企业利益价值倾向范文

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美国安然公司曾经是新经济公司的集中体现，但在2001年安然公司被指控实施了财务欺诈、内幕交易和其它违反证券法的行为，成为美国历史上最大的申请破产的公司。企业谋利无可厚非，但如果这种谋利损害了相关者群体的利益，企业的长期盈利不可能实现，所以企业的自利行为应是对相关者群体利益进行平衡后有节制的自利。在高度多元化的社会中，企业的利益相关者群体不仅包括股东、雇员和顾客，还包括竞争者、供应商、社区，乃至整个社会或全体公众。企业如何平衡企业固有的经济型价值倾向和相关者群体的价值倾向，成为企业实现可持续发展的关键。

一、不同价值倾向的内涵及关系

管理者在作决策时，不可避免地受到各种相关利益群体价值倾向的影响：股东希望投资有回报；员工希望工作稳定、有职业发展前景；经理们希望得到成长及更多的自主权；政府希望无污染、无公害、提高就业率及增加税收等。面对不同利益群体相互矛盾的价值倾向，管理者往往陷于简单和片面的价值选择误区，往往将利润最大化和股东财富的增加作为决策的基本价值判断准则。但这种价值选择在使股东获得利益的同时也伤害了其它相关者群体的利益。仅仅从所有者利益角度去构建企业的价值体系，而无视其它相关者群体的价值倾向，这样的价值体系显然无法获得广泛的认同。所以，企业必须形成能被企业和相关者群体共享的价值倾向。管理者不能仅仅从企业的价值倾向出发进行决策，而应在相互竞争的价值倾向中进行平衡。最理想的选择应是融合各种价值倾向，使所有相关者群体的利益都得到实现。

（一）价值倾向的分类及内涵

1.经济型价值倾向。这是企业组织所固有的价值倾向。这种倾向的主要特征是追逐利润等财务指标的最大化。财务目标虽然非常清晰且易于测量，但它们有其局限性。“成者为王，败者为寇”，达到了利润指标的员工和企业被认为是成功的，而没有达到利润指标的员工和企业则被认为是失败的。这种价值倾向加剧了个体与个体之间、企业与企业之间的竞争。

2.能力型价值倾向。顾客群体希望企业提升能力，从而为顾客带来更好的产品和服务，这是一种能力型的价值倾向。这种价值倾向注重企业资源的整合，从而形成难于被他人所模仿的能力。例如通过质量控制、流程重组、提高技术水平、简化结构、开拓新市场或是对旧的市场进行重新定义等举措，使企业的能力得到增长。这些举措带来企业生产率、运营效率及员工技能水平的提高等，为企业带来独特的竞争优势。

3.学习型价值倾向。企业的员工希望企业能够为自己搭建学习的平台。学习型的价值倾向注重员工乃至整个企业的学习力及创造力的提高，从而使企业对外部的威胁和机会能更迅速和更有效地做出反应。只有通过学习，企业才能积蓄潜能以改变现有的战略和策略，并提出新的战略及对策，更有效地应对快速变化的环境。有的企业失去了学习的能力，是由于它们落入过分自信的陷阱。爱迪思认为企业之所以短命的一个重要原因就是学习能力的丧失。在当今高度竞争的市场环境中，学习型价值倾向越来越成为企业重要的价值要素。

4.社会型价值倾向。企业外部的社区乃至整个社会希望企业能为社会造福，企业内部的员工希望管理者对员工高度关怀。社会型价值倾向能使企业在外部树立良好的社会形象，同时对内部员工的高度信任和尊重可以带来员工的组织承诺水平、内部的整合和合作水平以及开放型沟通水平的提高，形成管理者依赖于个人能力而不是职位权力的领导风格。总之，以社会倾向为指导的管理活动可以营造员工愿意为股东利益而相互协作的气氛，它调和了组织结构和组织政策的刚性，使企业绩效得以提高。

（二）不同价值倾向间的关系

1.不同价值倾向间的互斥性。不同价值倾向间往往是相互矛盾的，例如能够提升能力（能力型价值倾向）、学习水平（学习型价值倾向）或财务绩效（经济型价值倾向）的决策可能会破坏人际关系（社会型价值倾向）。管理者往往陷入以下三种类型的价值选择困境：（1）社会倾向与财务倾向之间的冲突。发生冲突时，管理者们往往选择财务型价值倾向。例如某知名企业将部分业务外包，虽然提高了公司的财务绩效，但导致工人的大规模失业。（2）社会倾向与能力倾向之间的冲突。由于过剩的员工队伍会抑制革新性的想法，所以企业往往以放弃社会型价值倾向为代价，通过结构重组及缩减规模等措施来增强企业的能力，带来的恶果是员工士气及组织承诺水平的降低。（3）社会倾向与学习倾向之间的冲突。社会型价值倾向占主导地位的企业，其成员的学习能力、创新能力可能会降低。尤其当企业面临变革时，如果企业及其成员缺乏学习能力，企业就不能对外部环境做出及时反应，这时社会型价值倾向成为组织变革的严重阻碍。

2.不同价值倾向间的互动性。四种价值倾向也存在相互作用的一面。从长期来看，能力倾向和学习倾向作用于经济倾向，有助于财务绩效的提高；社会倾向更是另外三种价值倾向的基础。

管理者往往以牺牲某些价值倾向为代价去求得另外的价值倾向的实现，其假定前提是一种价值倾向的实现必定以牺牲其它价值倾向为代价。这种假定是错误的，因为“共好”的目标是有可能实现的。惟有公司的股东、员工和消费者等利益相关者群体都满意，企业才具备可持续发展的前提。企业组织与各利益相关群体的“共好”正是通过企业与各相关群体间相容的价值选择得以实现。

二、平衡价值倾向的哲学思想

管理者在各价值倾向间进行的协调或平衡活动，受以下管理哲学思想的影响：

（一）“看不见的手”

这是典型的商人哲学，即认为价值选择应该建立在市场力量基础之上。亚当·斯密“看不见的手”的哲学理论认为，企业不会主动选择社会型价值倾向，但在企业追求利润的过程中，社会福利的增长能够自动实现。尽管组织有其复杂的经济、社会、情感及文化方面的问题，但所有这些问题都被浓缩为经济问题。

这种管理哲学有三个明显缺点。其一是导致企业陷入“囚徒困境”。博弈各方由于只追求自身利润最大化的目标，大多会选择资源扩张。但如果它们进行合作，用系统的观点进行决策，可以避免资源的浪费。亚当·斯密认为追求个体利益的实现能够自动为社会带来福利的观点至少在这种情境中是不成立的。第二个缺点是带来竞争的加剧。竞争的加剧使竞争者做出选择的不确定性增强，最后使企业及员工等市场活动的参与者都只追逐自我利益的实现。第三个缺点是使员工的道德水准降低。由于“看不见的手”并未考虑道德问题，这不可避免地会带来员工道德水准的降低。

（二）相关者利益

这种管理哲学旨在尽量满足组织相关者的利益。管理者在作重要管理决策时须考虑相关者利益及他们的相对力量，这些相关者包括：股东、员工、客户、供应商、政府、特殊利益集团（如民间环保组织等）、竞争者及金融机构等。

在进行相关者分析时，要对以下更深层次的哲学问题进行思考：（1）哪些相关者的幸福会增加？（2）组织的行动会带来多大程度的幸福？这些幸福何时会产生？（3）管理者们有权牺牲某个群体或某个人的幸福以换取更广泛的幸福吗？（4）由组织的行动而产生的幸福能被测量吗？以上四个深刻的哲学问题指引管理者们对相关者利益及其影响力进行理性分析，从而使相关者群体的利益或幸福得到实现。

（三）理性人

“理性人”哲学思想认为管理者在作决策时是受理性支配的，它假设管理者们应处于一个折衷位置。理性的管理者不会疯狂追求经济目标的实现而盲目牺牲社会目标。如果将人类情感描绘成为一个连续的线段，一端是贪婪，另一端则是利他，要在这个连续线段中找到一个理性位置是十分困难的，这个问题最终落实到目标的平衡上。

“理性人”对于“看不见的手”和“相关者群体”哲学思想是一个很好的补充，但它也有其固有的缺陷：其一，决策制定者可能会经历诱惑或是意志薄弱，在这些情况下“理性”假设不成立。其二，理性本身是难于定义的。企业是否仅仅追求理性的利润？如果是，多少利润是合适的？社会目标比短期利润目标更有价值吗？在多大程度上更有价值？使用理性人的方法能解决问题吗？企业的社会倾向会给企业带来什么成本或利益？……这些问题是难以回答的。

（四）影响竞争者行为

企业可以通过“针锋相对”策略来影响竞争者行为。“针锋相对”（TitforTat）策略由博弈论学者Axelrod提出。在重复博弈中，Axelrod的“针锋相对”策略是以一着“合作”应对开始，随后总是重复对手上一步的棋着，经过几轮回合，便获得比较有利的结局。这表明鼓励合作的好方法就是清楚地表明你愿意回报。事实上，出现不合作的情况往往是彼此怀疑对方的诚意，而合作的必要条件是“按照你愿意别人对你的方式来对别人，但只有他们也按同样的方法行事才行。”

这种哲学思想与“看不见的手”思想迥然不同，“看不见的手”认为对方的行为是“我”所不能控制的，但事实上企业组织通过“针锋相对”可以在一定程度上控制竞争对手的行为，从而形成一种“合作”的局面。根据Axelrod的观点，针锋相对具有以下特点：（1）合作被优先考虑；（2）一旦某方背叛了合作的战略，在下一回合中马上针锋相对地对其背叛进行惩罚。（3）当竞争者回到合作战略，下一回合马上针锋相对地也回到合作战略。针锋相对战略的成功依赖于进行重复博弈的各方，他们必须正确地观察到对方发送的信息并理性地做出符合自身及整个系统利益的反应。

（五）节制的自利

企业组织必定会追求自身经济利益的实现，但这种追求应是有节制的。正如人不可能获得绝对意义上的自由一样，企业组织也不可能无拘无束地追求自我利益的实现，它所追求的目标的实现往往受其他群体控制和影响。为了使企业组织获得在市场中进行经营活动的自由，管理者们要对相互竞争目标之间的互动性及这种互动性对组织绩效的影响进行深入思考，在相互竞争的价值倾向间作最大的调和。

在“有节制的自利”的哲学思想指引下，组织应选择能同时实现财务目标和社会目标的价值倾向，尤其要在企业组织内部形成稳定的社会环境，这可以提高员工的创造力，开发员工的潜能，从而提升员工的劳动效率，使组织获得更好的财务绩效。

三、价值倾向平衡的实现

以上五种哲学观点，尽管各有其局限性，但除了“看不见的手”以牺牲未来发展为代价来获得短期利润的实现外，另外四种哲学观点都在一定程度上扩展了管理者们选择的范围。在这些管理哲学观点的指引下，各种价值倾向间的平衡是可以实现的。

（一）社会倾向和经济倾向间的平衡

企业可以在社会倾向和经济倾向间获得平衡。构建社会型企业的价值倾向与提高企业经济业绩的价值倾向往往并不矛盾。社会型价值倾向可以扩展个体的能力、控制、创新及承诺的范围，这是经济成功的根本原因。只有社会倾向与经济倾向更紧密地结合，才能保证企业的健康发展。

由于个体经济利益的不一致，企业需要对其社会型价值倾向进行具体定义，以保证在解决具体问题及面对具体冲突时，可以依据共同的价值倾向框架作为解决问题的依据。这种定义的过程虽然很耗时，但却是必须的。以共同价值倾向为基础的管理准则能帮助企业对具体问题做出有效并一致的反应。

（二）社会倾向和能力倾向间的平衡

提高企业参与全球竞争的能力与培养社会型组织的目标是相容的。企业的社会价值倾向帮助企业在变革中得以生存。“相关者利益”和“有节制的自利”的哲学思想扩展了管理者的决策框架。社会型的价值倾向可以为企业带来竞争优势，这种优势与产品的高质量、生产及运营过程的效率同样重要。

企业的社会价值倾向还可以成为竞争者的进入壁垒，这种壁垒不是基于物质或金钱，而是基于员工的凝聚力，基于员工的创新思想。企业内部和谐的社会环境能激发现有员工的创新精神，吸引更多优秀人才的加入，从而导致更多新思想的产生。

在知识经济时代，比别人学得更快、行动得更快成为竞争优势的唯一来源。而在社会倾向和能力倾向实现良性互动的组织里，由于员工能力的提高及组织承诺水平的增加，使中低层员工有能力并且愿意做出决策，使组织对环境做出反应的时间大大降低。相对于短期效率的提高而言，这种优势从长期来看会为企业带来更多的利润。

（三）社会倾向和学习倾向间的平衡

为了应对迅速变化的环境，组织结构趋于扁平化，管理风格趋于分权化，这些改变应建立在两种价值倾向基础之上：其一，应以组织内和谐的社会环境为基础，否则就会“一收就死，一分则乱”。其二，应以学习型价值倾向为基础，因为分权建立在中低层管理者能力提高的基础之上。中低层管理者必须决定企业应在哪些领域进行竞争，如何竞争，需要培养哪些能力以及如何增加顾客利益等。尤其在创造性的工作情境中（如研发部门），学习型价值倾向尤其重要。

社会型价值倾向对学习型价值倾向有促进作用。从长期来看，企业内部稳定、和谐的社会环境能吸引乐于学习和善于学习的优秀员工，使企业持续保持卓越地位。反过来，学习型价值倾向对社会型价值倾向同样具有推动作用，学习能力的提高有助于企业持续地保持卓越地位，从而有助于维持企业内部的社会和谐。

四、结论

企业应兼顾经济、社会等价值倾向，只有平衡的价值倾向才能成为被利益相关者群体共享的价值倾向。而在各种价值倾向间进行平衡的依据是上文所述的五种管理哲学，它们指引管理者走出价值选择的困境。除“看不见的手”之外只注重经济目标的实现外，另外四种管理哲学指引着企业创造力、社会及经济方面目标的实现。

也许企业永远不能达到理想的价值平衡状态，但企业及其员工在追求平衡价值倾向的过程中会得到道德上的提升，这种道德提升带来的益处往往胜过其经济成本。当企业缺乏和谐、相互信任、相互尊重的社会环境时，组织绩效难以得到持续增长。例如员工在刚进入组织时可能斗志高昂，愿意为企业付出额外的努力，但不久后意志开始消沉，生产率下降，因为组织没有为他们提供具有想象力、激情及信任的环境。所以，管理者应是高明的平衡大师，在企业价值倾向及利益相关者价值倾向间寻求平衡。