境。

跨国公司在中国品牌多样化扩张策略

采用多品牌覆盖高中低档，以提高市场占有率。跨国公司在进入中国初期，常以高端产品树立品牌形象，以低端产品获取市场。在一定阶段后，再以多品牌方式全面覆盖高、中、低端策略。自1985年德国大众与上汽集团组建上海大众、1991年德国大众与一汽集团成立一汽大众以来，“桑塔纳”和“捷达”已经成为德国大众本土化产品的标签，至今，南北两个“大众”已累计销售“桑塔纳”和“捷达”200多万辆。从德国大众的产品平台来看，无论是上海大众的“桑塔纳”还是一汽大众的“捷达”，其产品档次在中国市场均属于中等级别。随着中国汽车市场的发展及目标客户群的细化，1999年开始，德国大众在中国展开了新产品攻势—真正的多品牌战略也开始得以实施，1999年，奥迪A6在一汽大众下线，2000年、2001年、2002年，帕萨特、宝来和POLO分别进入中国市场，并且这些车型都迅速地成为各自档次市场的主流车型。2003年，德国大众又有5款新车正式进入中国市场。目前从产品的价格区间来看，德国大众的本土化产品在中国市场已覆盖到7万元到55万元之间，具体品牌有桑塔纳、捷达、宝来、帕萨特、奥迪A6（A4）、高尔、高尔夫以及TOURAN等8大品牌，可以说高、中、低端的品牌兼而有之。

并购当地品牌实现市场扩张。跨国公司在进入当地市场时，为了减少品牌培育的成本和减少当地竞争对手，采用购买当地具有一定知名度品牌的方式实现市场的快速进入。中国本土品牌很多，也不乏拥有许多经过多年培育并有一定资产价值的品牌。跨国公司为了本土化发展的需要，采用并购相关行业的品牌，或以战略联盟的方式实现多品牌发展。联合利华在中国市场的发展史，就是一部对中国品牌的并购史。自20世纪80年代中期以来，联合利华已通过合资或独资收购等方式，掌握了许多国内消费者熟悉的品牌，如中华牙膏、夏士莲洗发水、蔓登琳冰激凌、老蔡酱油、京华茶叶等。联合利华对收购的本土品牌注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬了品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。

通过战略联盟实现品牌多样化。为了赢得中国政府的支持和避开贸易壁垒，许多跨国公司将战略联盟方式作为品牌多样化的重要手段。如世界汽车巨头通用汽车公司。通用汽车为了实现其在中国和亚洲市场的目标，通过联盟的方式和日本的富士重工、铃木、韩国大宇建立了伙伴关系。在中国市场，上海通用先后和上海汽车集团，金杯汽车公司，柳州五菱建立了合作关系，另外同江西五十铃、重庆五十铃、广州客车公司、重庆长安、中国贵州航天等通过日本和韩国的汽车公司实现三方的战略联盟。通用将中国的合作视为优势互补、取长补短，而不是在中国靠资本运作来控制合作方。