新经济时代设计院优势提升策略范文

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一、设计院所面临的新形势

大型设计院经过事改企以后，面临着新的竞争环境与新的竞争体系。新的竞争环境主要表现为市场属性进一步加强、市场边际进一步加大、市场需求进一步差异化。勘察设计市场由以前的政府规制下的垄断性或不完全竞争性市场向完全竟争性市场过渡，设计院获得市场竞争优势越来越依赖于企业的核心竞争力。新的竞争体系是随着市场的开放度加强，竞争力量不再仅仅限于现有市场中的几家设计院，潜在的竞争者如外资设计咨询公司在2(X)5年就可以直接进人市场，还有上下游产业链的整合，使一些施工承包商也在瓜分设计咨询这块蛋糕。新的竞争形势使得竟争程度加剧，竞争对强者而言是机会越来越多，对弱者而言是发展的更大压力与动力。所以，机遇与挑战均是相对的，机遇不等于机会，挑战也不等于失败。关键是要提高企业的竞争优势能力怎样去抓住机遇，变机遇为发展的契机;怎样去迎接挑战，在挑战中锻炼成长，在挑战中超越自我。

二、市场竟争优势的来派及特性分析

新经济时代是知识经济时代，设计院作为智力密集型的知识型企业，生产的是知识性产品，其竞争优势本源于知识，知识的应用及生产开发能力构建了设计院的基本市场竞争优势。知识型企业的显著特征首先体现在管理的核心上，在近几年的改革中我院一直以知识管理进行管理方式的变革。在传统企业中，土地、资本、劳动力是企业发展的关键要素，因而传统企业管理在相当大程度上是有形资源管理，即非知识资源管理，而设计院管理的核心则是知识管理。知识管理主要包括知识工具集成，员工间的知识交流，知识环境的构筑，以及把知识作为资产来管理和知识管理的风险规避等内容。

1.设计院的核心竟争资茸

21世纪是以知识为主宰的竞争时代，企业的核心竞争资源正由传统的物质性资源转变为非物质资源—知识，这在设计院行业中表现尤为明显。因为设计院生产的产品具有非标准性和唯一性，每次生产都要依赖于员工的智慧及企业知识力量的沉淀，也因此员工的知识资本发挥的价值在某种意义上决定了一家设计院的基本竞争能力。我院一贯强调将知识型员工作为我院的核心竞争资源，坚持以人为本的科学人才发展观，拓宽人才的成长途径及规划员工的职业生涯道路，充分发挥人才创新的积极性并健全制度保障拔尖人才的科研积极性。我们在2仪犯年建立了九级工程师企业评价体系、每年制订人才培养计划，在2以科年制订了技术创新远景规划，从制度上重奖技术创新人才等，都是把人才资源作为我院第一资源、最宝贵的资源来对待。

2.设计院知识芍理的主要方式

设计院所处的行业是建筑业，工程项目管理是行业的基本管理模式，体现了质量、进度、费用的相互关联及相互控制的关系。项目管理的实质内涵是定量管理、人本管理与目标管理的有机结合，它是建立在网络、数据库、知识库高度信息化基础之上的，积极调动人的能动性对项目进行的科学管理方式。目前我院已经建立了办公自动化网络系统和远程办公计算机系统，正在建设项目管理集成系统PMIS及各种资源库信息系统，如人力资源管理系统、人工时管理系统、设计图库系统等，使我院的知识管理建立在比较完善的信息化网络平台上，强化企业管理的知识集成、创新与发展。

三、如何培育与提升核心竟争能力

设计院的竞争优势最终表现在核心竞争能力上，包括组织结构协作能力、专业配套生产能力、核心技术培训与专利开发能力、技术创新应用能力、人才资源培育能力、企业运营能力，以及组织的学习能力等多方面。核心竞争能力是若干能力的综合，是一个系统的集成能力，发挥的是“1+1>2”的作用。核心竞争能力的形成是长期的积累过程，不同的企业形成不同的核心竞争能力。经过多年的改革与培育，我院的核心竟争能力在专业配套、技术创新、组织协同、人才开发等方面的能力日益明显并日益强化，这是我们清醒认识形势及我院的资源和能力，重视战略发展，做好改革工作，厚积而薄发的结果。

我院的几点基本做法是:

1.以发展战略为导向，推动“改企、减员、重组、建制”的改革

我院在2001年5月开始由事业制单位转变为科技型企业。这种身份的转换是市场经济发展的必然结果，对我院的长远发展产生着深远的影响。首先是赖以生存的基本环境发生了巨大变化，市场竞争成为不得不直面的现实。我们根据铁道部提出的“改企、减员、重组、建制”的改革方针，按照科技型企业进行全面的策划和运作，提出了“优化核心层、剥离辅助层、精干管理层”的战略部署。以改革为突破口，积极有序地稳步推进内部三项制度改革和主辅分立工作。2002年通过实施大幅度的减员分流，院职工总数从2(X)l年末的5298人减到3251人，减员1985人，其中协议解除劳动关系1285人，内部退养700人，职工总数比20()1年末减少了38.6%，机关管理人员由490人减为319人，减员171人，工程技术人员所占比例由34%提高到了52%，外业生产工人由25%减到15%，后勤及文教卫所占比例减少到n%，管理机构减少了29%。使结构得到了调整和优化，经营机制得到转换，职工的敬业精神也得到激发，工作效率与工作质量明显提高。全年共完成勘测设计实物工作量达1877.8线路折算公里，是上年度的1.6倍，完成地质钻探24.9万钻探实进米，是上年度的2.7倍，设计文件合格率100%，优秀率55%，优良率100%，全面实现了年初制定的各项目标和上级的各项考核指标。其次是结合改革的阶段性成果及对未来的展望，制定了《铁道第四勘察设计院“十五”发展规划》，明确了我院发展的基本方向，并以发展规划为指导，进一步深化企业改革，建立现代企业制度。目前我们正在进行改制的准备、实施工作，力争今年年底挂牌，真正使我院转变为产权明晰、结构合理、主业突出、治理科学的公司制企业。

2.以提高效能为目的，贡构生产价值链与再造业务流

调整生产组织结构的目的是使企业快速回应市场的需求及组织单元之间围绕价值链进行科学的设置，以提高组织的运转效率和生产效能。我院在2002年通过生产价值链分析，在识别价值活动的基础上按照直接、间接和质量保证三大项活动类型进行结构性的调整。直接活动涉及勘察设计、咨询、工程监理、工程总承包四大类;间接活动是保证直接活动的持续进行成为可能的各种活动，如科研管理、行政管理、资产管理、图文印刷、后勤保障等;质量保证是指确保其他活动质量的各种活动，如技术审查、安全监察等。其中我们重点调整各生产处为专业处，将价值链清晰化。现在我们正在进行业务流程再造的改革工作，按照业务流程的管理链条，减少管理中间环节，制订科学、标准的业务流程图。在每个流程图的每个环节上，我们都清晰界定了流程环节负责人，避免流程因人员责任的推诱而人为中断，同时我们赋予个人相应的责、权、，利，并进行KPI(关键指标)的绩效考核。

3.以信息技术为基础，实施技术创新工程

设计院的行业特性决定了科学技术在企业的地位与份量。我院在2001年成立了院技术中心，集中了院总、专业工程师和技术开发拔尖人才为主要的研发力量，实施技术创新工程。坚持突出生产重点，对工程中的重大科研难题进行攻关，始终把科技创新、科研开发作为增强我院核心竞争能力的主要手段。在实施技术创新过程中，坚持“三个相结合”:一是技术创新与制度创新相结合，要在转换企业经营机制中逐步形成有利于持续创新的机制;二是技术创新与技术改造、引进技术及消化、创新相结合，系统地推进企业技术进步;三是技术创新与结构调整相结合，以技术创新为动力，促进结构调整和产业升级。通过近几年的发展，我院的技术实力快速提高，科研开发能力稳步增强，并获得各种国家奖项。在20(犯-2(X)3年期间，获有国家科技进步二等奖、湖北省科技进步二等奖、三等奖、四川省、福建省科技进步三等奖等;勘察设计获得国家优秀设计铜奖、第九届优秀设计金、银奖及各种省部级多项奖项。在20(抖年经申请建立了铁四院博士后工作站，获取了被湖北省“高新技术企业认证”，是省内首家被认定为高新技术企业的勘察设计院。

4.以人才成长为根本，全方位培育知识型员工。

核心竟争能力的构建载体是知识型员工。知识型员工是一个追求自主性、个体性、多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求，因此，我们充分考虑到知识型员工的特点与他们的需求，对知识型员工进行全方位的、有针对性的培训，并将培训作为员工最大的福利，更新员工的知识，促进员工成长。在激励方面，探索股权激励、高薪激励、事业激励、荣誉激励等多种有效方式的结合，力争造就20%的核心人才即“经营型的技术人才、专家型的管理人才、复合型的项目人才”作为我院发展的中流砒柱。