房地产成本精细化管理思考范文

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1设计阶段成本管理

1）开展限额设计，成本前置放可实现最大的节约。进行目标成本分解后，对于结构指标、钢筋含量、砼含量、景观软硬景、窗地比等主要设计指标需在委托设计前明确。2）确保设计方案的精准定位。设计阶段对房地产成本管理影响最大。工程设计图纸的编制深度、完整度对成本管理至关重要，在设计委托阶段，为了提高设计文件的编制质量，应签好设计合同，并对各专业设计编制相应要求，把问题解决在前面，以避免出图后“先天不足”影响工程成本。3）不允许设计单位有任何排他性设计。对于太阳能、雨水回收系统、新风吸尘系统等专业性非常强的分包工程，由设计院提供图纸，规定图纸设计不允许有排他性，否则设计单位会影响中标单位的选择。

2采购阶段成本管理

1）供应商分类管理。拥有本公司的供应商管理库，如同人力资源管理一样，供应商的分类管理就是要用科学的方法辨明良莠，进行分类归纳，分类的原则不仅仅是价格，可以是特长，可以是品质。在分类管理的基础上确保每类供应商的数量，这样才能有充分的竞争性。对于优质供应商，可以签订战略合作协议，为长期合作打下基础。2）招标管理。除了供电、供水、燃气等市政配套工程直接委托施工，其余工程均采用招标方式，所有单位均通过招标来确定；招标结果序列化商务谈判，开标后，将各投标单位按照优劣排序，并按序谈判合同，做到给予投标单位公平机会；定标价采用合理最低价，以确定招标管理的公平、公正。3）集中采购管理。在采购过程中要货比三家，寻找优秀的资源，充分了解市场，了解自身的优势与供应商的本质诉求，在利益交换过程中达到双赢。

3工程实施阶段的动态成本管理

1）对数据库的持续动态管理。数据库的数据不是一成不变的，随着项目的深入，必须坚持动态管理，这样不仅有利于管理人员及时掌握工程最新状态，而且对公司高层来说，可以随时监控成本，做出正确的决策。2）加强工程台账的动态管理。每期变更、签证、索赔及价款调整都属于动态管理，需及时更新，并备注好详细的发生原因及价款批准日期，确保每一个成本数据都有可追朔性。3）随着项目的推进，在项目初期制定的目标成本必将发生许多调整，经过审批的目标成本调整需要实时更新，并分析比较动态成本与目标成本的差异，找到切实可行的方法来改进。

4工程预结算管理

1）必须将事后算总账的观念更新为事前、事中算细账，形成全过程控制、精细化管理、重心前移的新理念。2）预结算是成本管理的最基本要素，是成本管理人员的专业能力的体现，在预结算过程中，成本管理人员应结合目标成本、合约规划，对工程的各个阶段的所有环节进行精细化控制，最终提高投资和利润目标。

5目前标杆地产精细化管理亮点

1）成本精细化。目前房地产标杆企业中，在成本精细的深度广度上走的非常远，他们以杜绝项目开发中一切浪费为切入点，全面系统地对项目开发中所有费用进行过滤，从各个不同的切入点来进行成本控制。2）产品及管理标准化。a.招标文件、合同范本等文件标准化。通过对已建工程在招标及合同签订过程中的经验教训的总结，组织专业人员编制各类招标文件范本、合同范本、成本缺陷手册，使得招标文件及合同条款标准化，规避条款上的风险。b.产品标准化、户型标准化、设计标准化、精装修标准化、外立面标准化、流程标准化甚至连样板房的软装采购都是标准化。通过一系列标准化的管理，大大地降低了无效成本及人员管理成本，特别是对于大型房企多个城市多个楼盘同时操作，加快了时间节点，缩短了工程周期。3）以客户感知度为标准进行成本分配。某标杆企业根据客户感知度来分配目标成本，对于客户感知度高的项目，比如景观、楼层层高、门窗材质等方面加大投入，对于客户感知度较低的项目，比如弱电智能化、综合管网等项目，减少投入。4）精细化管理的制度保障。精细化管理基于建立精细化管理的制度保障。标杆房产企业都有建立公司内部的招标采购、合同管理、变更签证管理、预结算管理、限额设计等制度，为精细化管理提供了强有力地制度支持。5）信息化手段促进精细化管理。标杆企业非常注重成本软件的应用，信息化建设贯穿始终。通过成本软件等信息化手段的应用，相关人员能得到及时有效的沟通，准确地共享数据信息，大大缩短了审批流程，降低了项目成本。

6结语

精细管理决定成败，中国房企依靠土地增值的时代会渐渐远去，目前，房地产业已进入精细化时代，未来将同时依靠运营增值、管理增值、技术增值，实现开发成本费用的精确控制。作为成本管理人员，要全面掌握工程成本全过程精细化控制的根本之道，切实提高开发项目工程成本控制的水平，为企业的长远持续发展而努力。

作者：陈红霞