战略的科技发展论文范文

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1何谓战略

正如文能安邦、武能定国的盖世奇才孙武所言，欲取得战争的胜利，必须对“政治、天时、地利、将领和法度”5个要素运筹帷幄，通盘考虑。兵书上讲：兵者，诡道也。所谓“诡道”，就是谋略、策略、计策、智慧。“战略”绝不是小窍门，而是大智慧。被称为我国古代兵法策略奇书宝典的《三十六计》，就是根据敌我双方的实力和态势设计的6套36种战法—谋略，包括：胜战计、敌战计、攻战计、混战计、并战计和败战计等。敌弱我强可以有胜战记，比如“围魏救赵”、“声东击西”、“以逸待劳”等；敌强我弱也有6套办法，比如“瞒天过海”、“美人计”、“苦肉计”、“空城计”，以至于最后弱不抗敌时的“走为上计”（保持实力，适时再战）。根据敌我双方条件的不同，都有制胜的方法。美国著名经济学家波特（Portor）在《竞争优势》一书中提出企业要有自己的“图景”或“愿景”，即对未来境况的一种框架式设想和设计。这也就是我们所说的“战略规划”。波特的这种景观设计在20世纪80年代曾经帮助壳牌公司在政治、经济形势急转直下的情况下顶住了危机，渡过了难关。石油行业一些企业家把战略的具体内涵应用于企业发展之中取得了瞩目的成就。埃克森美孚公司的发展战略是“技术自主研发”，花大功夫开发形成独有技术，一旦获得成功便实行垄断，以获得巨大经济利益。这家公司强调“源头创新”、“挑战极限”、“技术创造卓越”，并声称要“在所有业务领域内都有一系列行业领先的技术，从而保障其业务领先地位”，“无论是过去、现在，还是将来都要保持独特的竞争优势”。现在“人们只知道埃克森美孚是一个成功的公司，但不知缘何成功，重要答案就是有一个正确的发展战略”。壳牌公司的发展战略是“有选择地在能够给公司带来效益的某些技术领域成为领先者”，“在技术开发生命周期的各个阶段通过高效管理，最大限度地实现技术的价值”，“成为业界在勘探开发领域最快、最具创新的应用者”。BP公司的发展思路与其他公司不同，它“着眼于技术的应用，而不是发明权和拥有权”，“公司会从任何地方寻找最佳实践，并将其快速转化为自己的业务，新的技术开发领域仅限于那些能够增强公司核心竞争力的技术”。威德福公司创建时间虽短，但它依靠优厚的资金投入，实行“并购扩张战略”，迅速崛起成为拥有技术实力的大牌公司。这些公司的发展战略和技术谋略不尽相同，但都获得了成功。这说明，战略选择是取胜的法宝，采取什么战略、策略是由各种因素决定的，但选择的正确与否，结果会大不一样。我国也有成功经验，例如大庆油田，就是技术制胜的典范。多年来一直坚持强势科技，聚集队伍、超前储备、适时开发、形成产业、十年一代，确保产量长盛不衰，始终保持大型砂岩油田开发的世界领先地位。百年老矿延长油田，不为人先、不耻最后，也找准了发展谋略，利用灵活的资金政策，采用“并购”和“应用”的拿来主义，6年时间把年产量提升到1200万吨，吨油成本全国最低，并实施了“一业主导、多元支撑，油气并重、油化并举，油气煤盐综合发展”和“稳油、增气、扩化”的战略，重组整合，强强联合，不仅走出了边区，而且已经成功走向世界舞台，在20个国家56个油气区进行了勘探开发活动，使百年老矿焕发青春，再铸辉煌。

2战略的基本内涵

2.1战略的长远性俗话说“人无远虑必有近忧”，“战略”正是“远虑”的体现，从长远来谋划国家或企业的生存、发展之大计。纵观国内外近、现代科技进步的历程，既有机械化—自动化—信息化50年一遇技术换代的长周期，又有石油行业10年一遇的专业技术换代周期。大庆油田也正是依靠5代技术的迭代升级才确保了50年的持续高产稳产（图1）。超前做好技术储备，是技术发展战略的重要内涵。通常，从国家、企业到科技部门要按规范制定1～5年发展计划，重要的部门或领域则要适时开展或由主要负责人亲自挂帅研究制定5年以上的发展战略，以科学判定未来发展方向，指导中、短期计划规划的定位和运作。远期预测难度大，一旦预测准确，则可以“事半功倍”，作用十分重大。

2.2战略的全局性、整体性战略必须以全局发展为对象，围绕整体发展目标而制定，国家层面如此，企业层面也如此。全局性、整体性体现在4个方面。一是战略行动的全局性、整体性。战略计划、分计划及实施步骤、时间节点要相互衔接，行动上形成一个整体。二是内部功能的全局性、整体性。作为企业，要根据企业业务战略目标确定技术创新战略目标；根据技术创新战略目标确定科技资源配置和体制架构；根据体制架构的需要制定关键流程；根据关键流程确定绩效考核和激励指标。通过绩效考核和激励指标的落实保证关键流程运行，通过关键流程运行保证体制架构运行，通过体制架构运行保证创新技术的实现，通过创新技术的实现保证技术创新战略目标的实现，通过技术创新战略目标实现保障企业业务战略目标的实现（图2）。三是创新过程的全局性、整体性。技术创新过程分为4个阶段，即技术原理—技术原型—工业性试验—产业化（图3）。国际上把技术创新过程称为技术成熟度，分为9个级别，技术原理探索阶段为1、2、3级，技术原型研发阶段为4、5、6级，7级为中试，8级为工业性试验（初步形成产业标准），9级为产业化。大庆油田聚合物驱油技术是超前15年储备、整体谋划、实现工业化接替的典型成功案例。四是方向、目标的全局性、整体性。各个战略要素都要围绕一个统一的战略方向、战略目标整体部署。如我国在20世纪60年代提出的国民经济按“农、轻、重”的比例安排；70年代提出的“煤、电、油”能源战略；这些整体性的战略方向对国家和行业技术发展都起到了极为重要的引导作用。国家战略是这样，企业战略也概莫能外。中国石油天然气集团公司（简称中国石油）确立的四大战略就是相辅相成、互为一体的，科技创新和持续重组的管理创新是推动公司主营业务发展的根本动力（图4）。

2.3战略的系统性战略是一个系统。纵向上有国家—行业（地方）—企业战略，下级的战略意图服从上级的战略要求，如20世纪80年代提出的“国民经济产值翻两番”、“分两步走”。中国石油是下属的一个战略单元，及时跟进，提出了“稳定东部，发展西部”及“油气并举”的发展战略，与国家战略相呼应；在横向上，各战略按系统渗透、相融，这一条也十分重要。对于企业，有三个必不可少的相关性战略，即业务（生产）发展战略、营销战略和科技发展战略，业务发展是根本，营销是策略，科技是保障。企业业务发展战略是决定企业生存发展的根本。近年来企业科技发展战略一般都遵从世界著名理特管理顾问公司推出的“第三代研发”理念，即企业科技的总体目标来自于业务发展的总体战略需求，科技的发展，以此定位。据理特公司表述，第三代研发理念使得“技术问题纳入了企业最高领导者的日程”，“获得业务生产部门强力拉动和支撑”，“使技术转移不再成为问题”。据统计，以此理论指导制定的科技发展战略和重大研究项目，周期缩短了30%~50%,研发效率提高了20%~50%。中国石油“八五”业务发展规划提出“稳定东部、发展西部、油气并举”的战略指导思想，30多年来，科技战略和科技工作以此部署，出了一大批重大科技成果，在保障东部稳定、西部发展方面特别是天然气的勘探开发生产取得了极大成功。价值链是系统性的一个重要体现，也是制定企业科技发展战略应该坚持的又一个重要原则，对于中国石油这样上中下游一体化的企业集团，更要从价值链上来权衡局部和整体的关系。比如作为以资源采掘为长效获利的企业，是否可以提出“重视资源获取、保障全局发展”，“重视工程装备、形成产业优势”等通过从“价值链”上找重点和突破点的方法，形成一些重大的战略指导思想。

2.4智慧和对阵战略必须有“对阵”的部署和“智慧”的体现，要有对立双方、争斗的“形式”和制胜的法宝。对于石油技术战略来说，“敌人”或“对立面”就是国内、国外的“同行”，制胜的法宝就是拥有并利用最先进的技术，力争“优先摘取挂得最低的苹果”，保障企业获得最大的利益。技术竞争、争斗的形式，理想境界当然是全方位的“拥有”、“垄断”和“控制”，但在信息化、全球化的今天，石油这种不可再生资源的日趋减少和技术需求难度的不断加大，永远的垄断、全面的控制和拥有已不现实。除了有条件局部拥有和“垄断”之外，“合作代替对抗”、“共享代替竞争”、“双赢代替独享”这种战略联盟，已逐渐成为企业保持长效利益的最佳选择。理特公司提供的资料表明：从20世纪80年代到21世纪初的20年，国际上5个大的油公司和技术服务公司研发费用已由80%自主研发变为80%合作研发，这个趋势还在延续。我们也看到，建立战略联盟已成为我国近期外交战略的重中之重。技术发展的“智慧”和“谋略”就是在准确科学地评估未来15年国际、国内油气及相关能源发展的大趋势、可能实现的技术进步以及这些技术分别对油气及相关能源发展的贡献的前提下针对性地提出技术制胜的方案与对策。为此，必须要深入研究三方面的内容：一是国内、国外同行业的竞争环境，包括国家层面宏观环境、石油石化行业环境、本公司环境，并对竞争者有量化表达的优劣势分析。从宏观的视野、不同层面的优势格局和战略前景，初步选取对2030年公司发展具有重大影响的战略性技术。战略性技术是指具有全新的理念和技术含量，技术成熟度高，可与相关技术形成配套，对油气行业产生重大效益的技术。历史经验告诉我们，凡是一个新的发展机遇和生产需求的到来，作为创新驱动的原动力，就会迅速推动出现一批新技术，正如恩格斯所说：“一旦社会上发生了需要，就比十所大学更把科学推向前进”。一批新技术中必然会出现“战略性技术”，石油行业公认的20世纪后50年影响石油工业上游发展的三代“战略性”技术是“数字测井”、“二维、三维地震”和“信息×集成的I2油藏表征”。1995年美国国家石油委员会（NPC）组织89家公司从11个领域250项技术中预测了21世纪初影响石油工业发展的35项战略技术，经证实已基本实现。这些技术数量很少，但占有新增长生产力的很大比例。以我们自身的需求为主，对这些技术的准确预测十分重要。二是对初选的战略性技术进行技术获取的可行性评估，包括技术的价值风险、市场风险、成本风险和时间风险，优选出可行的战略性技术。三是明确战略性技术获得的方式。凡风险小、可有效获取、他人难模仿、可获知识产权有效保护、可为公司获得重大生产成效的领先技术，实行自主研发；研发条件差、快速追赶周期短、成本风险大，或其他产业已建立领先地位和知识产权的技术，可以采用合作研究或并购等形式。这里要特别提醒在战略制定时，不要轻易把“竞争对手”或“领先技术”估计得太低，也不要把“关键技术”和自己的目标定得太高；理特公司的研究报告提示，一项战略性技术从“一般”到“领先”所需的投入比从“零”到“一般”要多5倍。必须在分析战略性技术时通过多因素综合评估，认真区别每项技术是不是企业竞争优势的主源流，拥有这些技术能使竞争对手受到什么损害？如丢失多少市场，增加多少投资；如何保持优势？该报告提示，“一个强大的公司总是知道谁是领先者”，“真正的领先者总是知道谁是第二，谁是第三”（我们经常在表达自己是“领先”或“领跑”时并不清楚第二、第三是谁），“试图取得领先地位不仅风险很大，而且成本高昂”。1995—2003年，壳牌公司平均年投资达7.5亿美元，试图全面领先，结果仅在20%关键领域达到了目的。历史的经验告诉我们，任何一个强大的公司都不是全部“垄断”和“拥有”，而是采用多种形式获取最优技术资源。要在战略成效最大化的前提下，在引领、追随、低成本跟踪和并购之间找准平衡点和切入点，这才是谋略的重中之重。

3如何科学制定战略目标

技术发展战略必须有战略目标、实施方案和实施步骤。战略目标是战略的灵魂，是实现长期竞争优势最大化的综合体现，也是实施战略的一切手段、措施的最终归宿。战略目标既要宏观、简约，又要明确、清晰。在制定科技发展战略时必须充分考虑：一是未来的方向性。方向性是战略目标制定的首要。当前，随着美国页岩气革命的兴起和煤制气等新技术的迅速发展，油气勘探开发具有常规与非常规并举，向深层、深海倾斜，向煤化工转型等发展趋势，特别是今年11月主席代表我国提出了2020—2030年CO2减排和发展新能源的承诺。未来10～20年如何瞄准和调整业务战略方向凸显重要和紧迫。方向性失误是最大的失误，必须认真把握。20世纪70年代的“川气出川”重大工程国务院作为国家战略启动了9省13市同时动工，结果因“资源”的技术评估失误，“源头”出了问题，造成了重大损失，这些教训必须吸取。二是目标的预见性。现在我们考虑的“十三五”的战略目标定在2030年，既不能是2020年，也不是2040年，要根据历史、现状和未来形势的准确分析，实现科学预见。科学是探索未知的事业，有很大的不确定性。国家重大科技专项组织了大规模高层次科学家认真研究设计了3年，2008年正式立项，目标是2020年。2014年中国工程院组织的科技重大专项中期评估，设定的目标大都偏离实际，有的定“低”了，有的定“高”了，说明预见性是必须深入研究的一个难题。三是可行性。规划的核心技术能否实现，用何种方式可以实现，必须要对15年以后的研究环境、市场前景做出相应的论证，使其切实可行。四是可考核性。战略目标要用数据说话，要有量化指标，包括能够体现主营业务领域中主体技术的技术水平、产业化水平、科技竞争力等重要的量化指标。2014年笔者参加了由中国工程院组织的国家科技重大专项中期评估，就是紧紧抓住专项目标中的量化指标。这些指标体现了目标的内涵。是否把战略的实质和内涵高度浓缩到目标的“方向性”、“预见性”、“可行性”和“可考核性”，是衡量科技战略质量、水平的重要标志。

4公司战略的框架结构

公司战略框架结构分为9个部分，分别是：（1）国民经济发展趋势对能源和油气的需求；（2）世界油气工业发展趋势及各主体专业（行业）技术发展现状与趋势；（3）世界2030年拟实现的战略性技术与预期成效；（4）公司业务发展方向及2030年业务发展目标；（5）实现公司战略目标的生产需求和技术需求；（6）技术发展战略目标；（7）竞争对手分析；（8）2030年公司优先发展的战略性技术与预期成效；（9）“十三五”拟实现的战略性技术及预期成效。可以看出，战略的制定是一个经过精心计算和分析的理化过程。9个部分存在严密的层次结构和逻辑关系，构成一个“全局”和“整体”。战略规划是企业顶层设计的产物，也是企业家智慧和能力的体现。当前国家和企业层面都在着力制定科技发展战略，我们相信只要紧密把握好战略的定义和基本内涵，科学地确定战略目标，定会有力地推动战略规划的编制和企业长远发展。

作者：傅诚德牛立全刘嘉单位：中国石油天然气集团公司科技评估中心