新升本科院校人力资源管理探讨范文

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《普洱学院学报》2018年第1期

摘要：新升本科院校教师人力资源管理目前尚未从传统人事管理观念中转型升级，仍面临诸多问题，为此需进行对策优化：树立“教师为本，人才第一”的人力资源管理观念；做好顶层设计，稳步落实师资队伍建设规划；重视教师新生力量引进，建立多元化人才价值观；完善教师培养培训机制，盘活现有教师人力资源；凸显导向和激励作用，构建适应新升本科院校自身的教师考评体系；坚持公平、竞争、激励性原则，构建科学合理的教师薪酬体系。

关键词：新升本科院校；教师；人力资源管理；激励

人力资源是高校发展的核心因素，是新升本科院校发展第一位的资源，其人力资源的数量、质量决定着高校自身的活力和发展水平。特别是2018年1月，党中央、国务院出台的第一个专门面向教师队伍建设的里程碑式政策文件———《关于全面深化新时代教师队伍建设改革的意见》，将教育和教师工作提到了前所未有的政治高度，对如何破解当前亟待解决的突出问题、培养高素质教师队伍等作出顶层设计和明确要求。而建设一支德才兼备、规模适度、结构合理、质量优良的教师队伍却离不开科学高效的教师人力资源管理。从新升本科院校教师人力资源管理现状来看，多数高校尚未摆脱传统人事管理的束缚，并没有真正从传统人事管理观念中转型升级，仍处于“新瓶装旧酒”重形式轻实质的状态，下面我们将探讨新升本科院校教师人力资源管理过程中的问题与对策，以期避短扬长，促进其良性发展。

一、新升本科院校教师人力资源管理现状与问题

由于起步晚、底子薄、力量散、人才缺、名声小，新升本科院校在升格前的超常规发展过程中，主要是按国家相关软硬件标准补充短板，在升格后其整体实力偏弱，依然徘徊在生存的门槛边缘，通常面临办学规模扩大、校区增多和办学功能拓展等一系列新的问题，而学校管理模式却一时难以适应和创新，导致新升本科院校的教师人力资源开发与管理问题日益凸显。

（一）师资队伍数量不足、结构失衡、综合竞争力偏低

新升本科院校在升格后其整体实力偏弱，师资队伍现状普遍面临数量不足、结构失衡、综合竞争力偏低等问题。以长沙师范学院为例，学校1912年由著名教育家徐特立先生创办，2003年升格为专科学校，2013年独立升格为本科师范院校。近十余年间，学校实现了从1个专业、100余名教职工、1000余名学生、校园面积不足30亩的中师，向30多个专业、近800名教职工、1.5万余名学生、校园超过1000亩的本科院校的超常规发展，师资总量不足的矛盾及弊端日益凸显，教师队伍年龄、职称、学历结构不合理，35岁及以下教师占到54%，36-45岁占29%，45岁以上占17%，青年教师总数偏多、职称偏低，省级青年教学能手、青年骨干教师及其培养对象比例低，专任教师中博士、教授尚未达到100人，且高职称、高学历师资学科专业分布不均衡。同时，作为衡量本科院校师资重要标准的省部级突出贡献专家、新世纪优秀人才、省级学科带头人、教学名师等匮乏，省级教学团队、科技创新团队建设处于起步阶段，队伍综合竞争力偏低，教师队伍“转型”建设势在必行。

（二）教师人力资源管理理念不科学、管理环境有待改善

目前，新升本科院校教师人力资源管理尚未真正从传统人事管理观念中转型升级，仍面临观念滞后、制度不规范等诸多问题，激励和约束作用发挥不充分。对此，必须以新公共管理理论为指导，建构合理、完善的高校教师人力资源开发制度。尤其是新升本科院校，更要加快转变观念，坚持“以人为本，价值管理”的核心理念，树立“教师为本，人才第一”的人力资源管理观念，改善和优化管理环境，进一步加强教师在大学内部治理中的主体地位，落实教师聘任制，稳步推进学校教师人力资源管理改革和创新。

（三）人才引进力度不够、缺乏科学合理的战略性规划

新升本科院校普遍面临教师总量缺口较大、教师专业不对口、层次不高、人员编制紧张、资金不足、人才流失严重等问题，于是在人才引进方面，力度明显不够，处于相对劣势，尤其是高层次人才引进异常艰难，所以人员招聘过程中，往往出现降低教师的准入门槛，同时也存在着把关不严，用硬性指标衡量教师的整体水平，人情关屡禁不止等现象。究其原因，其实就是学校人才引进缺乏科学合理的战略性规划，对自身教师工作岗位分析及高校教师供需矛盾的预测不够。

（四）教师培养培训机制不健全

新升本科院校在教师培养培训方面，由于自身缺乏经验、机制不健全、相关制度不完善，学校教职工的在职培训，尤其是校内培训方面普遍存在短期行为、走过场的情况，尤其是对新入职教师的培训，尚未做到系统化和常态化，教师的学术视野和专业素质等都有待提升。同时，学校在由专科教育向本科教育质的转变过程中，也应注重对教师队伍“转型”建设，从培养高素质的本科人才角度出发，加强教师在提升认识、转变观念，促进教学、学术水平和综合素质提高等方面的系统培训。

（五）教师考核评价体系不科学

在教师考评方面，新升本科院校普遍缺乏有效的考评和监督机制，教师考核评价体系不科学、制度不健全：评价标准单一、过于重结果轻过程；考评主体和考评对象教师二者间缺乏有效的双向沟通；考评内容过于重科研轻教学、重数量轻质量；考评过于重视其管理功能，从而忽视其发展功能。显然，这种导向已偏离其正常轨道，很少考虑教师自身发展的需求和教师综合素质的提高。而且，由于缺乏有效的考评和监督机制，教师身份管理和“终身制”的局面尚未真正打破，准入和退出机制均不健全。

（六）薪酬分配改革滞后，现有制度缺乏公平性和激励性

长期以来，我国高校的管理是以科层组织的行政化管理为主，管理机制不健全。在激励机制、绩效评估和薪酬分配方面，新升本科院校薪酬分配改革滞后，现有薪酬分配模式过于重身份轻岗位，体现效率优先，多劳多得、优劳优酬的部门二次分配尚未真正实现，教职工的有效激励机制、绩效评估和薪酬制度尚未健全，不能充分调动教职工工作积极性，一些教职工往往存在得过且过的现象。

二、新升本科院校教师人力资源管理过程中必须坚持的价值取向

（一）人力资源是新升本科院校发展第一位的资源

人力资源不仅是社会经济发展的关键，而且是高校发展的核心因素，是新升本科院校发展第一位的资源。高校人力资源的数量、质量决定着高校的活力和发展水平。“大学者，非乃大楼之谓也，乃大师之谓也”。一个好校长可以成就一所好大学，如湖南师范大学的老校长张楚廷就是一个很好的例证。同样一个好的学科、专业带头人可以成就一个好的学科、专业。西南联大———一所只存在于抗战时期的大学，在这里，却走出了2位诺贝尔奖获得者、8位“两弹一星功勋奖章”获得者、171位两院院士……是人才、大师造就了西南联大的传奇。显然，人才是兴校的根本，是提高教学质量的根本保障。作为新升本科院校，人力资源是其发展第一位的资源，理应把师资队伍建设放在更加突出地位，以超常规的热情、努力和举措，大力实施人才兴校战略，引进、稳住和用好人才，努力营造良好的人才队伍环境，全面提升师资队伍水平。

（二）把人用好，用活，是新升本科院校教师人力资源管理的出发点和最终目标

人是管理中最具能动性、创造性和最活跃的要素，也是高校第一位的资源。系统管理实现目标效益的前提，是用好、用活人，任何单位，人的问题解决了，其他问题便都是小问题，人力资源的节约是最大的节约，人力资源的浪费是最大的浪费。把人用好，用活，是新升本科院校人事工作的出发点和最终目标。如长沙师范学院在百余年的办学发展历程中形成了人力资源管理的独特经验，在人员合理配备方面，加强人力资源的培养、引进、使用和管理，优化人员配置，使不同层次、类型和不同特长的人才配置在最适合自己发展的岗位上，真正做到各司其职，各尽所能，真正把人用好，用活。

（三）适应变化了的社会大势，既以人为本，又坚持效率优先

新升本科院校人力资源管理与开发，不能走老牌高校的老路，必须适应变化了的社会大势，既以人为本，又坚持效率优先。长沙师范学院办学百余年来，一直倡导勤俭节约办教育、建设节约型校园，以人为本、从严治学、从严治校。而在我国老牌高校，机构臃肿，人浮于事，大学与教师之间建立的是一种“单位和单位人”的关系，正常的人才流动仍存在很大的困难和阻力。其实，人力资本是学校的重要资本。新升本科院校教师人力资源管理不能走老牌高校的老路，必须适应变化了的社会大势，注重刚性管理和柔性管理相结合，既以人为本，建立能进能出、能上能下的正常合理的人才流动机制，为保持大学的生机和活力，保持大学的学术鲜活性提供基本保障和条件，同时又坚持效率优先，向企业学习，充分利用有限的人才、学科、设备、环境、信息等资源的投入，通过人和人、人和物、物和物等各种资源的最佳组合效应，为社会培养出更多更优秀的人才，更好地培养人才，在求得办学综合效益最大化的同时，实现自身的可持续发展。

三、新升本科院校教师人力资源管理优化的对策

从新升本科院校教师人力资源管理现状来看，多数高校还没有从传统教师人事管理观念中转型升级，还处于“新瓶装旧酒”重形式轻实质的状态，职务“终身制”“能上不能下”“能进不能出”现状依然如故。新形势下，我国新升本科院校教师人力资源管理，要尽快更新管理理念，树立“教师为本，人才第一”的人力资源管理观念，做好顶层设计，在引进、稳定、激励人才及管理上采取相应的措施，抓住招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等几个关键环节，形成优胜劣汰、良性循环的人员流动机制，培养造就党和人民满意的高素质专业化创新型高校教师队伍。

（一）树立“教师为本，人才第一”的人力资源管理观念

高校办学质量和核心竞争力的提升主要依赖于教师教学与研究水平。新升本科院校由于“先天不足”，则要尽快更新管理理念，从传统人事管理观念中转型升级，牢固树立“教师为本，人才第一”的管理观念，建立充满活力、竞争有序的教师聘任制，加强教师在高校治理中的权力，构建有利于教师人力资源成长的人文环境，真正做到“事业留人、感情留人、待遇留人”，培养造就一支党和人民满意的高素质专业化创新型教师队伍，促进教师人力资源管理的良性发展。

（二）做好顶层设计，稳步落实师资队伍建设规划

新升本科院校未来相当长一段时期里，第一位的任务依然是后续基础性、补偿性的而非更高层次的“内涵式发展”，因此，一定要立足长远做好顶层设计，狠抓规划制定和落实。从自身的特色、定位出发，与学科专业规划相配套，科学制定师资队伍建设近、中、长期规划，包括：人力资源存量和结构分析，发展战略及与其配套措施、培养计划、退出机制等，特别注重内部培养和外部引进战略的选择和组合问题。且在此基础上，放眼当前、稳步落实师资队伍建设规划，培养造就党和人民满意的高素质专业化创新型教师队伍，提升学校本科办学水平，实现转型升级和总体建设目标。

（三）重视教师新生力量的引进，建立多元化的人才价值观

新升本科院校人才紧缺，定当重视新生力量的引进，狠抓教师引进。当前高校在教师引进过程中，过分强调重教师职前学历、“第一学历”和已有科研成果，忽视教师潜能，不注重应聘者与自身学科专业建设需求的匹配度。调研中我们经常听到，一些高校花重金引进的学术履历漂亮、前期成果扎实的高层次人才，却迟迟不能融入学校的学科专业建设，这其中当然有这类型高校自身的原因，但与高校自身用人标准不适、选聘办法欠妥也有关联。“合适的便是最好的”，师资队伍建设也不例外。对新升本科院校而言，应针对教学型、应用型的办学定位，努力构建适合本校校情与需求，与已有队伍学缘、地缘、年龄、性别、职称结构相一致的教师胜任特征模型或素质模型，同时创新招聘方式，如严格试用期，变简单的面试、材料审阅为学术讲座、项目考核等等。

（四）探索完善教师培养培训机制，盘活现有教师人力资源

新升本科院校师资队伍建设中的一个通病，就是过分强调“外引”，忽视已有师资存量的建设，这种倾向必须改变。新升本科院校多由较低层次高校升格、合并而来，原有师资队伍占大头，如何引导他们适应新层次办学需要，实现他们学术、教学能力的提升，关乎师资队伍建设的成败，对此，必须不断探索完善教师培养培训机制，有针对性地对各类人才制定科学的培养计划，从理念到行动，不仅仅是经费上的支持；要出台相关制度办法，多平台、多举措，重视校内学科带头人、骨干教师培养；建立健全青年教师培养发展的长效机制，明确校内双高人才的“传帮带”职责，实施校内导师制；引导全体教师全方位提高，盘活已有教师人力资源。

（五）凸显导向和激励作用，构建适应新升本科院校自身的教师考评体系

新升本科院校属于教学型、应用型高校，在教师考评方面不能盲目跟风，要根据其自身定位、特点及实际，凸显导向和激励作用，构建科学合理的教师考评体系。一方面从考评内容的德能勤绩方面设计全面合理的教师考评指标体系；另一方面，综合运用多维度考评方法，正确处理好教师年度考评与聘期考评、科研数量与质量、定量考评与定性考评的关系；同时，引入自我评价、同行评价、学生评价和领导评价等全方位多种评价方式，做好自评和他评工作；并注重教师的科研与教学绩效评价的关系协调，逐步实行教师考核由重身份、重资历向重岗位、重业绩的转变，促进教师专业成长。

（六）坚持公平、竞争、激励性原则，构建科学合理的教师薪酬体系

新升本科院校要狠抓教师人力资源管理的制度建设，以活力、流动、效益为导向，以考核、薪酬制度为重点，完善相关制度。在深化人事分配制度改革方面，要根据“效率优先、兼顾公平”的分配原则，强化能力导向、业绩导向，建立健全与工作业绩相联系、以能力和绩效为标准、鼓励人才创新创造、重实绩、重贡献、向教学一线倾斜的分配激励机制，优化教师薪酬体系，形成有利于优秀人才脱颖而出的机制与环境，为全面提升学校本科办学质量水平、实现新升本科院校总体建设目标提供强有力的人才支撑。

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作者：黄畅 单位：长沙师范学院