绩效考核范文

摘要：

本文总结梳理了绩效考核的科学依据、理论基础与实践方法，并基于理论分析基础，深入探析了当前基层央行行员绩效考核中存在的一些问题，最后从完善考核指标体系、丰富考核手段、强化考核结果运用等方面提出完善基层央行绩效考核的政策建议。

关键词：

基层央行；绩效考核；问题与建议

绩效考核是指通过科学的方法、标准体系和一定的程序，在思想道德、工作能力、业务素质、工作成效等方面对职工进行一定的评价，并以此作为发放工资、职务晋升、奖惩培养的主要依据。近年，随着基层央行工作向精准化、制度性进一步推进，绩效考核的重要性逐渐提升。但基层央行的工作包括业务操作、对外服务、内部管理等多个方面，随着经济金融深度发展，如何全面考核评价一名职工的难度也越来越大。深入研究绩效考核的理论与实践，提升基层央行绩效考核工作的有效性意义重大。

一、绩效考核的理论基础

（一）正态分步理论

在概率与数理统计中，正态分布(Normaldistribution，又称高斯分布，Gaussiandistribution)是一个非常重要的概率分布，在统计学的许多方面有着重大的影响力。从形态上看，正态曲线两头低、中间高、左右对称，曲线与横轴间的面积总和等于1。正态分布特征如下：函数方程中μ为位置参数，σ为形状参数。在σ不变的情况下，函数曲线形状不变，若μ变大时，曲线位置向右移；若μ变小时，曲线位置向左移。在μ不变的情况下，函数曲线位置不变，若σ变大时，曲线形状变的越来越“胖”和“矮”；若σ变小时，曲线形状变的越来越“瘦”和“高”。如图所示：正态分布有极其广泛的实际背景，生产与科学实验中很多随机变量的概率分布都可以近似地用正态分布来描述。例如，在生产条件不变的情况下，产品的强力、抗压强度、口径、长度等指标；同一种生物体的身长、体重等指标；同一种种子的重量；测量同一物体的误差等。在绩效考核中，由于影响考核的因素很多，而且每一个因素都很难起到主要作用。在多个主体对考核对象评价时，由于人们的感知、利益相关、首因效应等致使人们在评价一个客体时，会产生偏差，但大多数人在大多数时候都能比较客观地评价这个客体。分值的分布表现为正面意见和负面意见的比较少，而相对比较能客观打分的中间态比较多，这基本上符合正态分布特点。

第一篇：国有企业绩效考核问题与对策

摘要：

随着国有企业的不断发展和进步，绩效管理越来越被重视和应用。绩效考核作为绩效管理的重要手段，在薪酬、晋升、培训等方面发挥了巨大作用，但是在应用的过程中又出现了很多问题，影响了绩效考核的效果。如何能够解决这些问题，激发员工的积极性，提高绩效管理水平，是绩效考核研究的主要问题。本文分析了国有企业绩效考核现状和影响绩效考核发挥作用的问题及原因，提出了具有实际指导意义的对策。

关键词：

国有企业；绩效考核；问题；对策

1绩效考核的定义

绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。

2国有企业绩效考核存在的问题

第一篇：国有企业绩效考核管理现状与方案

摘要：笔者对国有企业部门人力资源管理和绩效考核办法进行了分析，重点介绍如何建立科学的绩效考核机制，通过制度方法的建立，提高员工的积极性和工作效率，以期为国有企业绩效管理的有效推行和提高人力资源效用提供参考。

关键词：考核制度；绩效推行；国有企业

我国经济发展经历了计划经济和市场经济两个大的过程，在这个过程中国有企业的改革是相对落后的，原有的行政管理模式对人力资源和绩效考核方式的影响仍然存在，要从落后的计划经济向先进的现代化企业绩效管理模式过渡，存在较多困难，如何制定国有企业科学的绩效管理政策、达到绩效管理的有效推行、提高人力资源效用，以及与企业经营活动、向规模化发展达到协调统一，是人们需要认真研究和探讨的重点。

一、绩效考核办法概述

目前，绩效考核管理办法有很多种，侧重点各不相同，无论基于何种目的建立的办法都没有好坏之分，只有是否符合企业的区别。其中，常见的几种绩效考核办法如下：

1.关键业绩指标法（KPI）。KPI就是总结某一段时间工作内容和结果，分析其中最具代表性的特征，提炼若干个关键绩效指标，列出绩效指标表格，形成独立又相互关联的体系，并以此为绩效考核依据的管理模式。其中“关键”就是指企业在某一阶段经营战略上出现的最主要的问题和完成情况。KPI的精髓就是经营指标的设置必须与经营战略挂钩，这些经营目标一定要选取能反映企业发展目标实施效果的关键指标，根本目的是建立一种长期的管理体系，将企业发展目标转变成企业的具体生产经营活动的过程，最终使企业能得到长期健康的发展，提高核心竞争力并取得较好的效益。

2.目标管理法（MBO）。MBO是管理大师彼得•德鲁克创建的一种成熟的绩效考核模式，目标管理法要求确立目标程序一定要严格、精准，达到成功实施和完成目标管理项目的目的，它的优势是有效的管理功能，目标管理的循环是它核心思想。

第一篇：企业绩效考核中的感性维度

摘要：

本文从现代企业绩效考核中普遍存在的一些偏见因素入手，试图通过运用辩证法的内涵及其所遵循的对话路径的分析方式，提出有效祛除绩效考核中偏见因素的方法：一是集体论证设定的绩效考核体系是否合理，看其是否可以被普遍接受；二是在绩效考核的评分体系中设置对偏见进行评价的内容，使考核者直面主观的情感因素；三是在考核结果出来后，为考核过程中出现的各种目的、意见、想法提供对话的平台。

关键词：

绩效考核；感性维度；辩证法

绩效考核，是企业绩效管理中的一个常见环节。常见绩效考核方法包括平衡计分卡、关键绩效指标及360度考核等。通常来讲，企业实施绩效考核的初衷是希望通过尽可能客观的评估手段实现所谓的公平。但其实，无论采取哪种考核方法，无论考核体系设定的指标再怎么看似合理科学，最终的考核结果一定是非理性、不公平的。为什么呢？因为从设定指标到评估成绩，决定考核结果的力量是人。而一旦涉及到人这个主体，就必然存在感性的因素，掺杂了个人偏好。

一、绩效考核中存在的偏见因素

人是理性的动物，更是情感的动物。在绩效考核中，考核者往往被默认为是要讲道理的，但总是会存在一些主观的情感因素，影响考核的质量。

考核绝不是一次交际性聊天、一次批评会、一次听取牢骚的机会、一次工资复审的谈话、一次演讲式的训话、一次性格上的砍杀、一次为填表而填表的练习。具体表现在：

1、考核的目的不明确，不知道为什么要考核。员工认为考核就是要找我们的麻烦、扣我们的工资吗，老板认为考核就是我给你指定目标达不到目标我就批评你，惩罚你。这样企业考核者和被考核者把绩效考核看成对立的，双方都不能认为绩效考核是一种管理手段。其实考核本身并不是绩效管理的目的，公司采取考核真正目的是通过绩效管理来找出员工工作中存在的不足和原因，根据原因采取相应的措施，在以后的工作中提升员工的技能水平和提高工作质量，最终使员工、部门、整个公司共同提升，公司的战略目标才能得以完成。

2、考核指针设定缺乏科学性，考核标准比较模糊。多数公司的绩效考核由于公司员工对绩效考核的认识不够，在绩效考核的整个操作过程中态度不够端正，以致在设置考核指针时不是按照层层分解公司战略指针来进行的，指针的设定是通过对公司战略指针的从上级到下级层层进行分解得到的，而员工在实际操作中，很多的上级领导由于自认为工作比较繁忙，没有时间坐下来和自己的下属进行绩效指针的设定进行沟通，就让下级自己设定自己的考核指针，更有甚者整个部门考核指针有部门的文员或者专人负责设定员工的考核指针。这样没有沟通、没有真正讨论的考核指针和标准显然不能真实的反应考核者和被考核者要表达的意思和考核的真实目的，更不能体现公司的战略目标，以致达不到绩效管理的目的。

3、由于考核方法的专业性和技术性比较强，造成实际操作的不顺畅。在开始设计考核体系和操作流程的过程中，人力资源部门作为专业的绩效管理的推进者，按照理论性的理解和公司实际情况设计的考核体系方案和操作流程是比较繁琐难理解的。这样在实际操作时，对于不专业的一线经理们就造成很大的难度，一线经理虽然是绩效考核的真正的操作者，但由于他们并不是很了解真正的人力资源管理，在人力资源专业技术上他们自知甚少，这样设计者和考核者之间就出现了断层。这种问题在刚开始进行绩效考核时是很正常的，但通过人力资源部门的培训指导以及相互沟通这种问题不应长时间的存在，作为一线经理更不能因为难理解难操作来进行阻碍绩效考核的推进。同时，为了绩效考核方案和操作流程的操作顺畅，还需要公司高层极力推动和维护绩效考核方案和操作流程权威性和完整性。

4、职工对绩效考核体系缺乏理解。企业在实施绩效考核时，有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

5、考核过程形式化。很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，进行的考核完全是按照领导意愿、喜怒哀乐作出考核结果的，就是说所谓"领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行"的消极判断。还有在考核时，出现心太软或者心太硬的现象，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

6、考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为二种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

7、考核资源的浪费。企业在实施绩效考核中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的帮凶，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

摘要：本文重点讨论了应用绩效考核的程序和方法，通过制定《绩效考核规则》，确定考核的对象、考核比例、考核时间、考核标准分值，然后由考核者制定被考核人的考核目标、标准，将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法，通过医院绩效考核电子管理系统完成各级员工的绩效考核，通过绩效考核反馈系统，不断调整和完善绩效考核的程序。

关键词：公立医院绩效考核应用程序

为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

1制定《绩效考核规则》

为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。

1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。论文百事通①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。

工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

【摘要】随着社会经济的快速发展，高校也在发生着变革。而随着高校招生的范围逐渐增多，高校教师的需求量也不断增大。而高校如何对教师进行高效率的管理，如何提升教师的绩效考核水平，是当前高校面临的主要任务。鉴于此，本文通过分析绩效考核和薪酬待遇设计的基本理论，探讨绩效考核和薪酬待遇之间的相关性，从而有效提出绩效考核和薪酬管理的优化设计。

【关键词】人力资源管理；绩效考核；薪酬待遇

在高校人力资源管理工作中，教师是最主要的核心竞争力，而随着高校的不断深化改革，教师人力资管理中也出现了很多问题，在高校的人才建设中，人力资源作为一项重点资源，其主要体现在高校教学和理论知识等其他应用之中。同时将教师的绩效考核和薪酬待遇纳入到人力资源的管理之中，可以将教师、知识、财务资源进行有效整合，从而可以促进资源高度应用，进而推动高校建设的整体发展。

一、绩效考核和薪酬待遇设计的基本理论及问题

（一）绩效考核和薪酬待遇设计的基本理论。所谓的绩效考核指的是高校对教师工作成绩和工作行为的一个总体评价,主要分为两个层次：一是过程评价，对教师的工作状况和工作的行为表现的绩效评价。二是结果评价，就是教师的工作业绩对自身所在的专业作出的贡献或价值的综合评价。对于薪酬待遇设计而言，主要指的是以高校经济类与非经济类的报酬组合作为基准线来进行评价，从而可以引导教师高效率的工作。因此，在高校人力资源管理中如何充分利用绩效考核制度准确反映出高校教师的工作情况，是高校人力资源管理工作中最重要的一部分，同时绩效考核制度可以有效改善薪酬实施的效果，是保障高校核心竞争力最长效的手段。（二）不重视人力资源管理机制。如今，在金融属性和劳动力成本的推动下，人力资源成本已经出现了很好的增长趋势，并给高校的经营利润带来了很好的收益。但是，在高校内部管理过程中，没有与人力资源的管理机制进行有效结合。对于高职院校来说，由于自身的发展规模、人力资源的管理机制中存在不健全的缺陷，由此严重导致人才培养模式和绩效考核制度无法落实到位，而人才资源的留存效率比较低，高端的教师人才总是在不断的流失。所以，为了推动高校整体全面的发展，应加强建立与高校文化相匹配的人力资源绩效考核与薪酬待遇设计的考核机制，以此来推动高校的高效发展。（三）人力资源管理正规化与专业化程度较低。针对高职院校的整体发展而言，虽然设立了人力资源的管理部门，但是基本都会有些不正规，并且专业程度也会不高，而有些高校由于有着雄厚的经营基础，这类问题则不会表现的非常明显。此外，在一些传统人力资源管理中没有紧跟时代的发展脚步，考核评价理念、方式、机制都相对比较落后，不能把绩效考核与激励机制进行有效结合，以致于高校中教师与校领导之间缺乏良好的信任度，甚至会出现严重的对立情绪，造成这种不良现象的出现主要是因为人力资源管理缺乏现代化的激励管理机制。（四）缺乏正规的绩效考核标准。在绩效考核中必须要制定出科学化的绩效考评方案，这是推动绩效考核顺利开展的前提条件。当前很多高校在制定方案的过程中，没有考虑到执行是否合理、科学，以及评价标准是否具有统一性，使得人力资源管理绩效考核工作的指标无法以量化的形式来实现，进而无法使奖惩制度与绩效考核制度进行有效的衔接。另外，在人力资源的日常管理中，绩效考核制度如果太过关注表面形式，考核的整个过程就会形式化，且评价的结果太过主观，这就严重影响到教师的绩效情况，使他们逐渐降低责任意识，工作态度不认真，从而使整个考核结果的回馈无法得到高校教师的满意态度。

二、绩效考核和薪酬待遇之间的相关性

（一）薪酬管理中加入绩效考核。在教师的基本工资中，应当适当加入教师等级水平和基本能力的绩效工资，可有效调动教师工作的积极性。所谓的绩效工资就是依据不同岗位的职位等级来划分工资等级，所以不同岗位的教师，其获得的绩效也会存在很大的区别，而对绩效评估的数据也会随着某一个数值而不断的上下波动。由此可见，将绩效考核与薪酬待遇进行相互结合,可以有效促进薪酬结构进一步完善。在薪酬结构中出现薪酬差异性的原因，主要是因为教师岗位不同而导致的，他们的考核标准也会有所不同，而这些都会影响着教师的绩效考核。由此可见，绩效考核很好地实现了不同岗位教师工作业绩的横向比较，在调动不同岗位教师时可将考核数据的结果作为依据，而薪酬制度也会变得越来越完善，高校文化也会得到有效宣传。（二）引入考核与奖励机制。高校人力资源管理在引入绩效考核机制的过程中，应要求所有教师在规定的时间内完成相应的工作任务，并对提前完成任务且质量较高的教师给予一定的奖励。因此，在实施人力资源管理工作时，学校领导必须要明确考核的目标，以及对工作任务和目标的设定要具备一定的合理性和科学性，对于工作的饱和度、工作的难易程度、教师入职时限等都要有明确的设定，且在现有的条件下，对高校教师采取量化的考核方式来进行。由此可见，将目标设定的绩效考核与薪酬待遇进行关联，可以对高校教师起到一定的约束和奖励作用。例如，在某高校的人力资源管理机制改革中，对于普通教师岗位的人员薪酬可以分为两大部分，即基本工资和绩效工资，从高校的整体发发展来看，高校可通过绩效工资的变革作为基础来制定教师的提成工资，高校管理者首先要制定教学工作的目标，而教师按照目标来完成教学任务之后就可以获取与之相对应的薪酬及奖励，而为了更好地体现约束作用，可以把回款额作为确定绩效的主要依据，进而可以充分将激励与约束作用同时并举。总而言之，绩效考核要与薪酬待遇进行有效对接，并以工作目标作为导向来实现这两者之间的对接。在人力资源的管理工作中，绩效考核不仅可以有效推动薪酬待遇的管理工作，也可以切实保障薪酬待遇的管理制度，具有一定的竞争性和公平性，从而制定出劳资双方满意的薪酬待遇管理制度。

三、绩效考核和薪酬管理的优化设计