煤炭企业财务管理的应用探析范文

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《清华金融评论》2018年第5期

摘要：从供应链金融和财务管理的相关概念出发，对供应链金融环境下煤炭企业财务管理的应用进行分析，解析了煤炭企业供应链融资的模式及财务管理的转变对策，以期实现二者有效应用，促进供应链健康发展。

关键词：供应链金融；财务管理；应用；转变；煤炭企业

现阶段，煤炭企业融资资金的主要渠道还是银行贷款，受制于经济体制的影响，能够得到的贷款数额有限，而供应链金融给予了煤炭企业全新的融资工具，同时又满足了核心企业产业转型升级的诉求。这种多赢的生态系统是未来供应链金融的商业价值和发展方向。在供应链金融的大环境下，加强对煤炭企业财务管理的认识与转变，实现二者的有效利用，能够帮助企业加速资金回笼、减少坏账问题，从而使资金运用流程更为合理化、规范化，进而提高经济效益，为企业实现更多创效。

1供应链金融与财务管理的内涵

1.1供应链金融的概念与实质

供应链金融一般以某一完整产业供应链为基准，对供应链上的某个环节或全链条进行定制化金融服务的提供，整合信息流、资金流、物流、商流、票据流等资源，完成“产—供—销”模式的运转，以达到降低运行成本支出、提高资金使用效率、减少运作风险、实现各环节更多创效的目标[1]。其本身属于一种特殊的融资模式，主要服务对象为企业的上下游，穿插在真实交易过程中的各个环节，结合实体经济和金融服务的优势，构建一种多方共赢的融资方式，以实现产业经济的可持续发展。供应链金融实质是助力链内成员盘活流动资产。其与传统物流金融的融资模式相比，拓宽融资渠道，帮助企业解决融资困难的问题；扩展企业的市场，解除企业的融资限制，帮助银行实现了差异化竞争；降低信贷风险，帮助金融机构高附加值的服务对象向核心企业和客户倾斜；提升产业链资金创效的效率，开拓新的融资的有效路径，满足企业转型升级的诉求，实现资金供给方和资金需求方双赢。

1.2财务管理特征

1）管理理念经济化。部分煤炭企业的财务管理理念往往过于简单，主要依靠经验来进行操作，经营、投资等财务活动以节约成本为基准，追求短期利润率忽视企业的长期健康发展。2）财务关系单一化。大多数煤炭企业尤其是中小煤炭企业，基本靠银行贷款来融资，融资渠道太过狭窄，财务关系较单一，忽视了所处的供应链融资大环境，企业财务负担重，资本结构不合理，制约企业的发展。3）融资问题困难化。贷款额度小、资金用得急、资金需求频繁是现在很多中小煤炭企业贷款时的特点，其可以作为抵押贷款的固定资产资源又比较少，却拥有占比较大的流动资产，如应收账款、存货等，无法取得贷款，融资问题突出。4）财务内控失灵化。供应链金融作为一项新兴的金融业务，其复杂性、多变性、风险性决定了其对财务内控的高标准。但煤炭企业在财务内控管理方面还存在许多不足，主要表现在财务内控制度不规范，财务治理结构不全面，财务内控管理体系不完善，风险防控机制不健全等方面。

1.3财务管理模式

财务管理模式又称财务管理体制，主要服务于企业的经营和内部财务管理，以作出财务决策，便于财务规划和日常经营管理[2]。其大体可以分为集权型管理模式、分权型管理模式、混合型管理模式，绝大多数企业采用集权型管理模式。一般来说，财务管理模式因企业组织架构不同而不同，选择适合企业自身的管理模式对企业管理和发展来说至关重要。

2财务管理下煤炭企业供应链融资的模式

煤炭企业构建供应链融资，参与方主要包括采煤机、掘进机等机械设备供应商，煤炭生产型企业，煤炭运销企业和采购煤炭的客户，以及提供资金来源的银行等金融机构和提供第三方监管的物流企业等。从煤炭企业财务管理看，企业的资金缺口主要发生在采购、经营和销售3个阶段，对应这个过程，供应链金融的融资模式分为3种，即采购阶段基于承诺回购的预付账款融资模式，经营阶段基于质押担保的存货融资模式以及销售阶段基于承诺到期付款的应收账款融资模式[3]。

2.1采购阶段——承诺回购的预付账款融资模式

预付账款融资，换一种说法可以是未来存货的融资，买卖双方交易建立在真实贸易合同的基础上，此融资模式帮助企业实现杠杆采购和批量销售，通过保证金的积累获得授信，在降低金融机构信贷风险的同时，实现收益。下游运销企业对上游供应商的提货权是预付款融资方式的担保基础。实际运行中，供应链中下游煤炭运销企业为了在煤炭供应紧张的环境下获得优惠价格，先向银行等金融机构交纳一定比例的预付款以取得授信，上游煤炭供应企业收到全款后向下游发送货物或提货单，若下游运销企业没能按时还款，上游企业将对剩余货物进行回购，回购款项优先偿还银行贷款。

2.2经营阶段——质押担保的存货融资模式

煤炭企业在日常经营中常会产生大量存货，存货会增加企业仓储成本，占用企业的资金，降低企业资金的流动性，弱化企业财务管理的效果。传统银行贷款主要以不动产抵押、信用担保为主，而存货融资业务不同，其根据企业自身的经营项目采用动产质押的形式进行融资。存货融资模式的主要服务对象是资金流动性不足的企业。在实际运行中，煤炭企业供应链中下游运销企业以存货向银行申请贷款，银行等金融机构委托第三方物流公司对其质押物进行评估，评估合格后，银行分别与融资企业、煤炭核心企业、第三方物流签订协议，进行资金的发放。运销企业以其销售收入作为还款来源，若未能按时还款，剩余货物由煤炭核心企业回购，回购款项用于还款。

2.3销售阶段——承诺到期付款的应收账款融资模式

煤炭行业销售阶段由于销售额大等特点，往往会产生赊销、赊购的现象，基于此产生大量的应收账款，尤其对上游供应企业来说，更容易出现资金周转不开等情况，制约企业的发展。应收账款融资模式是指卖方将未到期应收账款转让或质押给银行获得融资的模式[4]。该模式帮助融资企业利用核心企业的资信获得融资，从财务管理角度看减少了坏账准备，盘活了企业资产，降低了金融机构信贷风险，是一种多方共赢的融资模式。主要流程包括：供应链中上游有融资需求的供应企业将应收账款单转让给银行等金融机构，以取得贷款。该模式中需要煤炭核心企业以其自身信用为担保，承诺到期付款，贷款到期时，核心企业将足额款项打给银行。

3供应链金融环境下煤炭企业财务管理的应用

3.1加强对融资规模的管理

企业作为连接供应链的主体，在其融资发展的过程中，要充分考虑到市场需求、生产规模、经营任务、增长目标等因素，科学设定融资额度。举例来说，当商品需求旺盛时，可以将供应链金融和赊销结合起来，借助财务杠杆的作用，在提高销售额的同时加速资金回笼。反之，当商品需求较低，产品销售不畅时，要减少赊销，加快应收账款的回收，避免恶性竞争。

3.2提升企业资金的管理效果

企业在日常经营管理中，对企业资金尤其是应收账款的管理不容忽视。当应收账款规模不断扩大，赊销行为盲目增加时，现金流会出现失衡，从而降低资金周转水平。此时随着账期时长的增加，供应链金融的自偿性功能降低，逐步造成企业资金紧张，影响资金的良性循环，甚至危及企业正常运作，影响企业的信誉和声誉。因此，即使作为供应链上的主体，也一样承担着较大的资金风险，一定要建立健全应收账款的管理制度，及时进行应收账款的回收工作，做好强化事前审核、事后催收、坏账处理补救等措施，促进企业资金的良性循环。

3.3提高供应链的竞争力

煤炭企业尤其是中小煤炭企业都有其自身发展受限的条件，供应链的构建可以加强企业之间的联系，对企业的发展至关重要。但是，现实中搭建的供应链大多难以与企业自身的发展战略相一致，这使得供应链金融的效果大打折扣，对成本控制、客户服务、融资效果等方面提出了更高的要求。所以，企业要结合自身的发展情况融入供应链，适时进行优化与改进，提升供应链管理与财务管理的一致性，以提高供应链的竞争力，实现共赢和可持续发展。

4供应链金融环境下煤炭企业财务管理的转变对策

4.1管理类型转变

中小煤炭企业大多存在规模小、人员配置不合理、管理类型混乱等问题，有的将权力过于集中于领导层，领导者凭经验决策。在供应链金融环境下，企业要科学处理企业内部和供应链上下游的关系，设置合理的管理类型：紧密型管理类型、半紧密型管理类型、松散型管理类型。紧密型管理类型中，紧密层由企业核心成员组成专项小组，以在供应链融资过程中掌握话语权，专业分析融资环境，获得对自己企业更有利的机会；半紧密型管理类型中，企业部门有各自的财务管理方法或组织，核心成员组成的专项小组依然拥有绝对控制权、实际操作权，讨论通过重大决策；松散型管理类型中，控制权完全下放，分散管理，各部门独立核算、独立决策、独立经营，有独立的财务报表和融资的实际操作权[5]。

4.2财权分配转变

合理进行财权分配，可以避免权力滥用，有序推进资金计划，实现财务决策有效，更好地服务于企业发展。一方面，要合理分配资金管理权，最大程度调动各部门积极性，科学管理资金实施计划，及时获得财务反馈信息。另一方面，要合理分配投资决策权，尤其对于半紧密型和松散型的财务管理类型，提升决策有效性，完善财务管理模式，促进企业可持续发展。此外，煤炭成本费用管理权的合理分配也很重要，给予各部门独立核算的权力，掌握成本费用管理的整体情况，既可以积极减小成本、提升利润，又可以防止权力的滥用，在更好开展业务的同时实现最大收益。

4.3财务内控转变

供应链金融的财务内控不应独立于煤炭企业整体运营之外，必须以煤炭企业的整体结构为依托，与企业的内部治理结构越契合，财务内控的效果就会越好。推动供应链金融财务内控的转变，首先要提高思想认识，将财务内控放在企业治理的一个重要位置，提高重视程度，调整组织结构，完善内部治理结构，以更好地应对供应链金融业务的复杂性。其次，要提高风险防控意识，做好风险评估，防范机制，做好财务风险防控工作。最后，要规范财务内控制度建设，针对供应链金融业务的特殊性，从企业预算管理、审批、执行、审计等方面完善财务内控制度，以实现业务的规范开展。加强财务内控管理，可以有效改善企业内部治理结构，提高风险防控能力，更好地服务于企业的发展[6]。

综上所述，在供应链金融的大环境下，煤炭企业要找准自身优势，制定科学有效的发展战略，做好相关概念的把握与认识，适时紧密融入供应链，创造更多的发展机会，以实现更多的创效[7]。同时要结合市场实际和企业自身状况，不断完善财务管理和人员管理，借助核心企业信息、资金和市场等资源优势，构建良好的上下游资源关系和诚信体系，以促进供应链的持续健康发展，构建多方共赢的循环生态，实现煤炭企业的转型升级发展。

参考文献：

[1]何卫萍.供应链环境下物流金融若干问题的思考[J].重庆科技学院学报（社会科学版），2009（7）：78-79.

[2]李厚民.我国企业集团财务管理体制研究——以煤炭企业集团为例[D].济南：山东大学，2010.

[3]郭清马.供应链金融模式及其风险管理研究[J].金融教学与研究，2010（2）：2-5.

[4]王东华.中小企业融资“另辟蹊径”——从“桥隧模式”到“路衢模式”[J].经济与管理，2009（11）：73-76.

[5]邓连凯，王文文.供应链整体营运资金管理分析[J].中国管理信息化，2011（6）：43-45.

[6]柴正猛，段黎黎.供应链金融风险控制研究[J].特区经济，2016（2）：88-89.

[7]曹爽.基于供应链金融的中小企业财务管理分析[J].财经界（学术版），2014(15):197.

作者：李继恭 单位：山东能源枣庄矿业集团物流中心