新经济环境下的零售银行转型战略范文

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摘要：随着银行业的竞争愈加激烈，零售银行的转型迫在眉睫。本文主要阐述了我国零售银行现行战略存在的问题及原因分析，重点分析了零售银行现行战略转型构想。

关键词：零售银行；转型战略；新经济环境

一、引言

从宏观环境来看，我国的发展仍处于并将长期处于重要战略机遇期，经济的发展稳中有变、变中有忧，外部环境复杂严峻，经济面临下行压力，长期积累的风险隐患有所暴露，这给银行的资产质量带来更大的挑战。从监管环境来看，监管政策总基调为“稳中有进”，即在守住不发生系统性金融风险的底线上求稳，在处置违法违规、重大案件和高风险事件上求进。这意味着未来金融监管力度将全面升级，强监管局面将会持续下去，对金融市场乱象的整治已经常态化，这给银行经营带来一定变数。从银行发展来看，虽然主营业务稳步增长，但转型发展的压力不断加大：一是信贷投放压力不减。金融“脱媒”日益加速，企业直接融资比重稳步提高，大型企业、集团客户的资金需求会逐渐从银行融资转向资本市场；国有大行、股份制银行向“三农”、小微阵地的渗透力度不断增强，零售银行传统优势受到冲击，市场竞争进一步加剧。二是科技力量仍然薄弱。大数据对业务的支撑能力还不够，数据互联互通壁垒尚未打通，网上获客、智能风控能力不足，还很难开辟出一条线上受理、线上处理、智能审批的轻资产、集约化发展路径；核心科技力量跟不上业务发展节奏，特别是在模型建立、反欺诈能力提升等方面仍有欠缺。三是信用风险持续高发。不良贷款违约难以把握，加之信贷人员风险敏锐性不足、处理能力有限，未来防控形势依然严峻；债券市场风险呈现出跨区域、跨行业趋势，成因复杂、化解困难。四是人才建设有待加强。资金市场专业性、复合型人才缺乏。

二、零售银行现行战略

零售银行业务，指的是为中小型企业单位、家庭或者个人提供的金融业务，主要包括零售中间业务、负债业务和资产业务三大类业务。该类业务通常具有类型多元化、数量巨大和业务较为分散等特征。随着零售业务的不断发展丰富，零售银行不仅向客户提供存款、结算、信贷、理财等基本服务，更逐步延伸到满足客户的投资顾问、资产管理、财富传承等综合性、全方位的金融服务需求，甚至提供子女教育、医疗服务、法律咨询等非金融服务。可以说，零售业务使得商业银行成为了现代意义的“金融百货公司”。

（一）网点多由于零售业务涉及的产品丰富，面对的客群也比较分散，因此需要积累比较多的客户资源，必然就要有配套的网点建设以及营销人员来作为支撑，后期还有外拓宣传，营销成本相对而言比较高。

（二）产品丰富随着银行业竞争的加剧，零售业务的范围不断地延伸，产品不断地创新。具体而言，零售业务在存款、理财、信用卡、信贷的基础上形式不断地外延，产品的种类不断地丰富创新，以吸引不同需求的客户。

（三）自上而下销售产品零售产品基本上是由总行层面研究开发，基层网点主要负责对目标客户进行精准定位，然后制定营销计划，实行差异化营销。

（四）数量单价制考核零售业务的考核通常采用数量单价制，对于营销人员而言，每完成一笔具体零售业务，如存款、贷款、信用卡、理财、证券、保险、基金、黄金等等，都能得到相应的奖励，这大大激发了营销人员的潜力，也有利于零售业务的发展。

三、零售银行现行战略存在的问题及原因分析

（一）零售产品的开发设计缺乏创新零售产品的开发设计实质上都是总行层面来规划的，基层网点只能把产品推荐给适合的客户，而不是根据客户的需求来创新产品。加之零售产品的功能单一、种类有限，各家银行的零售产品都比较类似，缺乏对市场的调研，所以在市场竞争上没有核心竞争力，难以脱颖而出。

（二）零售产品的销售缺乏战略规划零售产品由总行规划，基层网点只能销售，不能选择产品，也不能选择客户，营销的渠道不够畅通。基层网点的理财经理虽然都是持证上岗，但是对于零售产品的销售基本上是等客上门的模式，客户咨询产品，理财经理就推销产品，粗放地对客户进行分类，无法满足客户日益多元化的金融需求和非金融需求，根本没有形成“营销—跟踪—服务”这种良好的模式闭环，都是各自为战，各说其词，对于零售业务的可持续发展、客户的体验感和银行的口碑都带来了一定的影响。

（三）零售业务的成本相对比较高零售业务种类繁多，客群丰富，比较注重客户的体验感，因此传统网点相对而言量多而广。基层网点的铺开，成本也相应提高，包括人员的成本、物理成本、营销成本等等，如果仅仅销售理财产品、存款、信用卡等常规零售业务，难以提升网点的经济利润率。

（四）考核机制亟需进一步的完善零售业务考核需要考虑的因素非常多，综合来说涉及产品、创新服务、客户维护、市场拓展等多个方面；涉及的面也很广。如果仅仅以数量单价制来考核一线营销人员，客户的体验感也不会提升，应当科学细致的制定考核方案，增强客户的体验感。

（五）客户关系管理的运用有待提升大数据时代，是移动互联网的时代，信息的运用对于零售产品的营销、客户的维护起到了关键的作用。商业银行应当建立强大的数据库来支撑整个客户关系管理系统，要系统地科学地进行客户维护，这样才能待续稳定地发展。

四、零售银行现行战略转型构想

坚持“重创新、夯基础”，加快四大转型，提升增长驱动力。

（一）经营向“综合化”转变零售板块，以数字化为核心，要把科技元素融入业务全流程、多领域。线上以消费贷、车贷、场景贷等产品为获客载体，线下以传统普通农户、城镇居民、个体经营户、小微企业主、公务员工薪阶层为潜在客源，实现资产、负债、中收、客户的大发展。公司板块，加大传统业务、投行业务、科技金融、交易银行的联动力度，推动全产品营销和综合化服务。互金板块，要依托“人工+智能”的模式，利用金融科技的力量，将金融功能与消费场景深度融合，有效连接线上和线下、交易和体验、便捷和安全，实现智能网点全业务发展的成功转型。

（二）业务向“线上化”转变零售银行需紧跟金融服务移动化趋势，持续完善线上线下相融合的服务渠道体系，加速抢建“指尖上的银行”。一是加快线上业务布局。要围绕线上业务拓展，从产品和区域两个维度，明确各自定位，差异化获客。二是坚持移动优先策略。以“手机银行生活化”为方向，从功能和非功能两个角度突出手机银行的核心产品能力，打破时间和空间限制，为客户提供7*24小时全天候、一站式金融服务，从最初的服务渠道向综合性移动金融及生活服务平台提升，破解线上“获客、活客、留客”发展难题。三是拓展金融服务场景。银行服务入口正从“场所驱动”逐步过渡到“场景驱动”。要继续拓展线上线下新场景，通过社交媒体入口直接触达客户，为客户提供浸入式的金融服务体验。

（三）服务向“智能化”转变依托大数据、云计算、区块链、人工智能等新技术，创新服务方式和流程，联动线上线下优势，从而更先进、更灵活、更高效地响应客户需求。一是实现客户管理的智能化。要着眼于发挥大数据作用，推动客户营销向精准化转变，通过合适的方式，将个性化、定制化的服务方案精准地推送给细分客户。二是实现业务管理的智能化。要大力推进智能化远程银行建设，进一步优化业务流程，积极推广全委托新模式。三是实现客户服务的智能化。建立统一的在线客户服务平台，整合现有在线服务渠道，突破电话客服、视频客服一对一的局面，实现在线咨询、在线交易、在线认证等多项业务，与视频客服、电话客服实现平台互转功能。

（四）模式向“平台化”转变一是打造价值共享的综合服务平台。二是打造快速响应的数据管理平台。要以客户业务行为偏好特征为参考，划分客户群体，从客户的资产、负债、客群、产品、收入等多维度进行交叉分析，支撑精准营销及风控管理。互联网时代，零售银行的转型将带来新的机遇与挑战，我们要把智能和大数据运用到零售银行的转型过程中，助推银行的转型升级。

参考文献

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[4]宋建华.打造智慧零售新路径[J].中国金融,2018(4):37.

[5]杨凯生.金融笔记[M].北京:人民出版社,2016.

作者：吴曙娜 单位：湖北工业大学