企业哲学的概念认知与向度范文

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摘要：索尼公司创始人盛田昭夫是日本著名企业家，也是日本公司国际化的先驱，被誉为“经营之圣”。他根据四十余年的经营管理实践，总结出一套积厚流广的企业哲学，对索尼公司的发展壮大起到了不可估量的作用。盛田昭夫的企业哲学提炼于日常的经营管理实践，同时又对经营管理实践具有反哺作用，他所推崇的“人本主义”“质量主义”等哲学观及其影响下所形成的“以快制胜”“通权达变”等经营理念，不但主导着索尼公司的发展方向和创新路径，也影响着索尼公司的形象塑造与声誉传播。

关键词：盛田昭夫；企业哲学；人本主义；质量主义；经营思维

纵观七十三年的企业发展史，索尼公司之所以能从一家不知名的小企业逐步发展为享誉全球的大型跨国集团，与其创始人盛田昭夫提炼出的企业哲学不无关系。早于创立之初，索尼公司就立下了“不要仅限于生产电器产品，我们要发挥开拓者的精神，向新的领域发出挑战，成为一个世界通用的企业集团”的志向，所以在发展过程中，它从未间断向多领域拓展的尝试，逐步走上了多元化的发展道路。如今，数码摄像机、数码照相机、数字电视、PLAYSTATION游戏机、VAIO电脑以及网络随身听等产品都已成为深受全球消费者青睐的热门品牌。据2018年4月底索尼公司的财报显示，2017财年公司销售额达到85440亿日元，同比增长12.4%，营业利润为7349亿日元，同比增长154.5%，创历史新高。卜数只偶，在美国波士顿声誉研究所的“2018年全球企业声誉排行榜”中，索尼公司凭借产品、服务、创新、公司管理、领导力和执行等方面的出色表现再度跻身全球十强，而且排名上升至第六位。与欧美企业倚重生产技术维护声誉的硬性做法不同，索尼公司的声誉建构主要是依靠盛田昭夫的企业哲学。

一、关于“企业哲学”的定义

“哲学”一词源自于希腊语Φιλοσοφiα，中文译为“热爱智慧”，它起源于古希腊哲学家泰勒斯提出的哲学命题“实际的本原是什么”，后来在苏格拉底、柏拉图以及亚里斯多德等哲学家的推动下，“哲学”的边界不断扩大，概念也愈渐深化，要而言之，哲学是一种智慧而非知识，正如赫拉克利特所言，博学并不能使人智慧，智慧只在于一件事，就是认识善于驾驭一切的思想，质言之，哲学是一种理论化、系统化的思想体系，是人类从实践中产生而又反过来指导实践的思想智慧。在中国传统哲学中并无“哲学”一词，汉语中的“哲学”最早迻译于日本近代启蒙思想家西周的《百一新论》，中国近代较早从事哲学研究的胡适将其概括为“凡研究人生切要的问题，从根本上着想，要寻求一个根本的解决：这种学问叫做哲学”。而后冯友兰在《中国哲学简史》中明确提出了哲学的概念，即“人类精神对于科学研究这种精神活动的反思”。比之于“哲学”，“企业”一词（Enterprise）在中国出现得稍迟，汉语中的“企业”也是从日语迻译过来的词汇，《现代汉语词典》将其解释为从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，如工厂、矿山、铁路、公司等，但作为一个学术概念，不同领域的学者对于企业的内涵有着不同的理解和阐释，在经济学中，企业一般是指以特定利益为目的，从事商品生产、流通或服务，为满足社会需要而进行自主经营、自负盈亏、独立核算的社会经济组织。现代企业是科学技术与生产力协同发展到一定阶段的产物，之所以将企业和哲学融为一体，是出于管理学家不满足以泰罗为代表的科学管理学派仅仅解决科学管理实践中的方法问题，故试图将管理科学擢升为一种专门研究管理本质、管理意义与管理规律的科学哲学。所谓“企业哲学”，是指在企业生产、经营、管理过程中表现出来的世界观和方法论，是企业开展各种活动、处理各种关系所遵循的总体思路和综合方法，是企业行为的根本指导思想，它反映着企业对发展经济的历史使命与社会责任的认识和态度，研究企业管理主体与客体的辩证关系，阐明企业活动与外部环境的关系，揭示企业的运行规律和管理的内在规律，它的根本任务就是解决企业中人与物、人与经济规律的关系问题。在日本企业文化系统中，由发展哲学、经营哲学与管理哲学共同组成的企业哲学居于核心地位，在现代企业管理中发挥着无法估量的巨大作用。尽管资金力量、技术实力、销售能力等都是企业经营的重要因素，但最为根本的还是基于自然规律和社会发展规律建构起来的企业哲学，它提炼于企业长期的生产经营实践，又对企业的生产经营实践具有反哺作用。

二、盛田昭夫的企业哲学观

1.以人为本，互敬互重。“人本主义”是日本企业文化的精髓和灵魂，盛田昭夫认为：“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才会使企业获得成功”。若想真正激发和调动员工的积极性，金钱绝非唯一的工具，使其在企业中受到应有的尊重同样重要。在盛田昭夫看来，企业不仅属于经营管理者，同时也属于广大员工，与员工建立良好的关系是企业管理者的重要职责。为此，盛田昭夫在管理过程中既坚持执法严明，又重视营造一种家庭式的氛围，譬如在工作时间，他与下属身着同样的制服、食用同样的餐厅等做法无不让员工感受到真诚、亲切和温暖，这种感情投资确实为索尼创造了不可估量的价值。在人本主义的影响下，索尼公司形成了一股强大的凝聚力，不但将索尼产品推向了世界，而且也让企业成功跻身世界500强。另一方面，盛田昭夫鼓励所有员工为降低劳动强度和提升工作效率贡献自己的智慧和力量，希望借此方法增强他们的主人翁意识，使其参与到企业管理之中，与此同时，索尼管理者从不干涉员工的具体工作，他们只是帮助员工确立目标和方向，然后进行观念上的指导，激发他们的工作热情和创造力。当然，盛田昭夫对于犯错的员工也不会置若罔闻，熟视无睹，但在给予严厉批评的同时，也一定会顾及员工为索尼立下的汗马功劳，这与社会心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”言行不贰，也就是说企业领导只有学会顾全员工“尊重需要”的批评教育，才能实现百治百效，径情直行。如今，尽管日本企业管理员工的方式不尽相同，但基本上都在奉行索尼式的“互相尊重”的劳资关系。

2.质量至上，服务全球。日本的消费者非常挑剔，加之激烈的市场竞争使得质量不佳的产品根本没有销路，因此，日本企业均把“质量至上”奉为圭臬，通过不断改进生产技术持续提升产品质量。对此，盛田昭夫曾言：“不要迷信广告万能，低劣的或时机不对的产品，靠广告和宣传也是无法推销的，而靠大幅度削价来清除货存，则是破坏企业声誉的、最坏的办法，真功夫要用在提高产品质量和抓准上市时机上”。为此，索尼公司始终致力于高品质电子产品的研发和生产，对“质量至上”的原则信守不渝，这也使其深得海内外经销商和商的信赖，即便公司数次面临生存危机却屹然不倒。如果说质量过硬是所有企业可持续发展的前提和基础，那么引领潮流则是电子企业赢得市场竞争的窾要和关键，盛田昭夫强调要“永远比竞争者快两步，并先于消费者洞察他们的欲望”。在盛田昭夫及其员工的不懈努力下，索尼公司不仅成为了日本第一家获得全球认可并于美国上市的企业，也成为了引领全球电子产品时尚的跨国公司。对此，盛田昭夫强调，索尼公司就是要通过不断进步为全世界服务，用优秀的产品带给人类高质量的生活品质。因此，即便是生产耳机这样的简单配件，技术人员也会绞尽脑汁、仔细研究、制造出比同类品牌的质量与性能更好的产品，为此，他们非常重视海外市场对于产品本土化、功能多样化以及应用便利化等方面的接受度。索尼中国区董事长高桥洋表示：“我们在做一些产品宣传与设计上的调整，比如推出更适合运动的便携式耳机，吸引热爱运动的消费者。索尼邀请了迪丽热巴做代言人，吸引更多热爱时尚的年轻消费者。电视业务开始与腾讯视频、华数TV等优质内容平台合作，打造更加多元化、人性化的视听娱乐体验”。

三、企业哲学影响下索尼的经营理念

带领索尼创造无数奇迹的盛田昭夫被美国《时代周刊》评选为20世纪20位最具影响的商业人士之一，在日本商界，他与被誉为“经营之神”的松下幸之助比肩齐声，他所秉持的经营理念、采用的管理模式无不渗透着中西方哲学思想，对索尼公司的发展壮大起到了重要的指导作用。

1.以新制胜。自创立以来，索尼公司一直奉行“自由豁达、开拓创新”的经营理念。一方面，盛田昭夫要求管理者鼓励员工的独创精神，激发每名员工的才能以保障企业充满活力；另一方面，他教育员工既不要蹈袭前人，也不要令出惟行，而要有求索不止的创新精神，对此，盛田昭夫曾言“如果谁不去想方设法改善向消费者提供的产品，就别指望在商业界生存，而要这样做，就必须有新技术”。也就是说若想获得成功，企业就必须要有新技术以及通过新技术生产新产品的能力，而对创意的包容和接受恰是索尼的一大长处。传统日企普遍存在等级森严的封闭性体制，对于无法算作领导功绩的创意，上司往往会以高压的态势予以否决，而索尼则彻底杜绝这种企业文化，他们非常重视年轻员工的智慧和力量，善于通过各种激励手段促使其发挥主观能动性，加之“绝对不模仿、不妥协、不放弃”的创新精神，索尼攻克了很多技术壁垒，生产出一系列划时代的产品，例如第一台晶体管电视机与摄像机、第一部立体声Walkman随身听、第一张CD唱片、第一个3.5英寸软盘驱动器、第一台32位家用游戏机PlayStation、第一台高亮度绿色发光二级管等离子平面显示器等。

2.砥志研思。推陈出新是衡量制造企业研发能力的重要标准，一家企业能否实现平稳发展在很大程度上取决于研发实力的强弱。长期以来，日本科学家"轻基础重应用"似已成为国际学界的一般共识，这也从侧面反映出日本人具有强烈的生存意识，因此，他们始终在为解决当下生产生活所亟需的技术和材料砥志研思。盛田昭夫非常重视产品研发，自创立以来，公司先后成立了开发研究所、技术研究所、情报处理研究所、图像技术研究所以及研发战略总部等机构，此外，不断向海外市场扩展势力，同样建立了一批高水平的研发机构，并通过带薪休假制度吸引国外优秀研究人员参与研究活动。新世纪以来，公司开始专注于储存技术、网络应用、内容与技术等9个关键领域，同时根据市场形势不断做出调整，对此，盛田昭夫坦言：“我们的计划是用产品领导潮流，而不是问需要哪一种产品，索尼公司就是要生产某些市场上从未销售过的产品”。因此索尼一直在产品研发上不惜财力，每年的研发经费都会占到销售总额的6%~12%，充足的研发资金也使其在诸多领域都占有绝对优势，尽管同行都在密切关注索尼的最新成果和发展动向，一旦发现具有广阔市场前景的产品便模仿制造，但在盛田昭夫看来，既被同行视为竞争对手，又被其作为效仿标杆，这样的双重身份是值得索尼上下骄傲并为之奋斗的不竭动力。

3.高瞻远瞩。《资本论》中有着对资本趋利的描述，但索尼公司选择“多元化”经营并不都是资本导向的结果，在与JVC公司VHX录像带的正面交锋中，索尼公司推出的Betamax录像带败不旋踵，深受打击的井深大兼权熟计后，决定向多元化经营转变，而今索尼公司已涉猎游戏及网络服务、音乐、影视、家庭娱乐及音频、影像产品及解决方案、移动通讯、半导体、金融服务等多项业务，但若问其管理者“何为企业社会责任”的话，答案一定是“使企业获得可持续发展，确保提供就业岗位，改善员工生活”。他们认为，企业创造和提高利润的目的就在于此，而非单纯的“一切向利润看齐”。盛田昭夫认为优秀的企业家应该懂得团结员工，发挥每位员工的潜力，并将个体的力量凝聚成一股合力，共同为企业战略目标的实现而努力，如果只会在账面上做文章，利用明日的赤字来换得今日的辉煌，那根本谈不上经营管理。因此，索尼的股东都不会计较眼前的盈亏，他们更看重企业的未来前景和长远价值，也就是说尽管创造利润是企业经营者主要的活动目标，但前提是要有高瞻远瞩的预见能力以及向远而行的坚韧不拔，不可因一时得失急功近利，饮鸩止渴。

4.同情相成。日本企业普遍重视相互合作的协同精神。在盛田昭夫看来，每个国家都有自己的习惯、法律和游戏规则，只有尊重它们、遵守它们，才能把生意做大做强。作为一家大型的跨国企业，索尼公司非常注重分公司之间的沟通和交流，因为要做好产品和体验设计，必须了解当地的生活习惯和思维方式，彼此借鉴成功的模式和经验对于索尼公司的整体发展大有裨益。对此，盛田昭夫曾言：“无论世界上哪个地方的索尼公司，无论分公司离总部相隔多远，总部都把他们视为索尼公司的家庭成员和有价值的同事；无论他们的同事是美国人还是英国人，是黑人还是白人，大家都是平等的，都是索尼这个大家庭中不可缺少的一员”。在实际运营的过程中，索尼公司经常利用内容与技术会议、市场战略委员会、全球高层会议等形式有意把分公司领导聚在一起分享各自的信息资源，商议时下较为棘手的问题。

5.通权达变。索尼公司向来反对员工墨守成规，安于现状，他们支持员工在各部门间自由流动，以期实现人尽其才，才尽其能。对此，盛田昭夫曾言：“如果他个人能够选择他自己要做的事，就会感到兴奋，因为他争取到自己要做的工作，就会卖力气投入新工作，我们没有理由不替员工安排适当的工作”。对于新入职的员工，盛田昭夫总会耳提面命：“人生只有一次，今后的二三十年是各位人生中的黄金时期，且无法重来。当各位30年后退休或生命终结时，我不希望大家后悔把最宝贵的岁月浪费在这里，否则那将是个悲剧。我必须再次强调，是大家选择了索尼，因此要负起责任”。公司每周都会出版刊登各部门的“求人广告”，所有员工均可自由应聘，其上司不会阻挠干涉，此外，每隔两年员工就会调换一次岗位，对于那些精力充沛、满腔热忱的逸群之才，企业会提供更多的支持和机会。从实际效用来看，这种内部流动制既能使真正的人才找到比较满意的岗位，也可让人事部门尽早发现人才流失部门及其领导存在的问题。

6.博采众议。盛田昭夫认为，如果高层领导独行其是，那么企业就很容易陷入发展停滞的泥潭，所以长期以来索尼公司非常重视集体智慧的力量，将“誓作开拓者”作为企业的训言，鼓励所有员工出谋划策，并且建立了提案制度，很多美国企业管理者认为基层员工只会反复提出单纯的问题，采用提案制度实乃企业领导力所不及的表现，但盛田昭夫却说：“从长远来看，可以这么说，无论领导人多有手段，取得多大的成功，企业的将来归根结底还是掌握在全体职员手中，更进一步说，主宰企业命运的，正是职员们”。他认为，员工们的提案都是来自一线工作的心得体会，该制度既可使高层领导直接掌握原始信息，也可节省时间与人力成本，更重要的是年轻员工朝气蓬勃，富有创新意识和实践能力，听取他们的建议更容易发现问题并找到对策，尤其在优化作业方式、精简工序流程与提高工作效率方面卓有成效，所以采取提案制度对于企业发展而言是一项有利无弊的举措。

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作者：汪帅东