集团内部后勤服务成本管理探讨范文

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摘要：集团内部后勤服务成本是集团生产总成本的重要组成部分，而成本管理既是后勤部门经济管理的重要内容，也是提高后勤管理效率，提升企业竞争力的有效手段。本文结合当前集团内部后勤服务成本管理的基本现状，探讨了后勤服务管理工作中成本管理的必要性，及其在实践中面临的问题，同时提出提升集团内部后勤服务成本管理效率的建议，以期能为集团内部后勤服务部门提高成本管控水平，提升企业经济效益贡献力量。

关键词：集团;内部后勤服务;成本管理

现阶段，随着我国经济改革的不断深入，经济活动中服务产业部门的重要性得到提高，集团内部后勤服务部门也得到了飞速发展。信息和生产技术的进步，使得材料与人工成本在总成本中比例不断下降，主要由费用组成的后勤服务成本因其弹性高、压缩空间大而逐渐得到企业成本管理部门的重视。服务行业独有的特点决定了传统的成本管理模式已经不能满足企业对会计信息的需要。基于“作业”为对象的作业成本法，使资源消耗与成本对象高度相关，使得准确核算集团内部后勤服务成本成为可能。本文所指集团内部后勤服务是指一般意义上的集团公司所属后勤部门，面向集团内部单位提供的后勤服务保障工作。其成本管理工作主要指通过成本计划、控制、核算、分析和考核等过程，为充分发掘成本管理空间，提升企业经济效益而进行的一系列工作。

1集团内部后勤服务成本管理的必要性

(1)企业通过提供商品和服务来获得可供持续发展的利润，而现代激烈的商业环境对企业成本管理提出了更严苛的要求。为了获得更大的发展空间，企业不断采用各种新的成本管理方式，以期合理压缩成本空间，取得有竞争力的产品成本。而作为企业总成本重要组成部分的后勤服务成本，因其费用化程度高，可压缩空间大，因此往往成为企业成本管理的重要内容。

(2)后勤服务部门作为集团不可或缺的辅助生产部门，与集团产品生产环节息息相关。通过成本管理对后勤服务流程进行梳理，理清后勤服务管理思路，加强后勤服务成本管控，将对集团各生产部门管理带来正面促进作用，对提升集团整体经济效益，提高集团总体管理水平具有积极影响。

2集团内部后勤服务成本管理的主要内容

(1)成本计划：首先于年度开始前一个月，由基层单位负责人根据集团生产规模对本部门后勤服务需求的总量、市场同类服务的价格、对集团内部后勤服务目标总成本进行预测、决策并按照定额标准或实际需要编制上报次年度本部门的成本计划，而后由财务部门综合汇总后提交公司，公司组织相关部门根据年度总生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数。

(2)成本控制：各单位接到上级下达的正式成本预算后，再将油料消耗、修理费用、人工成本等材料和费用按照性质分解落实到归口管理部门或个人，由其在实际经营过程中负责实施控制。同时制定相应的管理细则，尽量将控制过程标准化、数量化。比如将运输公司油耗预充值到加油卡中，车辆每次凭卡加油，凭加油小票建立车辆油耗台账，通过加油数量与行车里程对应从而控制油耗。又比如招待所客房消耗配品、布草洗涤费与开房数挂钩，减少浪费。而职工餐厅的材占率与毛利率相联，将食材的采购金额与收入对应。其中对后勤部门的材料采购、固定资产维修、低值易耗品管理等需要重点关注。同时发动全体员工对产品前期设计、生产加工，销售配送的全流程加以监督控制，以期提高资源消耗的经济效益。后勤服务范围的广与杂，决定了突发事件的必然性。虽然此类状况发生频率较低，但一旦发生就会因受众面广而给企业带来巨大的损失，此类意外隐患也需要纳入成本控制监测范围。

(3)成本核算：正确的成本核算对企业的成本预测和经营决策具有直接的影响。在后勤服务成本核算中，要重点关注收入的确认与费用的分摊。后勤服务单位不仅涉及到商品加工销售，还经常会涉及到提供劳务服务(比如运输与维修)，让渡资产使用权(比如房屋出租与经营权承包)等服务。服务的多样化给收入的确认带来了难度。服务提供的瞬时性，往往令收款陷入被动，收入确认的时间节点成为关键。而费用问题经常出在自用他用界限不清。比如一栋大楼安装的中央空调，使用单位涉及多方，空调电费维修费的准确分摊是个难点。收入何时确认，费用怎样分摊，收入成本是否配比，都是后勤服务部门成本核算的重点。

(4)成本分析：与其他部门不同，后勤保障部门费用的变化很大程度影响成本波动，故而其成本分析的对象主要是费用而非材料。费用分析应在区分变动费用与固定费用的基础上进行。固定费用如：折旧费、管理人员工资、保险费等往往波动不大，一般用费用预算进行控制。变动费用如：水电费、燃料费、外协劳务费等，这部分费用的变动差异由量差与价差组成。除了将实际差异与前期相比外，还应将实际差异与标准成本下的费用相比。利用成本分析带来的信息，找出差距，分析原因，以求改进。

(5)成本考核：鉴于后勤保障部门兼有行政保障性与盈利性，其成本考核也应从两方面来考虑。行政保障部分可作为成本中心进行考核，将实际成本与目标(预算)成本比较。有盈利要求的部分可作为利润中心进行考核，对其使用部门边际贡献指标。根据一定权重对二者进行的综合考核结果才是对后勤保障部门的最终结论。进而根据客观可行的考核制度进行奖惩。

3集团内部后勤服务成本管理实践面临的问题

(1)集团相关制度制定不完善，导致成本核算不准，影响经济决策。例如企业关于劳保物资、办公用品采购申领发放制定不健全，没有涵盖包括派遣人员在内的所有类型员工，导致计划外采购时有发生。有的部门一次性大量采购，导致当期费用过大，物资积压损毁。劳保用品发放存在范围过大、品类重复，次数频繁的现象；固定资产采购计划性不强，固定资产与低值易耗品区分不严，各种维修费用金额过大，维修频次过密，对维修效果缺少测定评价，对人为损坏缺乏有效惩戒。集团相关制度缺乏或不严谨，导致上述现象无法得到遏制，成本费用浪费严重，核算不准，往往误导部门领导进行决策。

(2)集团自身组织结构不合理，导致成本虚增，无法获得应有的效益。由于集团近年来鼓励基层单位利用富余产能，积极开拓市场以提升经济效益。很多部门负责人在主业之外，纷纷利用自身优势开展副业经营。比如某集团分公司下属负责管理职工单身宿舍的房管处，将空余的少量房间拿来出租，并建立了相应的材料供应、库房管理、维修保洁、前台登记结算等住宿管理系统。同时，该分公司下属已有一家成熟运营十多年的中型招待所，有自己稳定的材料供应、库房管理、维修保洁、前台登记结算管理系统。由于房管处与招待所是两个不同的经营承包考核主体，只能各自建立自己的住宿经营管理体系。无法利用规模效应获得供应商较低材料价格，也无法减少库房消耗品周转库存，以及减少人员设备重复购置，进而无法从分公司层面获得成本降低带来的效益。

(3)部门考核指标设置不合理，影响经营决策和成本管理。一是集团对后勤服务部门考核指标设置不合理，导致后勤部门经营管理思路混乱，成本管理无所适从。集团内部后勤服务部门的服务对象是内部各单位，服务目的是及时满足集团各生产单位各种后勤需要，保障集团生产经营的正常进行。这使得后勤服务部门既有职工福利性质，也有行政计划性质。主要体现在内部结算价格的核定上。非市场化的交易空间使得后勤服务部门失去了议价主动权，一切为保障功能让路。但是集团却将后勤服务部门作为利润中心进行绩效考核，将收入、利润、现金流等指标与管理者的报酬挂钩。面对日益饱和的内部市场，只有积极开发集团外部市场，才能跟上每年不断增长的考核指标。面对有限的经营资源，经营管理重心经常在内外市场之间摇摆，导致管理思路混乱，决策朝令夕改，成本管理无所适从。二是后勤服务单位对基层部门考核指标设置不合理，使成本管理难以开展。后勤服务单位根据提供的服务种类不同，划分为若干个基层部门，并以经营责任书的形式对其进行年度考核。其中对经营范围的界定过于模糊，导致出现相互交叉经营现象，产品同质化严重，价格差异较大，导致销售不稳定，成本管理难以有效展开。

4提升集团内部后勤服务成本管理效率的建议

(1)转变成本管理观念，建立“基于价值链的总成本管理”理念。从战略角度审视成本管理的重要性，从企业发展战略出发建立有效的组织架构及成本管理制度，并基于长期的战略管理层面采取新的生产方式，比如轻资产运营，将非核心业务外包，专注于核心价值。例如将餐饮，保洁外包，将能源保障，特种运输保留。从产品制造者服务提供者转变为资源整合者，企业既可“走出去”，也可“引进来”。例如原来是自营职工食堂，现在引入餐饮服务公司，一方面减少自身管理成本；另一方面可以享受引入大型服务商的多种高质量服务及对方规模效应带来的较低成本。基于顾客导向的管理理念，建立与顾客互动平台。利用集团内部网络，内线电话，微信公众号，让顾客参与到产品生产的各个环节，形成积极反馈，合作共赢的局面。强调企业管理者的商业伦理和员工责任意识，减少企业内部存在的利益冲突和无谓博弈，降低企业运行与管理成本。

(2)建立成熟的成本管理系统，采用作业成本管理。集团内部后勤服务成本具有材料占比小，费用化成本比重大且与产品直接相关性不高的特点，比如物业保洁成本以人工费为主，住宿餐饮以房屋空调折旧为主，运输以车辆折旧维修司机工资为主，因此比较适合采用以“作业”为对象的资源归集分配方法。利用信息化管理平台，从预算编制开始建立准确高效的成本管理模型，将生产所耗资源通过资源动因归集给作业形成作业成本，再将作业成本通过各个作业动因归集到最终成本对象，从而提高成本核算的准确性。

(3)建立有效的指标考核机制。根据集团后勤服务特点，结合集团总的发展战略方针，从实际经营需要出发，确定指标考核目的，科学选取考核指标，以考核指标带动生产经营，让成本管理与生产环节良性互动，相互促进。(4)提高企业人员素质，提升管理效益。管理产生效益，人是最关键的因素。成本管理最终是一个需要全员全程共同合作的过程。成本管理的成效，很大程度上由企业人员的素质和协作的有效性决定。加大员工培训力度，提高员工责任意识，减少各个生产管理环节“掉链子”“出包”的情况，这也是成本管理的重要组成部分。

参考文献

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作者：李莉 单位:凌云科技集团有限责任公司