跨国公司价值链策略范文

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按经济人观点，企业经营管理的最终目的是对利润的追逐，或者说是对尽可能多的利润的追逐。而企业能够达到这目的的本质原因在于能够不断地满足和创造消费者需求，在于具有提升顾客价值方面的优势，这种优势与同行相比有时间和质量（包括产品质量、相关服务的质量，以及交易发生所营造的环境质量等）两方面。因此，本文始终贯穿一个基调，即企业能够盈利及盈利的大小取决于对市场需求变化的敏感程度、适应程度和引导能力的大小，这里有一个参照标准是与同行业（包括国内外的竞争者）的相关技术指标。换句话说，就是比现实的和潜在的竞争者有竞争优势的并满足和创造顾客需求的能力才是企业成长发展的本质原因，跨国企业之所以继续发展的本质原因也在于此。所以，文中又较多的运用了分析企业竞争优势的一个工具，即价值链分析法，着重分析当前跨国公司为提升满足顾客需求能力主动在价值链上进行变革，以及国内企业会得到怎样的启迪来发展自己。

一、跨国公司价值链管理

企业的产品所有权只有为消费者拥有，消费者的货币才会流向企业。在面对大量几乎无差别的同类产品时，消费者成为了稀缺资源，因此在买卖交易中处于绝对的主动位置，厂商要么在自己产品实体或概念主张上创造出让消费者满意的点点差异，要么具有顾客总价值优势或顾客总成本优势，厂商和消费者的交易才能完成，而且为下次交易作好铺垫。消费者资源是企业生存和发展的最重要的资源，在“多利选一择其重”的原则下，消费者只会让渡手中的货币给提供最多的顾客让渡价值的厂家。价值链分析的基础是价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，这和实际购买价格不同，愿意购买的价格超过实际购买价格会给消费者带来消费者剩余。其实，消费者忠诚企业和产品的“名牌”效应就根植于此。因此，进行企业价值链分析的目的就是如何寻找和创造企业的竞争优势，其核心思想就在于如何创造和提供更多的顾客让渡价值。

延伸的价值链一般包括市场调研、技术开发、产品设计、原辅料采购、生产加工、仓储运输、出口、进口、批发、零售和售后服务等众多环节。价值链分析的基本思维在于三个方面：一是作业的区域布局，主要考察布局的区域资源和市场优势符合企业的远景规划；二是作业的战略选择，主要对众多作业进行战略权衡、取舍；三是对整个价值链的柔性管理。为顾客创造更多价值的核心思想必须贯穿其中。

如前所说，跨国公司的生存和发展在于其所拥有消费者资源的能力和数量。当跨国公司能力很大，但本国消费者市场却很难拓展时，自然的就会向全球拓展，将现有的企业资源在全球范围内布局，从而获得新的企业资源，尽可能拥有的更多的高品质的消费者。同时，根据不同区域的市场环境和消费者的特点，以及价值链不同环节的增值能力的大小，调整战略区域的投资和经营方向。

二、跨国公司价值链策略的新动向及本质原因

当前，由于市场需求或顾客需求发生了变化，跨国公司价值链的经营管理正发生着一些显著变化。顾客需求对企业来讲就是黑暗中的变色多彩的灯塔，企业只有朝这个方向努力才会有光明，但是变色多彩的灯塔有种不可抵抗的威力，只有靠近的企业的颜色和灯塔的某种颜色一致或最佳匹配，企业才可能留下来而且随时要受到靠近的企业威胁，更何况灯塔本身的颜色在变化，企业想留下来也要保持相应的变化节奏。这样，不同的企业其实都在做同样的一件事情：企业在自己的思想范围内给不同的区域描写出一个变色多彩灯塔，认真的选择一个灯塔，动用各种的势力圈，去达到这个灯塔，又去朝下一个灯塔努力……

那么，当前的全球市场需求又出现什么格局呢？我们来看几个例子。近几年美国市场的汽车年销售量一直维持在1500万辆左右，而汽车的维护数量与销售量的比率为13：1，此类现象同样也出现在其他产业。与此同时，服务业占美国国内生产总值的比率目前已上升到40％，而制造业仅占17％。对于许多制造行业来说，下游环节的营业额已是主导产品销售额的几倍甚至几十倍。许多公司年度有关计算机费用的支出中只有1／5左右是用于购买新计算机的，其余则用于已有计算机的技术支持、维护和管理等方面。企业因为顾客需求市场需求的回落削弱了跨国公司传统价值链中生产和销售环节的作用，整个价值链的增值环节明显向产品使用和维护等下游环节转移。下游环节不仅能创造大量的营业额，而且成为公司重要的增值环节，与传统生产环节相比，下游环节对投资规模要求较低，但创造的收益却较高。

为了在提高顾客价值方面创造自己的竞争优势，只注重生产环节的效果怎么样呢？据调查，在西欧制造业企业，纯粹的加工制造时间只占整个生产过程所需时间的2％，原材料、零部件和制成品的运输时间占5％，其余93％的时间是生产准备和产品交易的时间。这就是说，在整个生产过程中，产品加工制造所需的时间大大少于产品和原材料交易所需的时间。显然，要节约成本，在只有2％的加工制造时间上下工夫，难度已经相当大，在其余93％的时间上下工夫的余地则很大，即节约交易成本对增加企业利润的作用更大。

面对价值链上的诸多环节，企业的能力和专长所限不可能做到每个环节都光滑连接，资源传递快捷，在大量的竞争者面前保持竞争优势，企业怎么办？企业如何做到交易成本的减少？爱立信是全球最大的电信设备供应商之一，在过去的十几年中对其全球业务进行了大刀阔斧的整合，将其分布在世界各地的70家分子公司减少到10家，其余的经营业务全部交给合同生产商。戴尔公司成功的秘诀是把自己非常有限的资源集中于一个特定的领域，即按照客户的特定需求，为客户最快地提供定制系统的解决方案，而把生产、运送和售后服务等业务外包给专业公司去完成，并与他们建立起战略联盟关系。

市场需求出现了新情况，厂商之间的关系出现了新形式，企业的趋利本性一定会驱使企业不断的加强趋利能力，因此，跨国公司都在积极地变革价值链经营管理策略。

1、主动参与下游服务环节。跨国公司从消费者的角度来研究价值链，着重分析消费者从购买产品到淘汰的整个过程中使用和维护产品的所有行为。下游服务环节的范畴远比其原有的保修环节要广泛很多。以波音公司的民用飞机为例，过去仅从企业角度对价值链的理解是狭窄的，只包括原材料采购、生产、销售和提供零部件等环节；而现在从消费者角度来说，其价值链包含的环节却复杂得多，除上述环节外，还包括融资、租赁、维护，以及相关人员培训等下游环节。

2、注重副产品的盈利能力。随着价值链增值环节的整体下移，适应形势而提高开发、生产和营销与主产品相关的副产品，会增加企业的整体盈利能力。例如，以复印机为主产品的施乐公司由于受到佳能、理光等公司的激烈价格竞争，其主产品利润率不断下降，从传统的产品观念来看，其主产品已接近无利可图，然而施乐公司销售的每台复印机却给公司带来销售复印机专用墨粉的商机，鉴于墨粉的利润规模十分可观，尽管施乐公司失去了一部分复印机的利润，但公司总的利润水平在同行业中仍名列前茅。

3、培育质量之外的竞争优势。过去，提供差异性产品是跨国公司维持竞争优势的有效手段。但是现在，在汽车、化工、计算机和航空等许多产业中，各制造商的产品在技术和性能方面的差异性已变得越来越小并且可以相互替代。因此，现阶段对于跨国公司来说，单靠提供差异性产品来维持竞争优势已越来越难，只有不断培育质量之外的竞争优势，赢得客户忠诚，才能使跨国公司赢得为客户提供进一步服务的机会，从而开拓新的利润源泉。惠普公司已充分意识到这一点，该公司在销售各类打印机时，不但保证产品的质量与性能，还努力采取措施帮助客户强化有关的人事档案管理，从而降低客户的文件打印支出。正是在这个过程中，惠普公司与客户建立起了良好、巩固的关系，获得了进一步的市场商机。

4、提高“三流”运作效果。所谓世界经济网络化，不仅指互联网的应用，也指全球生产体系的形成。生产组织方式的变化不是局限在一个企业之内，也没有拘泥于一个国家之内。原来存在于一个企业的生产价值链的不同过程分布到全球不同国家的不同企业，它们密切合作，形成了相互协调的网络。提高物流、资金流和信息流的运作效果会带动价值链管理能力质的飞跃。而且三流合一进行高效运作的供应链理念，在发达国家被提到了前所未有的高度。

5、创新非核心作业的“借力”形式。跨国公司专注核心竞争力是不争的事实，然而也应看到跨国公司从未间断研究和创新价值链上非核心作业和非竞争优势作业的运作经营机制。公司的核心竞争力必须由自己全力打造，而在非核心作业和非竞争优势作业可以采取适当形式变换主体经营管理，借他人力量来增强整个价值链的增值能力。将以直接市场交易为依托的企业之间的关系演变为企业之间在生产、技术发明、市场销售和经营管理方面的协作或合作。2002年松下电器如今在中国共建有49个合资企业，目前他们已经着手与华为、NEC合作，在上海联合进行移动通信3G产品的开发，并同TCL集团建立了战略同盟关系，希望通过TCL在中国中小城市以及广大农村地区销售通道上的优势，扩大松下产品在中国市场上的占有率。戴尔公司成功的秘诀是把自己非常有限的资源集中于一个特定的领域，即按照客户的特定需求，为客户最快地提供定制系统的解决方案，而把生产、运送和售后服务等业务外包给专业公司去完成，并与他们建立起战略联盟关系。这样，戴尔公司就能在短期内迅速地成长为全球PC市场的最大供应商。还有美国耐克公司、信息设备行业的思科公司等，专门进行产品开发和市场营销，把加工制造转包给其他企业。

三、当前跨国公司价值链策略变动对我国企业的启示

中国加入WTO后市场经济得到了高速发展，市场环境越来越好，产品价值链体系发达，要素成本具有很大的比较优势，市场前景广阔，老百姓的消费能力进一步增强等等，这些因素极大的刺激外资的进入，促使中国成为全球外商投资最活跃的区域。由联合国贸发会议进行的一项调查表明，目前《财富》500强公司中，近400家在中国投资了2000个项目。近期一项调查显示，日本制造业一半以上的企业准备在今后三年内将生产线移往海外，其中71％的企业将中国作为首选基地。据此，大型跨国公司来华投资确实开始成为中国利用外商直接投资的主流。

随着众多跨国公司的进入中国，而且投资的资本量越来越大、从事的项目越来越多、涉及的领域越来越深、遍及的中国区域越来越广，跨国公司的价值链和中国企业原来的价值链交错成一个复杂的价值链网体系，跨国企业之间以及跨国企业和中国企业之间争夺虽然丰富但相对很有限的资源必然存在着日趋激烈的竞争，特别是如何成为消费者的宠儿，各个跨国企业必然从自身入手选择适合自己的发展的中国战略。爱立信中国有限公司执行副总裁和首席执行官张醒生先生总结爱立信中国战略时说：“我们在中国所进行的所有战略，如果用一句话公开，其实很简单，就是进行一次价值链和资源重组。这个过程爱立信在做，全球五百强在做，全球非五百强的跨国公司也正在做，因此中国吸收外资的步伐会越来越大。”话中的意思很清楚，当前在华的跨国公司正在进行着重大的价值链和资源的重组，各个公司对自己的价值链体系的各环节进行一次大“洗牌”。价值链和资源的重组对他们自身来讲是在中国部分能够可持续发展的关键战略，也可能是他们整体可持续发展的关键战略，这对中国企业来讲是一次重要的机遇，也是很艰难的挑战。对中国更多的企业来说实现“走出去”战略只是个梦想，更现实的路子是如何在家门口和不同的企业竞争，同时更重要的是如何和跨国公司建立良好的合作关系。随着中国数字信息能力的提升，中国消费者的需要和欲望也会紧跟“世界潮流”，而大部分中国企业靠自己的技术水平和资本量提供消费者满意的消费品或服务同时具有规模效益，存在一定的困难。总之，相当一部分中国企业靠自己的魅力没办法“迷”住消费者，因而若想生存和发展，必须加入某个或若干个跨国公司的价值链中，采用适当的合作方式与跨国公司共同发展，实现“双赢”。不少中国企业还可利用合作的跨国公司将自己的产品全球销售。

因此，中国企业要抱着学习、合作和思变的态度从当前跨国公司价值链经营管理战略转变中获取有益的启发，具体来讲以下几点值得关注：

1、企业制定任何战略都应该以市场需求为出发点。当前跨国公司价值链经营管理战略的变动以市场需求变化为基点，是以赶超时代潮流不断提高满足顾客需要的能力，为顾客创造更多价值，取得竞争优势为目的。中国企业也要对市场要有敏感之心，对消费者要有体贴之心，对自身要有主动变革之心，不断采取行动，整合价值链，降低各作业环节成本，同时力求创造更多的顾客让渡价值。企业要有全球视野，关注全球范围内市场需求及变动，有实力的企业应开展国际化营销。

2、认真调研，分析下游环节市场。认真了解现有产品、相关副产品和服务的需求状况。多和消费者亲密接触，多听消费者的声音，多琢磨消费者的心理，建立一个专业勤奋的人才队伍，进行调研和数据统计分析，并做不同细分市场的消费需求预测。还要分析下游环节利润水平同主导产品利润水平的关系，从而评估下游环节市场创造利润的规模，以此作为企业相应决策的主要依据。尽管汽车、计算机等许多行业的下游环节能大规模地创造利润，但有些市场却明显不同。例如，对于电风扇制造商而言，由于使用电风扇的客户在产品寿命周期中的相关使用费较低，因此，电风扇制造商在向其下游环节拓展时应持谨慎态度。

3、以我为主，选择竞争和合作策略。一定要根据自身的实际状况，在参与市场竞争时，对于采用低成本战略和差异性战略做出取舍。一般地讲，企业的科研能力决定产品差异性，科研能力强的企业依靠这种特定优势在主导产品市场上可以获取丰厚利润；企业采用低成本战略当然也离不开科研能力。同时，也是更为重要的是选用新能源、新材料、新工具、新渠道，要从整条价值链通盘考虑对价值链的各环节进行战略取舍和更替，对不可更替的作业不但要减低成本，还要疏通环节间资源传递渠道，减低资源传递成本。如果企业在现在和可预见的未来缺乏竞争优势或是处于某个远近规划的战略需要，采用适当的方式和其他企业或单位建立合作关系，这些企业可以是上下游的关联企业、院校等科研机构，也可能是竞争者。跨国公司采取多种方式进行和组织国际生产，除了对外直接投资之外，跨国公司还广泛利用企业间的合作协议、非股权参与、分包安排等形式整合全球价值活动。国际战略联盟和广泛存在的跨国公司分包网络创新了国际生产的组织方式，提高了跨国公司的竞争能力。我国部分企业可以通过不同的合作方式成为某些跨国公司价值链上不可更替的环节，和跨国公司共同成长。专注于价值链上的某一环节，做专做精做强，并纳入超级跨国公司全球生产价值链的体系，在其中寻求攀登附加值更高的段位，达到在国际分工中实现自身位次和绝对竞争力的提升。

4、建设与其下游市场有关的人才队伍。可以建立由一个企业主要领导亲手抓的下游市场拓展事业部，培养、招聘、管理相应的专门人才队伍。这个队伍必须具备分析有关下游产品特征、开发下游服务技术和掌握相应营销技巧的素质。