人本意识下的教师激励机制研究范文

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《西安财经学院学报》2015年第五期

美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为激励是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。———它是人类活动的一种内心状态。”［1］通常来说，激励可分为物质激励和非物质激励。其中，物质激励，是指通过增加或减少职工工资、福利等物质刺激的方法，保证职工更好的为单位工作，物质激励表现形式有正激励和负激励两种；非物质激励是通过满足职工成就感、被认可感、受尊重感等精神和心理需求，激发职工为单位工作的积极性和热情，提高工作效率。据心理学家威廉•詹姆士调查发现，职工在缺乏激励的情况下仅可发挥20％～30％的能力，在受到充分激励的情况下，其能力可发挥至80％～90％。近期，笔者通过对90余所高校电话抽样调研结果显示，有8％的人事部门认为教师工作积极性较高，工作创新较好；52％的人事部门认为教师工作积极性一般，多数属于被动接受工作；31％的人事部门认为教师工作积极性较差，工作开展困难。可见，高校如何调动教师工作积极性问题已成为高校教育管理所面临的棘手问题。

一、影响高校教师工作积极性的因素分析

（一）薪资收入水平偏低教师在社会发展中，尤其在人类素质提升中发挥着重要的作用，肩负着为社会各行各业培养人才的任务，具有较高的社会地位，其薪资水平的制定应与其工作价值相符。以美国为例，在19世纪90年代，美国教师的年均工资收入约为40　000美元，比美国行业平均水平高出四成。另外，在市场经济中，薪资报酬是让劳动力再生的必要条件，是基本的生存需要。因此，如果教师薪资水平不能与教师的价值相匹配，就容易产生不公平感和挫败感，丧失工作积极性。以陕西省高校为例，同等水平的高校中，薪资水平较高的院校，其教师工作效能要普遍高于薪资水平较低的院校，表现出薪资水平与工作效能的正相关关系。

（二）考评目标超出教师能力范围硬性考评指标要求制定过高，易导致教师竞争异常激烈。有的教师不惜挺而走险进行论文或学术造假，有的教师干脆放弃晋升，寻求其他途径弥补收入差距，有的教师在巨大的竞争压力下渐渐丧失了进取心，失去了工作的积极性。

（三）职业压力大，角色混乱难以梳理教师作为常人，同样面临扮演多重社会角色的需求。作为崇高职业的教师，时刻保持良好的公众形象，而长期压抑内心的情绪和欲求，社会、心理压力过大。尤其是中青年教师，单位赋以重任，家庭要培育子女、照顾老人，朋友同事之间要加强社会交际和往来，各种角色经常会出现难以调和的矛盾，就会造成情绪低落、无所适从，如果不能及时正确梳理和调整，就会出现角色模糊和角色冲突，导致工作效率低下，积极性降低。

（四）受到不公平待遇高校教师中，有的教师侧重于课堂教学，缺少科研积累；有的侧重于科研，缺少教学育人的经验。这就加大了量化困难。如果考核评聘不能公平、公正地反映教师劳动成果，极易使教师萌生抵触、消极情绪。实践中，有些高校在职称评聘、职务晋升条件中，侧重于学术研究，而较少把教学质量、教学业绩等劳动成果进行定性衡量或量化处理，忽视了在一线任劳任怨、埋头教学工作教师的劳动价值，导致部分教师产生失落感，逐渐丧失工作积极性。

（五）自我期望值过高教师不仅期望得到社会的尊重，而且希望得到丰厚的劳动报酬；不仅希望在学界有所建树，而且希望在教学育人方面能有所收获。但由于各种因素，大多期望不能实现，这种现实与理想的差距，导致教师缺乏工作愿景，迷失了奋斗方向。

（六）其他因素随着互联网发展的突飞猛进，各种网络资源、知识信息应有尽有，学生的疑难问题都可以通过互联网比较轻易地获取答案。因此，单一依靠教师授业解惑的状况已不复存在，教师便不再是学生唯一获取知识信息的来源，从而减少了学生对教师的依赖感。师生关系也不像以前那样紧密，教师的权威性逐渐变弱，原有桃李天下的成就感逐渐缺失，使教师无法避免地产生悲观失落的情绪。

二、物质激励和非物质激励的效用分析

（一）激励机制的边际效用分析美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格曾在《再谈激励员工》一文中对金钱与激励之间的关系提出了质疑。他指出，支付员工工资只是让他们保持基本的劳动能力，却不能激发职工更有热情地投入工作；而非物质激励针对职工的核心价值观，激发的是内因，内因是推动事物发展持久而强大的动力［2］。按照激励的边际效用递减规律［3］，高校教师的物质激励水平较高，再实施物质激励的边际效用就会很低。这种情况下，就要考虑加强非物质激励，因为，这时的非物质激励边际效用较大，实施后的效果也就更明显。

（二）物质激励与非物质激励的替代效应分析美国经济学家斯蒂格利茨（1999）研究指出，在某种特定的情况下，非物质激励的作用似乎能从根本上取代物质激励，非物质激励是物质激励的补充而非完全替代物［4］。笔者认为，与物质激励相比，非物质激励在满足职工深层次需要，覆盖职工范围，节约成本，塑造积极向上的文化氛围等方面具有优势。而且非物质激励更注重对个体的人文关怀，更能激发个体人生价值的充分发挥。在高校管理实践中，一些高校在制定激励措施时，片面看重物质激励，希望通过涨工资提高教师工作效能。但实际效果却不如意，工资上涨了，待遇提高了，但还是无法改变职工缺乏内聚力、缺乏团队合作精神、追求个人利益至上等问题。可见，非物质激励在提高职工工作积极性方面具有不可替代性。

（三）影响教师行为的理论分析1．勒温的心理场论。被誉为实验社会心理学之父的德裔美籍心理学家勒温，他借用物理学中的场的概念提出心理场论。他认为心理场就是由一个人的生活事件经验和未来的思想愿望所构成的一个总和，随着个体年龄的增长和经验的累积在数量上和类型上不断丰富和扩展。勒温由此提出了一个新的概念“心理生活空间”（lifespace），简称生活空间。B＝f（PE），B表示行为，f表示函数关系（某种规律），P表示个人，E表示对心理场的解释环境［5］。就是说，行为的发生是随着人与环境两个变量的变化而变化的。从对教师的激励角度来看，教师受激励后的行为是客观因素和主观因素综合作用的结果。教师需求和心理动机是教师行为的发起点，客观环境是影响和改变教师行为的重要因素，教师依据心理需要，结合客观环境最终表现为具体的行为举止。2．教师心理场、环境场模型理论。杨建春与李黛在《基于勒温场论的高校教师激励机制探析》一文中根据勒温“场”论得出高校教师动力场的结构。他认为，教师的行为是由于教师心理场和教师所处环境场相互作用的结果。图1中，环境场所包含的四个场与心理场所包含的四个场一一对应，其中，教师的情义场对应责任感，权力场对应事业心，工作场对应进取心，市场对应价值观。在这里每一个环境场里的因素变化都可能影响到教师的心理场变化。在高校管理的各个环节中，以人为本应该是最核心的管理理念。因此，高校管理层应切实以教师为本，深入教师群体，了解他们的深层次心理和精神需求，科学制定灵活多样的激励模式，遵循积极性调动规则，有效激励教师提高工作积极性。

三、高校实施非物质激励的必要性

（一）高校教师工作的特殊性使得高校必须建立必要的非物质激励机制随着高校体制改革的深入，教师作为教育事业最重要的资源，是整个教育事业和科学研究的中坚力量，具有以下特征：一是工作具有较强的自主性和创造性。他们需要相对自主的工作氛围，要求学术言论自由，需要自我管理空间，工作方法追求不断创新。二是劳动成果难以衡量。高校教师的劳动成果主要体现在学生将来的社会成就上，或者体现在科研成果上，这些成果都有较大的滞后性，有的劳动成果是团体协作的结果，个人成绩不易衡量。三是成就动机较强。高校教师比较重视自身价值的实现，他们需要得到领导的尊重，社会的认可。四是精神需求占比较大，主要表现在对公平的需求、对民主参与的强烈需求以及对自我价值实现的需求。

（二）教师需求的多样性使得高校必须制定灵活多样的激励措施人本主义的代言人Maslow在需要层次理论中把人的需要分为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现五种；Alderfer在ERG理论中认为，生存、相互关系和成长是人的三种核心需要；McClel－land就人的需求与工作绩效、权力、管理者的合群性等问题进行了广泛研究，把人的需求分为成就、权力和合群三种［6］。种种理论研究说明，人的需求种类繁多，尤其是对非物质的需求划分种类较多，这就要求在制定教师激励措施时，需要兼顾教师各种各样的物质、心理、精神需求，以便针对不同的教师群体需求能够有的放矢，实现激励效用的最大化。

（三）非物质激励是对物质激励的有效补充物质激励虽然是激励措施中最具效力的激励形式，具有不可替代性，但是物质激励不是万能的，在实施中存在两个先天不足：第一，物质激励措施不能满足教师深层次的精神需求，如职务、职称晋升，来自他人的尊敬，学术权威的树立等；第二，物质激励的实施依靠大量资金的投入，不仅会增加人力资源使用成本，而且过多、过频的物质刺激，会不断膨胀人的物质欲望，导致事与愿违。非物质激励则直接针对教师内心需求，实施得当的话不但不需大量资金投入，而且激励效果毫不逊色于物质激励。陈爽英、唐小我等（2005）通过构造单期模型分析，提出“非物质激励对物质激励中的变动报酬强度具有一定替代作用”，且“运用非物质激励在一定程度上可以节约激励的变动报酬成本，并且达到最优激励的目的”。

四、高校教师激励机制构建与实施建议

“为政之道在于得人。”高校教师管理的核心是规范教师行为，调动教师积极性，实现教师资源效用最大化。高校要提高教师管理能力和管理体系现代化，就必须强化人本意识，树立“以师为本”的管理理念，切实围绕教师的物质和精神需求，科学制定教师激励机制和实施方案，针对不同教师群体采取灵活多样的激励模式，最大限度地激发教师潜能和工作热情。具体有以下几点建议。

（一）深化分配制度改革，建立科学合理的薪资激励机制高校收入分配改革首先应该遵循“效率优先、兼顾公平”，“按劳分配、按生产要素分配”和“多劳多得、优劳优酬、绩效挂钩”的分配原则。高校教师收入分配制度改革的核心内容正是以岗位聘任、绩效考评为基础，注重绩效和能力的绩效工资制度改革。一是建立绩效工资动态调整机制，保持教师工资收入与地方经济增长同步，与物价水平变动同步。在校内，保持收入水平与学校财务状况相适应，与资金收入增长同步。二是建立具有激励和导向性的绩效工资制度，工资层级上适当拉开差距，在保持内部相对公平的基础上，应向一线教师、关键岗位和高层次人才倾斜，发挥较强的薪酬激励作用和导向功能。三是建立“校、院”两级绩效考核分配制度，增强二级管理单位对教师绩效考核、收入分配的自主权，充分运用考核和分配杠杆激励教师的工作积极性。四是建立多元要素参与收入分配的薪资制度。绩效考核是收入分配的主体要素，需要不断完善岗位聘任制，建立各级各类岗位的绩效考核机制，形成教师绩效水平与薪资收入水平相适应的状态。同时，教师工作业绩、重要贡献、团队成果等非主体要素也要纳入到收入分配体系中来，构建面向广大教师的多元化收入分配机制。

（二）深化高校教师聘用制度改革，建立公平的岗位竞争激励机制教师聘用制度改革要坚持“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合约管理”的原则。教师聘用制度改革的主要方向是打破岗位终身制，推进人才流动，优化教师分布和结构，最大程度实现人尽其才，才尽其用。一是按需设岗，公开招聘。在合理定编的基础上，按照学校发展战略和部署，科学分配编制、设置岗位、明确职责，并严格依据岗位职责，以“平等竞争、择优聘任”的原则，公开聘用最合适的人选。二是聘任资格要从严。包括应聘者的思想政治素质、业务技能、学缘结构、综合能力、必要的资质条件以及身体健康状况等。三是聘用合同多样化。除了以教师为主体的聘用合同外，针对校内紧缺的高层次人才、技术性人才、基础服务性人才等，应根据具体岗位情况设计不同的聘用合同，采取不同的考核和薪资制度。四是聘后管理法制化。从“身份管理”向“岗位管理”转变，破除专业技术职务和干部职务终身制，落实“低职高聘”与“高职低聘”聘用方式，构建能上能下、能进能出、合理流动、优胜劣汰的竞争机制；针对各级各类岗位考核办法，建立客观、科学的教师业绩评价体系，将教学业绩评价、科学研究和社会服务纳入教师业绩评价体系，突出学生在教师考核评价体系中的作用。五是解聘过程程序化。解聘教师是非常严肃的事情，学校必须要有充分的依据和严格的程序，尊重教师依法享有的发言权、申辩权和听证权，并及时为解聘教师办理人事、社会保险等关系调转手续。

（三）尊重高校教师的多重需求，建立灵活多样的非物质激励模式针对教师精神和内心层面需求的多样性，高校所要建立的非物质激励模式也必须是灵活多样的。笔者有以下建议。1．利益激励模式。忽略利益满足的激励，无异于无米之炊、无源之水。利益有公共利益，也就是集体利益和教师的个人利益两个层面。李录堂、王伟强、高静（2008）认为，在互动博弈的情况下，企业的激励机制要实现帕雷托最优，必须保证企业和员工都选择对双方有益的博弈策略，达到合作共赢。反之，如果双方只选择对自己有利的博弈策略，企业的激励机制可能出现负帕雷托效用，企业和员工都将面临损失［9］。因此，教育管理者要树立动态激励机制，使个人利益和集体利益有机结合。2．目标激励模式。目标激励就是在教师原有工作成绩上，合理提出新的、更高的要求和目标，引导激励教师有目的、有方向的开展工作。实施中重点关注目标的设定、实施和实现三个环节，并做到三个环节的全程激励。第一，设定的目标要明确具体，最好用量化的标准来解释目标，不能量化的要用规范的定性语言来表明，避免模棱两可；第二，设定的目标要切合实际，既有挑战性又有可行性，避免目标遥不可及或触手可得；第三，目标实施要注重任务的模块分解和阶段分解，保持工作的整体性和有序性；第四，目标的实现要具有承前启后的作用，每一个目标的实现都能使教师站在更高的新目标之上，不断努力、不断实现，形成教育管理激励的良性循环。3．典型激励模式。典型是通过生动的具体范例来被别人领会、接受、模仿或者得到警示，典型有正面和反面之分。好的典型用来进行正面引导，坏的典型用来反面教育。实施中要注意典型的真伪，典型事迹必须事实确凿，要目的明确，要注重典型的可接受性，要能反映教师的某一共同特征或某种共同规律，要从教师身边树立典型，起到比、学、赶、超的作用。4．荣誉激励模式。教师作为知识型员工，具有强烈的自尊心、自信心、自爱心、上进心，荣誉激励就是以一种特定的荣誉形式对工作成绩突出的集体和个人予以表彰并在一定范围内公开，以激励教师再接再厉，创造新的成绩。实施中要注意对教师集体荣誉感的培养，因为集体荣誉感就像树立起的一面旗帜，它具有特殊的感召力、凝聚力和向心力，是一种强大的、持久的无形力量。以上激励模式需要教育管理人员准确把握各种激励模式实施的要点，准确判断教师激励存在的症结，准确选择有效的激励模式，提高管理效能和教师激励效果。

（四）完善高校教师绩效评价体系，建立教育管理激励评估机制建立教育管理激励评估机制，定期开展教育管理激励评估，在了解激励效应的性质、程度、存在问题，以及改善激励措施、完善激励机制等方面具有重要意义。只有通过评估获得的反馈信息来及时调节教师行为，才能逐步使激励效果达到最佳。高校教育管理激励评估可分为组织取向的激励评估和个体取向的激励评估。组织取向的人为激励评估将激励视为一种过程、一种活动，侧重对这项活动效能的测评；个体取向的人为激励评估将激励视为一种能力，进而对个体今后的工作行为，如个体自我激励能力、他方激励能力等进行评估。在进行激励评估时要掌握几种方法：第一，自陈式量表。所谓自承式量表，就是通过设计问卷来测定有关的心理行为，难点在于编制测试项目。第二，外部专家评估。外部专家评估是指聘请、组织外部专家，根据一定的指标体系对组织激励状况进行评估。这种方法的关键在于：评估成员必须熟悉指标体系，必须多渠道收集真实资料，必须对分歧进行讨论并达成一致。第三，结构化访谈。结构化访谈是指事先确定人为激励的几个维度和关键要素，然后设计相关的问题，得到一手资料，再对访谈的内容进行分析的方法。

总之，高校管理者，必须真正树立“以师为本”的管理理念，形成尊师重教的管理氛围，充分发挥教师主体作用，科学评价教师劳动成果，加强教师教学科研能力培养，挖掘展现教师工作价值，积极为教师事业发展创造机遇和条件，建立学校与教师间互信互认的依存关系，通过合理运用激励机制中的物质激励和非物质激励措施，充分发挥教师工作积极性，提高教师工作效能，推动学校教育事业快速发展。

作者：田亚鹏 单位：西安财经学院