银行战略转型范文

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随着金融业的不断开放，如何改善商业银行的经营绩效，提升国际竞争力，已成为全社会关注的话题。近年来，我国商业银行加快了改革发展的步伐，但相对于快速变迁的外部经济金融环境，我国商业银行的改革发展还任重道远。商业银行应该主动加快经营模式和增长方式转型，才能在激烈的国际竞争中取得一席之地。

一、我国商业银行战略转型的背景

商业银行战略转型是指商业银行根据外部监管环境、竞争环境、客户环境、技术环境的变化在业务结构、产品结构、区域结构、盈利结构上进行重大的调整和变化。我国商业银行战略转型的背景已经发生了深刻变化。

（一）商业银行面临的资本约束深化。长期以来，我国商业银行依靠国家信用经营，不以资本管理为核心约束商业银行的行为。在传统发展模式下，风险资产规模的过快扩张、信贷结构的不合理和不良资产的严重侵蚀，使商业银行面临巨大的风险压力。近年来，我国商业银行经营的内外条件已发生变化：从内部条件看，股份制改革使得我国国有商业银行经历了前所未有的制度变迁，国家信誉逐步淡出，商业银行抵御风险的最后一道防线将逐步由国家信誉变成银行资本。从外部条件看，《巴塞尔新资本协议》的颁布，确立了国际商业银行共同的游戏规则。2004年2月银监会颁布《商业银行资本充足率管理办法》，将商业银行分为资本充足、资本不足和资本严重不足3类，采取分类监管的措施，资本约束逐渐成为我国商业银行的硬约束。

（二）金融脱媒使银行面临日益严峻的市场问题。所谓“金融脱媒”是指资金的供给绕开商业银行媒介体系，直接输送到需求方和融资方。伴随着金融市场的深化发展，金融脱媒现象逐渐增多，具体表现为：一是直接融资大幅增加。由于资本市场的发展，一些业绩优良的大型集团公司通过股票和债券市场融资，大大降低了企业对银行间接融资的依赖度；二是大型企业集团财务公司的迅速崛起。不少财务公司的资产规模庞大，资金调配能力加强，开始替代银行提供融资安排、财务顾问等服务，对银行业务造成了强有力的冲击；三是短期融资券的发行。由于短期融资券的成本远远低于银行贷款利率，大量优质企业的流动资金贷款被替代掉，对银行贷款的稳定性和收益率造成直接冲击。

（三）利率市场化将从根本上颠覆商业银行现有的盈利模式。利率市场化首先将带来巨大的利润压力。当前我国金融企业流动性普遍过剩，资金供大于需，银行间竞争激烈，纷纷放弃定价优势进行削价竞争，势必导致利差的进一步收窄，对银行经营利润影响巨大。利率市场化还将带来巨大的风险压力。利率市场化可能给我国商业银行带来以下四种风险：一是利率市场化使银行从优质客户中获取的收益下降，为弥补收益，银行可能将更多贷款投向高风险的借款人，从而出现逆向选择风险；二是利率市场化将极大地刺激金融创新，居民有更多的金融产品可以选择，从而出现储蓄分流风险；三是当银行资产与负债不相匹配时，利率的不利变动需要银行承担缺口部分的风险，从而产生重定价风险；四是利率市场化后，客户会随时根据利率水平升降调整自己的资产与负债，因而将产生选择性风险。

二、我国商业银行战略转型的目标

当前存在的一系列社会、经济和金融环境问题是我国商业银行经营战略转型的背景，但商业银行经营转型的目标不能局限于解决眼前问题，而应该着眼于未来，从战略高度出发，规划更为长远、有效的转型目标体系，通过全方位、系统化地实施经营战略转型，最终步入协调发展的良性循环轨道。

我国商业银行经营战略转型的目标是多重的，但归根结底是构建集约化经营的现代金融企业。对外而言，必须全面落实科学发展观的要求，主动适应外部经济金融环境变化，提供全面、优质、便捷、高效的金融服务，促进社会财富稳定增长，推动金融市场持续性发展，促进和改善社会金融生态环境；对内而言，必须主动适应客户与市场需求变化，调整经营战略、重构组织构架、再造业务流程、优化经营结构，谋求效益、规模、质量均衡发展，保持收益稳定增长，实现客户满意度和企业利润互相增进，股东、社会、员工多赢的良好局面。

三、我国商业银行实施战略转型的主要路径

（一）确立以价值为中心的经营理念。经营理念应该从“以客户满意为中心”转向“以创造价值为中心”，它包括：实现客户让渡价值的最大化、银行价值回报的最大化和员工职业价值的最大化。这就要求银行不断创新金融产品，满足客户不断升级的多元化金融增值服务需要，实现客户让渡价值最大化，从而培植客户的满意度和忠诚度，增强本行的竞争能力。不要片面追求经营规模和单纯的市场份额最大化，而要追求发展质量最优、价值回报最高、市场潜力最大的优质市场份额，实现银行价值回报的最大化。同时，要不断研究员工实现职业价值的先进平台和机制，努力创造良好的工作环境，使员工在为客户和银行创造价值的同时实现自身职业价值最大化，从而极大地激发出员工的创造热情。

（二）建立扁平化、公司化和矩阵式的组织架构。按照经济效益、市场导向、风险控制和平衡过渡的原则，制定机构人员整合优化的中远期规划，建立完善现代商业银行组织架构。一是改革按行政区域设置分支机构，全面实行内部等级制。组建跨省区的区域性业务管理总部，作为总行的派出机构，负责区域内分、支行的业务管理。进一步整合省区分行及其营业部，实行真正意义上的一体化经营、扁平化管理；二是实行“大总行、大部室、小分支行”模式的内设机构改革。大力精简整合非业务服务部门和人员，使分行成为真正意义上的基本核算单位和业务经营中心、风险控制中心、利润中心，支行成为具有强大市场拓展能力和竞争力的综合营销平台；三是对部分业务实行公司化经营。逐步对银行卡、基金托管、住房按揭等适宜独立经营的业务进行纵向整合，组建多家垂直管理、独立核算的专业化经营公司。形成各类垂直管理的专业化公司、集中运营的管理中心、不同等级的分支行相辅相成，共同构成国有商业银行纵横并存、扁平化、矩阵式的分支机构网络体系。新晨

（三）建立多元化的业务发展格局。随着金融服务市场的开放，市场竞争的加剧，单一化经营不仅会使商业银行的收入难以维持原有的水平，而且经营风险也会更大，所以商业银行应该积极寻求向多元化经营转变。首先，要积极拓宽筹资渠道，使负债业务多元化。我国商业银行应利用本土优势，在稳定优质客户的同时，大力发展信用卡存款、证券清算资金、社会保障基金等，实现资金来源多样化。其次，适应国家宏观调控的需要，使资产业务多样化。随着国家产业政策的调整，商业银行应把资产向新兴产业、国家扶持产业转移，实现资产多元化战略。再次，要实行混业经营，使经营模式多元化，以满足日益增长的市场需求。

（四）大力推进区域发展战略。许多世界级大银行海外分支机构数量、资产规模、业务量和经营收入比重越来越大，甚至超过国内部分，他们借助高度发达的网络信息技术，使得跨国银行经营模式趋向一体化，突破了时间和空间限制，实现24小时全球不间断营业。我国各商业银行总行也尽力在全球范围内扩大海外机构，但这远远满足不了我国商业银行向国际银行业的发展，全球化的网络经营也难以满足，因此，加大国内和海外行联动是各商业银行的目标。我们商业银行应全面实施区域发展战略，在工业化、信息化程度高，经济辐射功能强，金融资源丰富，金融市场潜力大，有发展优势的城市成立分支机构，全面提高竞争发展能力。

（五）建立国际先进水平的金融信息技术平台。现代信息技术有力推动了国际银行业的划时代改革。未来一个时期我国各家银行将充分利用现代信息技术进行业务和管理再造，加快业务转型创新，加强风险控制，实现跨越式的发展。商业银行大集中的逐步实现，也是广泛应用现代信息技术的最新成果。整合现有电子金融服务资源，建立具有较强竞争能力和创新营利能力的电子银行业务体系，实现超常规、跨越式的可持续发展。建立起共享的信息管理和分析系统，为实现管理科学化、现代化提供强大的信息支撑。