企业多元化发展与成长范文

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多元化经营是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营战略。多元化经营是产业走向成熟的必然选择，是企业发展到一定规模的必然选择。世界上许多著名跨国公司的发展和成长一般都遵循由单一业务到多元化的规律。多元化在历史上却是潮起潮落，对多元战略的看法也褒贬不一，至今仍争论不休。作为一种发展战略，多元化经营本身无可厚非，关键一点是企业如何正确实施多元化。

一、传统多元化战略的弊端

1、多元化战略会带来决策上的延误

管理大师彼德•杜拉克说过：“一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多”。例如，1999年，可口可乐发生饮用中毒事件，百事的恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事可乐的进一步发展。

2、企业不能仅以市场机会为依据，冒险进入不熟悉行业，而应该充分考虑企业自身的资源和能力，如企业管理者的知识水平和经验、信息、市场网络、资金等。如果不考虑这些因素，就会不可避免地造成行业选择不当，对新业务领域的陌生，就无法进行有效的管理，结果多元化不但不能分散经营风险，反而会加大风险力度。三九集团投资部的刘贻胜在谈到集团的兼并时感慨：“对于药业的企业我们比较有把握，到那里看一下，就知道这个企业该不该兼并，能不能救活，但对于其它产业的企业，我们也说不清到底怎么样，是好是坏。”有些被兼并的企业不但没有给企业带来盈利机会，反而成了一个沉重的包袱。

3、多元化战略容易使企业决策者缺乏理智，盲目自我膨胀。巨人集团的史玉柱在反省巨人的失败时说他们当时犯了“四大失误”，其核心是急功近利的“盲目追求发展速度，盲目追求多元化经营”的决策失误。过度的自我膨胀，将会因为企业能力和资源的有限而显得力不从心。

4、企业在实施多元化战略的过程中逐渐放弃了原先的优势行业，从而使企业经营战略目标变得模糊。春都集团在多元化扩张的过程中，忽视了火腿肠这个看家本领。在人才、技术、设备上有着明显优势，对企业至关重要的屠宰工序，春都居然转让给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。最不应该的是，它在面对竞争时竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，火腿肠的含肉量一度从85%降到15%，以致春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。

二、企业选择多元化战略应具备的条件

1、多元化战略是一种扩张战略，企业应当在原有行业取得成功的情况下，根据一两件突出的成绩，才能够考虑选择多元化战略。也就是说，企业至少在某一行业取得成功，即在该行业占据了相当稳固和非常有利的地位，主要业务经营良好，基础扎实，才能选择多元化扩张。

2、公司具有合理的治理机构。现代公司的基本特征之一就是所有权与经营权相分离。所有者与经营者之间的关系是一种信息不对称的委托关系。公司经营者往往更倾向于公司的短期业绩和扩大经营的规模，以提高他们自己的声誉和权力，由此引起所有者利益的损失。这种损失称之为成本。为了降低成本，就需要建立有效的制度，以激励和约束经营者，使其为公司所有者的利益而尽力工作，这种制度就是公司的治理结构。一般来说，公司治理结构主要由股东大会、董事会和作为执行机构的经理层三个层次组成，涉及三个方面的内容：一是企业控制权的配置和行驶；二是对董事会、经理人员和普通员工的监督以及对他们工作绩效的评价；三是激励机制的设计和实施。公司治理结构的正确设计和有效运转，在很大程度上决定了公司的经营绩效。

多元化战略需要公司拥有一个合理的治理机构，要设法让企业经营人员感觉到事业成功而带来的愉悦，这样他们才会更加努力地工作，这样，企业战略目标实现的可能性就可以大大增加。

3、人力资本的充足。多元化战略使企业涉足到一些崭新的行业领域，企业自身资源和能力的不足往往会导致事倍功半，甚至失败。员工杰出的才能会弥补企业在新行业业务知识方面缺乏的不足，这就需要企业拥有充足的人力资本。

4、公司具有良好的融资能力。多元化战略需要企业投入相当大的资金，无论是通过内部发展还是外部兼并，都需要巨额的资金作为保障。单个企业自身的资金数量是非常有限的，为了满足多元化战略对巨额资金的需要，企业就应当拥有良好的融资渠道。

三、多元化发展与企业可持续成长

实现企业可持续成长归根结底就是实现长寿，做大做强，这就需要建立和环境相适应的动态竞争优势，实现成本的降低或增加产品的歧异性或兼而有之。多元化经营的优势主要有风险分散；实现范围经济；内部交易化；税收优势；信息优势；销售增长率最大化等等，但任何事物都有两面性，多元化经营的负面效应也很明显如管理跨度增大；新行业的进入壁垒；对新业务不了解和缺乏经验以及资源分散使用等等。这些负面效应带来的风险处理不当很有可能给企业带来灭顶之灾。所以在进行多元化过程中要慎重行事，选择好进入的行业以及进入的时机、基于核心能力、适度多元化。新晨

1、选择恰当时机

企业实施多元化经营时必须进行市场宏微观环境分析,并需要综合考虑企业竞争实力等情况，选择恰当的时机。如果企业自身竞争实力很弱，即与同行相比在现有核心业务领域中竞争地位很落后，一般情况下不宜做多元化经营的考虑。在这种情况下，除非企业具有远见卓识，真正把握了基于企业核心能力新业务未来发展的趋势，找到比现有业务更有增长潜力的发展机会，而自身又正好具有抓住该新机会所需的实力，才可以考虑采取多元经营战略。如果企业自身竞争实力确实很强，在现有业务领域中与同行相比竞争地位不弱，这种情况下，同时找到了适当的基于核心能力新的业务增长点时，可以优先考虑多元化经营；当企业尚未找到基于核心能力新的业务增长点时，即使企业有强有力的竞争优势，企业也不宜多元化，而是应该考虑进一步积累竞争优势，积极寻找可做多元化发展的新的基于企业核心能力的业务增长点。

2、基于核心能力

潘拉海拉德和哈梅尔有一个形象的比喻：多元化经营的企业就像一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品，提供抚育、营养和稳定性的根系是核心能力。一棵树从生根发芽开始，到长成参天大树，根系起到非常关键的作用。可见一个企业要想在多元化经营中取得成功的关键在于核心能力。均瑶集团董事长王均瑶，因患肠癌医治无效，不幸于2004年11月7日晚在上海逝世，年仅38岁。他身后留下的是6.2亿个人资产。均瑶集团当初以航空业为突破口，继而进行对乳业、酒店业、房产业等资本高投入的行业迅速扩张，大部分公司名称和产品名称均采用企业创始人的名字定名，这种采取通用名称的综合品牌战略，显示了一个成功企业家敢为天下先的果敢与魄力，成功的塑造了自己的个人品牌形象，进而将他延伸到众多的行业领域，这在一个企业初创时期无疑降低了市场推广成本，获得了高速成长。与均瑶集团多元化发展相比，同样以其企业家命名的本田株式会社，从一个摩托车修车铺发展成为世界知名跨国公司。均瑶集团选择了竞争日趋激烈、而且是资本密集度高、回报周期长、利润较低的航空业、乳业、房地产业。没有基于自己的核心能力，对自己的多元化发展制定出一个清晰的规划。与均瑶集团比较，本田公司也热衷于多元化发展，刚开始做摩托车，而后搞汽车、割草机、发电机、小型飞机，几乎是这些领域内的冠军，但有一点和均瑶集团不同，本田始终围绕以“优秀的动力”为品牌核心价值进行产业多元化发展，并且始终根据这一核心价值，围绕自己擅长的“小型发动机”技术，创建了一个上天入地的产业王国，成为世界500强中的第41强。

3、适度多元化

任何一个企业哪怕是巨型企业其拥有的资源总是有限的。多元化发展必将导致企业将有限的资源分散于每一个发展领域，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果不但没能规避风险,没能“东方不亮西方亮”，反而很可能“东西方均不亮”，加剧企业失败的风险。所以企业在选择多元化时不但要有恰当的时机，而且还应该基于自身的核心能力和优势资源进行适度多元化。鲍丁顿集团以前没有考虑自身的核心能力和优势资源过度多元化经营，在英国拥有一个啤酒厂、一些批发商和酒吧，结果盈利变得非常的困难，几乎处在了崩溃的边缘。1989年，集团主席丹尼斯•凯斯迪评估了公司的竞争形势得出：公司的核心能力和竞争优势主要在于零售和接待，公司擅长于经营酒吧。因此凯斯迪决定依这个方向进行业务多元化；很快公司卖掉了啤酒厂和收购的度假旅馆、饭店、疗养院，以及健身俱乐部，同时保有了酒吧的大量股份；最后鲍丁顿的基于核心能力的适度业务多元化为股东创造了巨大的利益。