EPC总承包模式的风险辨识范文

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《河南建材杂志》2014年第三期

虽然使用epc合同承包商可以获得更大的利润，但是承包商却不得不面对比传统承包合同下大得多的风险。分析清楚EPC工程总承包项目下风险的成因，采用何种策略化解这些风险就成了承包商不得不认真思考的问题。

1EPC项目的风险成因

总体来说，EPC项目风险的成因也可分为三类:外部环境风险成因、人为风险成因、技术能力不足风险成因。

1.1外部环境风险成因1）不可抗力成因。EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大。天气、滑坡、地震、洪水等，都有可能造成项目实施过程中的成本增加。2）政治与环境成因。①战争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，使承包商和业主都遭受损失。②国有化、征用、没收外资。这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。③EPC工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。④环境污染与安全规则。随着环境问题被越来越多的国家重视，因环境问题引发的损失对业主和承包商都是不可忽视的。3）经济成因。①汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就使承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。②通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高。承包商承包合同多数都为固定总价条款，通货膨胀必然使承包商承担额外支付的风险。③衡平所有权。承包商在自己国家以外的国家承包EPC项目必须了解和熟悉各个不同国家“衡平法”原则保护其所有权的规定。例如，在承包工程万面，有些国家规定外国公司的投标价格必须比当地公司的投标价低若干百分点才能将该工程授予外国公司，或者规定外国公司必须与当地公司联合才能参加投标。

1.2人为风险成因1）业主投资不到位。某些国家在财力枯竭的情况下，对政府的工程项目简单地废弃合同并宣布付债务。一些EPC工程项目的业主可以采取多种方法来故意推迟己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证金，也是承包工程中经常碰到的事情。2）分包商故意违约。有的分包商在项目分包阶段，故意报出低价，一旦授标给他，他则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟承包商的手段。承包商一旦处理不当，就会面临工程质量不合格或工期拖延，从而招致对业主承担违约或支付额外费用的风险。3）施工现场出现问题。施工现场出现的问题有劳工争端与罢工、劳工效率低下、设备故障等。这必然对工程的质量、进度、成本等造成不良影响，使承包商面临支付额外费用或承担违约责任的风险。

1.3技术能力不足风险成因1）设计范围不确定。EPC总承包模式在设计阶段容易出现的矛盾是设计范围超出或没有满足业主提出的要求。这对承包商而言会带来严重的损失甚至赔偿。在设计阶段出现的设计规程不充分、设计缺陷等都会给业主和承包商带来损失。2）承包商管理与技术能力薄弱。设计不合理，施工水平有限，业主、设计与承包商协调配合不够，项目前期准备不足，都是给承包商增加风险发生的概率或扩大风险事件的损失程度的因素。

2化解风险的对策

在对风险成因进行分析的基础上，我们从宏观和微观两个方面提出了进一步促进EPC模式在我国发展的一些方法。

2.1宏观方面1）健全的法律保护是推行EPC工程总承包模式的基础。在2003年2月建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》后,政府主管部门对工程总承包进行了大力的推广，行业协会和高等院校也进行了大量的理论研究和专业人才培训。2005年，我国了GB/T50358-2005《建设项目工程总承包管理规范》。虽然工程总承包已推行多年，但由于我国在实践和认识上的不足，国家没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章[2]。法律保护的不健全，会直接导致承包商和业主面临巨大的风险，也会使总承包模式难以得到真正实施。所以，相关部门应该借鉴国际惯例，根据自身环境，为EPC总承包模式立法保护。2）鼓励资源整合,进行体制改革，建立具有EPC总承包模式的承包商。我国大型设计院有条件改建为EPC全功能的工程公司，以设计院为龙头，吸收和培养自己的施工部门,在将来的工作中相互协调，相互渗透。优秀的施工企业也可以建立具有EPC总承包能力的公司，引进优秀的设计人才和管理人才，这也是当前项目体制改革的出路之一。3）积极转变观念,吸收先进的管理理念和技术，着眼于打造国际一流总承包公司,具有品牌意识，让企业走得更长远。在我国，大部分的设计和施工企业都是大型国企，缺少竞争意识，企业内部管理上存在很多不足，直接导致了建筑行业低效率、资源浪费、腐败等问题。勘察设计单位缺少竞争环境,对提高自身能力不能起到积极的作用。随着国外优秀总承包队伍逐渐进入我国市场，国内总承包公司从设计到施工都需要具有竞争意识，才能不被市场经济所淘汰。

2.2微观方面1）熟悉FIDIC的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》（ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects，简称“银皮书”），对项目进行风险分析。合同是EPC总承包模式的灵魂，业主的意向与承包商的责任范围都应该明确地体现在总承包合同中。由于总承包商的工作范围包括了勘察设计，因此在投标时，由于工程范围的不确定，工程报价存在很大的风险。现场环境和水文地质条件的不确定也大大增加了承包商的风险。因此，明确合同的内容，做好相应的风险分析，对于承包商来说是降低风险的有效途径。2）培养具有EPC项目管理能力的人才，提高工作人员的素质，借鉴国际上成熟的管理技术和管理模式，可以引进专业人才，提升自身的能力与价值。积极提倡和大力推进项目经理专业化、职业化和社会化管理。培育发展工程总承包和项目管理企业，关键是要尽快培养一批EPC项目管理所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、财务经理，以及合同管理方面的复合型项目管理人才，以适应当前国内外工程建设市场的需要。3）借鉴知名总承包企业的成功经验，努力探索新出路。例如:扩宽业务领域，抢占市场先机；重视新技术的研发与引进,不断提高自身竞争力；实施SQE管理和HSE管理，确保工程质量与安全;还要具有良好的营销策略，不仅树立品牌形象，也让客户增加信心;要建立适合国际化经营的组织结构，加强各横向组织间的合作，使资源与信息能更快速有效的传达到各组织部门。

当前的我国建筑市场，真正意义上的EPC总承包公司还很少，国内大环境与国家体制在一定程度上限制了EPC总承包模式的发展。但是，在EPC模式成为国际工程建设市场主流模式的今天，探索与发展EPC总承包模式是未来我国建筑市场的一个新课题，也是建筑企业走出国门、走向世界的一条有利途径。要想成为合格的工程公司，我国的建筑企业还有很长的路要走。

作者：李芳单位：西安思源学院