项目管理软件论文范文
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第1篇
在此次会议上，邦永招募了全国30多个地区的总，宣布于今年11月正式启动市场。虽然邦，全国公务员共同天地永的产品价位仅在540万元之间，定位为中低端市场，但同行还是感到了压力。邦永在加紧营销渠道建设的同时，还酝酿着和很多行业主管部门的技术合作，似乎意在打造国内项目管理软件的行业标准。
今年，中国政府拨了3000亿元专款用于各类政策性项目的建设，各省、市地方政府至少有1000亿元的专款项目，全国每年至少有2000个1亿元以上的大项目。如果这些项目都用软件来进行管理的话，这个市场无疑非常可观。据统计，目前项目管理软件高端市场的容量在1亿元以上，35年内将达到6亿元左右。中、低端用户数量更为可观。
事实上，SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等国际上知名的管理软件商在项目管理软件市场上已经先行了一步。他们凭借着产品线长的优势，在向国内客户销售ERP系统的同时，也把项目管理软件带进了中国。同时PRIMAVERA等软件公司也在尝试开拓国内项目管理软件市场。据记者了解，目前还有美国和欧洲的几家大型的项目管理软件公司正在中国调查市场，估计不久将挺进中国。国内管理软件厂商也开始觉醒，纷纷迈开了进军项目管理软件的步伐。上海华普加快了向中关村企业项目管理的进军、北京华炎软件推出HotPM企业项目管理软件……
当人们对ERP不再狂热时，庞大的管理软件市场一下子被催熟了。目前，国内软件巨头用友在与瑞典IFS公司成立了北京用友艾福斯软件系统有限公司后，也开始将其业务迅速扩张到项目管理软件市场。国内其他软件公司如邦永（中国）、北京梦龙、新中大等也紧随其后。美国Primavera、OpenPlan、微软等国际性公司也纷纷杀入这一市场。
“对手非常强大，这说明商机很大！”杨铁铃对记者说，“我们认为目前SAP、ORACLE等国外管理软件商的主要精力还是在ERP市场，项目管理只是其产品线的一部分。目前国内还没有一家具规模的同类型软件企业，更谈不上标准。”邦永对称霸这个市场充满信心。
阻碍犹存
提起项目管理软件，杨铁铃侃侃而谈：其实很早人们就开始实施项目管理，如金字塔、长城等伟大的工程之所以成功，都得益于当时对工程项目进行严密的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论和方法编制软件方案，使该项目仅8个月便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。“只是当时的企业全都将目光放在ERP上。”杨铁铃不无惋惜地说。
杨铁铃认为，“项目管理对大家来说，并不是一个新的概念，一直以来大家都在提它，其在各行各业的应用也比较多。但是一直没有落到实处。”杨铁铃所说的没落到实处是指目前阻碍国内项目管理软件发展的两个因素：
一方面，国内的信息化水平还很低，尤其是工程的管理者对信息化认识不足。目前，我国对项目建设的管理仍然缺乏明确的法规，项目管理者对监管存在抵触情绪；而另一方面，国内高端管理软件市场一直是众多管理软件供应商争夺的焦点。当大多数软件生产商为ERP的高额利润所吸引时，在自身还没有完成ERP改造情况下，就匆匆转身投入了ERP软件市场的争夺，使得项目管理软件成了一块被荒废的良田。
杨铁铃为记者举了一个例子，去年国家统计局在对旧有的网络架构进行改造时，花了50多万引进了惠普的项目管理，而这还是基于美国1969年建立的PMI（国际项目管理协会）标准。“在国外，90%以上的项目建设都采用软件进行管理，而在我国则还不到10%。如果以应用项目管理软件可以节省35%的建设资金来算，这将是一笔惊人的数字，”杨铁铃说，“我国目前有2000万家中小型企业，在企业项目建设上他们大多数都需要进行项目管理。”
标准之蛊
在微软技术教育大会上，微软（中国）总经理唐骏针对中国软件业难以做大的困境指出，正是由于国内众多软件商对项目管理不够重视，软件开发没有一个规范，无法控制项目的可操作性，导致成本增加，直接影响了整个软件业做大。其实这不仅是软件业本身存在的问题，众多重大项目投资也存在同样问题。然而中国目前的项目管理大多受制于领导意志，要做到很好的控制项目成本，做到与国际标准接轨，其难度不言而喻。
专攻项目管理的邦永曾对外宣称，邦永的PM2系列软件不仅是国外软件的汉化版，而且融合了国际标准化项目管理精髓与本土国情的项目管理模式。从事过项目管理的人都知道，通常一个人对项目管理的把握有4个层次，第1个层次是“误以为自己了解”；第2个层次是“知道自己不了解”；第3个层次是“知道自己了解”；第4个层次是“自己不知道自己了解”。国家统计局计算中心网络运行管理部主任张富民在谈到项目管理实施的体会时对记者说，他觉得当时自己还处在第3个层次。这就是说，目前的项目管理还是一种投资人在投资内的把握，是用工具化的手段帮助投资者把握项目中的每一个赢利和去掉不良成本。
第2篇
论文关键词：软件项目管理软件产品质量因素
论文摘要：软件项目管理的核心是全面客户满意。其管理体系包括:战略管理、范围管理、成本管理、时间管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和质量管理。
在软件和信息科技行业，项目管理经常决定了一个产品或者企业能否成功。项目管理得到越来越多的企业和政府部门的重视，例如中国于2002年4月召开了有关项目管理的首次国际研讨会。具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束;所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。各种层次的组织都可以承担项目工作。项目有时只涉及一个组织的某一部分，有时则可能需要跨越好几个组织。项目是执行组织商业战略的关键。
一、软件产品项目管理的重要性
20世纪80--90年代，许多大型企业管理信息系统MIS的开发都以失败而告终。这是为什么?一个重要原因是软件项目管理水平上不去，尤其是需求分析管理水平上不去，使得项目快要验收或交付时，却出了大问题:要么发现用户需求获取不准确，要么发现用户需求变了，致使做好的系统不能用或不好用。20世纪90年代初，上海一家公司在青岛做一个港口MIS项目，北京有一个单位在天津做一个港口MIS项目，都是因为甲乙双方软件工程基本知识不具备，使得项目管理不到位，导致2个大型项目不成功。现在软件应用领域空前广阔，深人到社会和科学研究等领域的各个方面。软件的需求也比以往更加多，软件系统设计也空前复杂。软件的项目管理问题也就因此而产生了。90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然严重。据美国软件工程状况调查，只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。于是软件项目管理成为软件项目发展中最重要的核心问题。为了使软件项目开发获得成功，必须对软件开发项目的工作范围、可能遇到的风险、需要的资源(人、硬件、软件)、要实现的任务、经历的里程碑、花费的工作量(成本)，以及进度安排等做到心中有数。软件项目管理的目的就是提供这些信息，分析信息，并根据分析结果对项目做出调整。软件项目管理开始于技术工作之前，在软件开发的整个过程中持续进行，最后中止于软件过程结束。
二、软件项目管理体系
随着软、硬件技术以及通信技术的日益成熟，软件技术可以与所有的传统产业相结合，促进产品的更新换代，大幅度提高产品的附加值，提高劳动生产率，推动产业结构与产品结构的调整。因此，软件的开发以及应用不仅仅是软件开发机构的任务，更深地涉及软件使用者的切身利益，尤其像管理信息系统MIS(ManagcmentInformationSystem)、计算机集成制造系统CIMS(ComputerIntegrationManufacturingSystem)、企业资源计划ERP(EnterpriseResourcePlanning)及商业智能BI(BusinessIntelligence)等大型的复杂软件更是综合了管理科学、计算机科学、通信技术以及数学等各方面的知识，需要各类人员的协调工作才能完成。因此也就有必要从项目管理的角度去管理软件的开发和运行。从用户的角度来看，软件项目的生命周期应该包括项目前期的论证工作、项目计划、软件开发、运行、维护以及项目后评价。由此可见软件项目管理的范围不仅包括传统的软件开发过程，还应该包括开发之前的准备工作以及运行中的维护工作和对项目的总结工作。同时，在软件项目生命周期中存在着许多活动。根据活动之间的相关性，可以将软件项目的各种活动分为九大类。
(1)战略管理。根据用户的经营目标制定软件项目的策略，以便为其他各方面的活动提供指导。在制定项目策略的时候应该充分考虑用户和其他利益相关者的实际需求和市场因素。另外创造和谐的项目环境和连续改进也是战略管理的重要任务
(2)范围管理。其目的是控制软件项目的全部活动过程都在需求范围内，以确保项目各种资源的高效利用。成功的项目管理离不开用户、软件开发队伍和项目经理的一致理解和协调配合
(3)成本管理。软件项目的成本不仅包括开发成本，也包括开发之前立项阶段以及软件在运行中的费用。操作者的培训费用和项所使用的各种硬件设施费用也都是整个项目成本的一部分。这些成本都需要很好地计划和控制。
(4)时间管理。其内容有确定各项活动之间的时间相关性;估计各项活动的持续时间，跟踪各项活动的进展情况，动态调筷各项活动之间在时间上的协调。
(5)人力资源管理。在软件项目中应该为软件开发人员和管理人员等各类项目人员创造一个和谐良好的工作氛围。使他们能感到项目成功的把握和积极的工作心态，确保项目队伍的稳定性和连续性。
(6)沟通管理。沟通管理是一个收集、存储、配置和项目生命周期内所形成的各种信息的过程为了让每个项目相关人员及时得到所需的信息，需要很好地解决“什么时候、向什么人礼报什么的”的问题，此外软件开发队伍和用户之间的沟通也是沟通管理中的一项重要工作。
(7)风险管理。由于软件项目中存在着很多的不确定因索，也就必然存在着各种风险而且风险有可能造成不良的结果，对风险进行分析和监控贯穿于整个软件项目生命周期。
(8)质量管理。目前软件的质量还是一个模糊的概念并且难以衡量由于软件质量主要是在开发阶段形成的，因此软件项目质量管理的重点应放在系统分析、系统设计和编码阶段，走查、评审、调试和测试是保证软件质量的重要手段软件工程能力成熟度模型CMM(CapabilityMaturityModel)较好地解决了软件开发过程中的质量管理问题。
综合管理。综合管理的任务是对前面讨论的各类管理活动进行协调和控制，使这些活动相互配合。其核心任务是对各种方案进行评价，协调各方面的利益冲突确保项目总体标的最终实现。
三、软件项目管理的核心是全面客户满意
当前，不少软件业管理人上认为，软件开发的问题主要在软件开发的工程化、规范化和软件开发管理体制。他们按照CMM(CapabilityMaturityModel),IS09002的标准来建立他们的管理体系。这里有商业竞争的因素在起作用。但是，他们忽略了商业竞争中取胜最重要的因素—客户满意。他们没有考虑到他们的管理方法能否满足客户不断变化的需求。从长远来看，软件项目真正的成功是客户的全面满意。以客户满意为中心的质量是必需的。漠视质量或只关心产品/服务是否符合需要的方法再也不足以留住和获得客户。因此，软件开发项目组织必须先确定什么产品/服务可以让顾客满意，然后再努力满足客户的需求和期望。要实现此目标，组织必须识别对软件产品的各种特性中哪些是对客户的满意起决定作用的要素。例如，服务器操作系统软件，需要长时间稳定连续工作。稳定性则是该软件产品的关键要素。因此系统的开发管理围绕着这一关键要素来展开。尽管不少的组织明白没有客户一个组织就不能生存和发展，或者说没有客户就没有组织，但在项目实施过程中，仍然存在着客户满意的障碍:
(1)项目管理组织没有发展和完善对客户不断变化的需求和期望作出快速响应的能力。
(2)项目管理组织没有听取客户意见和建议的能力。
(3)项目管理组织努力倾听客户对项目的要求，却没有确认客户的需要和期望。
第3篇
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目
的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理？
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目
的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改提供进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。
3、项目管理的发展与现状。
今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。
项目管理在软件开发中的应用的成因
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发提供能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。
目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，提供
各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软提供件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
软件项目管理常见问题及解决方案
对于软件开发项目|中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。
后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量提供不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。
问题一：缺乏项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
问题二：项目计划意识问题（相关对象：项目经理）
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
问题三、管理意识问题（相关对象：项目经理）
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前提供，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
问题四：沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
问题五：风险管理意识问题（相关人员：项目经理）
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划本论文提供>由整理提供中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
问题六：不重视项目经验的总结（相关人员：项目经理、管理人员）
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或
者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、
工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
问题八：项目团队内分工协作问题（相关人员：项目经理、项目成员）
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任
分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。
结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。
参考文献：
吴照云《管理学原理》经济管理出版社
StanleyE.Portny（宁俊等译）《如何做好项目管理》新经济工商实务丛书
NealWhitten（孙艳春等译）《管理软件开发项目》（第二版）软件项目管理系列丛书
邓良松《软件工程》西安电子科技大学出版社
第4篇
一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。
目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。
2什么是风险
所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题：
要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？
要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？
必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？
要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？
这些潜在的问题可能会对软件项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。
3风险管理
项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。它能让风险管理者主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。
在项目管理中，建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，风险管理包括四个相关阶段：
风险识别识别风险的方法常用的有风险识别问询法（座谈法、专家法）、财务报表法、流程图法、现场观察法、相关部门配合法和环境分析法等。
风险评估对已识别的风险要进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果，风险评价则是确定该风险的经济意义及处理的费/效分析，常用的方法有：概率分布、外推法、多目标分析法等。
风险处理一般而言，风险处理有三种方法，①风险控制法，即主动采取措施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。②风险自留，当风险量不大时可以余留风险。③风险转移。
风险监控包括对风险发生的监督和对风险管理的监督，前者是对已识别的风险源进行监视和控制，后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织和技术措施。
在IT软件项目管理中，应该任命一名风险管理者，该管理者的主要职责是在制订与评估规划时，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见，不断寻找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法，以随时处理出现的风险，风险管理者最好是由项目主管以外的人担任。
险识别
风险识别就是企图采用系统化的方法，识别某特定项目已知的和可预测的风险。常用方法是建立“风险条目检查表”，利用一组提问来帮助项目风险管理者了解在项目和技术方面有些风险。在“风险条目检查表”中，列出了所有可能的与每一个风险因素有关的提问，使得风险管理者集中来识别常见的、已知的和可预测的风险，如产品规模风险、依赖性风险、需求风险、管理风险及技术风险等。“风险条目检查表”可以以不同的方式组织，通过判定分析或假设分析，给出这些提问确定的回答，就可以帮助管理或计划人员估算风险的影响。软件项目一般有如下五类风险：
4.1产品规模风险
有经验的项目经理都知道：项目的风险是直接与产品的规模成正比的。与软件规模相关的常见风险因素有：
估算产品的规模的方法（LOC或代码行，FP或功能点，程序或文件的数目）。
产品规模估算的信任度
产品规模与以前产品规模平均值的偏差
产品的用户数
复用的软件有多少
产品的需求改变多少
4.2需求风险
很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造正确的产品。每一种情况都会导致使人不愉快。
与客户相关的风险因素有：
对产品缺少清晰的认识
对产品需求缺少认同
在做需求中客户参与不够
没有优先需求
由于不确定的需要导致新的市场
不断变化需求
缺少有效的需求变化管理过程
对需求的变化缺少相关分析
4.3相关性风险
许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。经常我们不能很好地控制外部的相关性，因此缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并且觉察潜在的问题。与外部环境相关的因素有：
客户供应条目或信息
内部或外部转包商的关系
交互成员或交互团体依赖性
经验丰富人员的可得性
项目的复用性
4.4管理风险
尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，并且大部分人都不希望在公共场合暴露自己的弱点。然而，像这些问题可能会使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：
计划和任务定义不够充分
实际项目状态
项目所有者和决策者分不清
不切实际的承诺
员工之间的冲突
4.5技术风险
软件技术的飞速发展和经历丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、雇佣顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。主要有下面这些风险因素：
缺乏培训
对方法、工具和技术理解的不够
应用领域的经验不够
新的技术和开发方法
不能正确工作的方法
5风险估计
风险估计，又称风险预测，常采用两种方法估价每种风险。一种是估计风险发生的可能性或概率，另一种是估计如果风险发生时所产生的后果。一般来讲，风险管理者要与项目计划人员、技术人员及其他管理人员一起执行四种风险活动：
（1）建立一个标准（尺度），以反映风险发生的可能性。
（2）描述风险的后果。
（3）估计风险对项目和产品的影响。
（4）确定风险的精确度，以免产生误解。
另外，要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断。对不同类型的风险采取不同的分析办法。
1．确定型风险估计
（a）盈亏平衡分析
盈亏平衡分析（Break-EvenAnalysis）通常又称为量本利分析或损益平衡分析。它是根据软件项目在正常生产年份的产品产量或销售量、成本费用、产品销售单价和销售税金等数据，计算和分析产量、成本和盈利这三者之间的关系，从中找出它们的规律，并确定项目成本和收益相等时的盈亏平衡点的一种分析方法。在盈亏平衡点上，软件项目既无盈利，也无亏损。通过盈亏平衡分析可以看出软件项目对市场需求变化的适应能力。
（b）敏感性分析
敏感性分析（SensitivityAnalysis）的目的，是考察与软件项目有关的一个或多个主要因素发生变化时对该项目投资价值指标的影响程度。通过敏感性分析，使我们可以了解和掌握在软件项目经济分析中由于某些参数估算的错误或是使用的数据不太可靠而可能造成的对投资价值指标的影响程度，有助于我们确定在项目投资决策过程中需要重点调查研究和分析测算的因素。
（c）概率分析
它是运用概率论及数理统计方法，来预测和研究各种不确定因素对软件项目投资价值指标影响的一种定量分析。通过概率分析可以对项目的风险情况做出比较准确的判断。主要包括解析法和模拟法（蒙特卡罗MonteCarlo技术）两种。
2．不确定型风险估计
主要有小中取大原则、大中取小原则、遗憾原则、最大数学期望原则、最大可能原则。
3．随机型风险估计
主要有最大可能原则、最大数学期望原则、最大效用数学期望原则、贝叶斯后验概率法等。
5.1建立风险清单
风险清单是关键的风险预测管理工具，清单上列出了在任何时候碰到的风险名称、类别、概率及该风险所产生的影响。其中整体影响值可对四个风险因素（性能、支持、成本及进度）的影响类别求平均值（有时也采用加权平均值）。
一旦完成了风险表的内容，就可以根据概率及影响来进行综合考虑，风险影响和出现概率从风险管理的角度来看，它们各自起着不同的作用（见图1）。一个具有高影响但低概率的风险因素不应当占用太多的风险管理时间，而具有中到高概率、高影响的风险和具有高概率及低影响的风险，就应该进行风险分析。
5.2风险评估
在风险分析过程中，我们对风险进行评估时可以建立一个如下的四元数组：
[ri,li,xi，yi]
其中，ri是风险，li为风险出现的概率，xi则表示风险损失大小，yi则表示期望风险。
一种对风险评估的常用技术是定义风险的参照水准，对绝大多数软件项目来讲，风险因素——成本、性能、支持和进度就是典型的风险参照系。也就是说对成本超支、性能下降、支持困难、进度延迟都有一个导致项目终止的水平值。如果风险的组合所产生的问题超出了一个或多个参照水平值时，就终止该项目的工作，在项目分析中，风险水平参考值是由一系列的点构成的，每一个单独的点常称为参照点或临界点。如果某风险落在临界点上，可以利用性能分析、成本分析、质量分析等来判断该项目是否继续工作。图2表示了这种情况。
但在实际工作中，参照点很少能构成一条光滑的曲线，大多数情况下，它是一个区域，而且是个易变的区域。因而在做风险评估时，尽量按以下步骤执行：
（1）定义项目的水平参照值
（2）找出每组[ri,li,xi，yi]与每个水平参照值间的关系
（3）估计一组临界点以定义项目的终止区域
（4）估计风险组合将如何影响风险水平参照值
5.3估计损失的大小
表1是风险分析表的一个例子，可以建立一个用风险、损失概率、损失大小和期望风险这样的风险评估表。
在表1所示的风险估价的例子中，一个理论项目已经识别了从1到20周期间的潜在的几个风险，风险发生的概率范围在5%到50%之间。在现实的项目中，可能会识别出比此表要多得多的风险。
损失的大小常常比概率更容易受到控制。在以上的例子中，可以很精确地估计出完全支持自动从主机更新数据的时间是20个月。根据管理层将在何时讨论项目建议书,可以知道项目不是在2月1日就是3月1日会被批准。如果假定会在2月1日批准，项目被批准的风险大小会比期望的长一些，也就是1个月时间。
如果损失的大小不容易直接估计出来，可以将损失分解为更小的部分，再对其进行评估，然后将各部分评估结果累加，形成一个合计评估值。例如，如果使用3种新编程工具，可以单独评估每种工具未达到预期效果的损失，然后再把损失加到一起，这要比总体评估容易多了。
5.4评估损失的概率
评估损失的概率要比评估损失大小更具有主观性。这里有许多实践方法可以提高主观评估的准确度。有以下方法：
由最熟悉系统的人评估每个风险的发生概率，然后保留一份风险评估审核文件。
使用Delphi法或少数服从多数的方法。使用Delphi法，必须要求每个人对每个风险进行独立地评估，然后讨论（口头或纸上）每个评估的合理性，特别是最高和最低的那个。一轮轮讨论，直到达成共识。?使用“形容词标准”。首先让每个人用表示可能性的形容词短语选择风险的级别，如非常可能、很可能、可能、或许、不太可能、不可能、和根本不可能。然后把可能性的评估转换为数量化的评估（Boehm1989）。
5.5整个项目超限和缓冲
实际上，表1中表示的期望风险的计算数值来源于一个被称为“期望值”的统计术语。设计欠佳引起的风险如果真正发生将花费15周的时间。既然它不是100%地会发生，当然不能预计损失15周时间。但它也不是没有可能发生，所以也不应指望不会发生损失。统计学认为，预计损失的数量是概率乘以损失大小，即15%乘以15周。因此，在这个例子中，预计的是损失2.25周。由于只是谈论计划风险，可以累加所有的风险暴露量来得到项目的全部可预料超标值。这个项目可预料的超标值是12.8到13.2周，这就是如果不做任何风险管理的话有可能超过计划的周数。
超出预期值的大小为整个项目风险控制级别的确定提供了依据。如果例子中的项目是个25周的项目，超出预期值的12.8到13.2周就很明显需要进行风险管理了。
6风险管理策略
风险管理策略就是辅助项目组建立处理项目风险的策略。项目开发是一个高风险的活动，如果项目采取积极的风险管理策略，就可以避免或降低许多风险，反之，就有可能使项目处于瘫痪状态。一般来讲，一个较好的风险管理策略应满足以下要求：
（1）在项目开发中规划风险管理，尽量避免风险
（2）指定风险管理者，监控风险因素
（3）建立风险清单及风险管理计划
（4）建立风险反馈渠道
7风险驾驭和监控
风险的驾驭与监控主要靠管理者的经验来实施，它是利用项目管理方法及其它某些技术，如原型法、软件心理学、可靠性等来设法避免或转移风险。风险的驾驭和监控活动可用图3来表示。
7.1建立风险驾驭与监控计划
从图3中可以看出，风险的驾驭与监控活动要写入RMMP（RiskMonitoringandManagementPlan风险驾驭与监控计划）。RMMP记述了风险分析的全部工作，并且作为整个项目计划的一部分为项目管理人员所使用。
风险管理策略可以包含在软件项目计划中，也可以组织成一个独立的风险缓解、监控和管理计划（RMMP计划）。RMMP计划将所有风险分析工作文档化，并由项目管理者作为整个项目计划中的一部分来使用。一旦建立了RMMP计划，且项目开始启动，则风险缓解及驾驭及监控步骤也开始了。正如前面讨论的，风险缓解是一种问题避免活动。风险驾驭及监控则是一种项目跟踪活动，它有三个主要目标：?判断一个预测的风险是否事实、是否发生。
进行风险再估计，确保针对某个风险而制定的风险消除活动正在使用。
收集可用于将来进行风险分析的信息。
风险驾驭及监控的策略如下：
与在职人员协商，确定人员流动原因。
在项目开始前，把缓解这些流动原因的工作列入风险驾驭计划。
项目开始时，要作好人员流动的思想准备，并采取一些措施确保人员一旦离开时，项目仍能继续。
制定文档标准，并建立一种机制，保证文档及时产生。
对所有工作进行细微详审，使更多人能够按计划进度完成自己的工作。
对每个关键性技术人员培养后备人员。
在考虑风险成本之后，决定是否采用上述策略。
7.2软件项目风险追踪工具
追踪风险的一个办法是将风险输入缺陷追踪系统中，缺陷追踪系统能将风险项目标示为已解决或尚未处理等状态，也能指定解决问题的项目团队成员，并安排处理顺序。可将软件风险项目依序排列出来，按照缺陷存在的时间与负责者等资料排列。这样，缺陷追踪系统就是追踪风险的工作能更好执行并且不那么单调。
第5篇
[关键词]项目管理软件需求开发进度成本质量管理模型
一、引言
软件需求开发是软件工程的一个重要环节，在软件生命周期中的需求、设计、编码、测试和维护等各个阶段中，需求开发处于软件工程的开始部分，它提供构建软件项目的根基，决定软件开发成果满足客户需求的匹配程度。软件需求开发环节的失误会随着开发进度的扩大而蔓延，资料表明，软件项目中由于需求开发管理混乱而造成的返工开销几乎占了总开发的50％。本文应用项目管理理论分析软件需求开发阶段的系统构成，并设计管理模型来提高软件需求开发的管理效率。
二、软件需求开发管理过程
由于计算机技术的迅速发展，使得软件需求具有模糊性、不确定性、变化性、主观性等特点，并带来软件需求开发管理的复杂性。软件需求开发是一定的组织利用有限的资源在规定的时间内完成，可以作为项目来进行管理，其管理过程由需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段构成。
1.需求获取
需求获取是在问题和最终解决方案之间架设桥梁，其主要任务是和用户方的领导层、业务层人员进行沟通，获取用户的具体需求，并了解用户的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等具体情况，同用户建立起良好的沟通渠道和方式。软件需求获取的方法有：与用户交谈，向用户提问题；参观用户的工作流程，观察用户的操作；用户工作的情景分析；现有系统的问题报告和改进要求，事件和响应；市场调查和向用户群体发调查问卷；与同行、专家交谈，听取他们的意见；分析已经存在的同类软件产品，提取需求；从现有产品或竞争产品的文档中提取需求；从行业标准、规则中提取需求；从Internet上搜查相关资料等。
2.需求分析
需求分析主要通过建立业务模型的方式来描述用户的功能需求，为客户、用户、开发方等不同参与者提供一个交流的渠道。业务模型可以映射出软件产品的核心需求，即功能需求。功能需求应描述软件提供的功能和服务、对输入的响应，并描述特定条件下的系统构成等。软件产品本身可能还存在与业务无直接关系的非功能需求，具体与系统的总体特性有关，如可靠性、响应时间、存储空间等。非功能需求定义系统提供服务或功能的约束，包括时间约束、空间约束、开发过程约束及应遵循的标准等。通常这两类需求构成软件需求的总集。
3.编制软件需求规格
软件需求规格的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解，使之成为整个开发工作的基础，需求分析完成的标志就是提交一份完整的软件需求规格说明书。软件需求规格说明书以一种开发人员可用的技术形式阐述软件必须提供的功能和具备的性能，以及必须考虑的限制条件。软件项目客户通过软件需求规格了解软件项目能够提供的软件产品，检查软件需求是否满足需要；项目管理人员根据软件需求规格制定项目的开发计划和管理过程；软件开发人员通过软件需求规格理解要开发的产品及具体要开发的内容；软件测试人员通过软件需求规格验证软件。
4.需求评审
编写的软件需求规格说明书还应当进行需求评审，确保需求确定的科学性。可采用下列指标进行评审：(1)正确性:每条需求都正确代表构建软件系统所要完成的事情。(2)无歧义:每条需求只有一种解释。(3)完备性:需求不能发生遗漏，应全面考虑相关问题。(4)一致性:用户需求必须和业务需求一致，功能需求必须和用户需求一致。(5)重要性和稳定性分级:现有资源不足以实现所有需求时，可以根据级别的高低决定实现的先后，舍弃一些级别低的需求以保证项目的按期交付。(6)可验证性:需求分析是可测试的，只有系统的所有需求都是可以被测试的，才能够保证软件始终围绕着用户的需要，保证软件系统是成功的。(7)可修改性:每一条需求都易于完整一致的进行变更，且不改变需求集的结构和风格。(8)可跟踪性:每条需求都是可溯源的，且存在一种机制使得在以后的工作中引用需求是可行的。(9)可理解性:用户和开发人员都完全理解需求集的整体行为、所提供的功能及其中的每条需求的含义。
三、软件需求开发管理模型
1.软件需求开发管理模型构建原则
软件需求开发是一项复杂的系统工程，管理模型的构建应遵循下列原则:(1)程序性原则：软件需求开发管理应遵循固定的业务流程，可将其划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段，前一阶段的工作完成后才能进入下一阶段。(2)系统性原则：软件需求开发要在限定的时间、成本条件约束下达到一定的质量，实现软件系统的最优，要求管理遵循系统管理原则，实现目标最优。(3)简化性原则：化繁为简，将模糊的、潜在的复杂问题明确化，以图表的形式表示出，并以简化的解决方案解决问题，便于项目管理。(4)平衡性原则：管理软件需求开发的具体事务要有一定的侧重。对于需求开发过程事项，应根据影响大小分清主次，关键的事项或者事项里的某个多发问题点，着重管理，达到在管理上的主次平衡。(5)高效性原则:模型的设计必须以促进需求开发目标的实现为前提，提供给相关人员一个展示需求开发管理和有效解决方案的平台。（6）时时控制性原则:及时控制需求开发过程中影响进度、成本、质量等问题，及时发现解决冲突事件，做到事前、事中、事后控制，保证项目按时保质保量完成。(7)动态性原则:开发中应关注信息技术的发展，将先进的技术应用到软件需求开发中，并学习借鉴相关软件需求开发的成果。
2．软件需求开发管理模型
基于以上分析，本文构建了软件需求开发管理模型，见下图：
该模型遵循了软件需求开发的管理流程。启动阶段，软件开发进行了可行性研究，软件项目已立项，项目正式启动。软件需求开发管理阶段是模型的主要部分，按照项目流程，依次划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段。总结阶段，对软件需求开发管理进行总结，并进入到软件程序设计阶段。模型的核心部分是应用项目管理的进度管理、成本管理、质量管理，对软件需求开发进行动态管理。进度管理就是制定出经济合理的进度计划，然后在计划执行过程中，检查实际进度与计划进度之间的差异，并及时找出出现差异的原因，采取有效的补救措施，以确保项目按时按质完成。进度管理应加强沟通，掌握可能延误进度的环节，并严格控制进度变更。成本管理就是对项目所需的成本情况进行详细地分析和估算，编制资源需求计划，并编制项目所需的成本估算和预算，在执行过程中，采取相应的措施对项目成本进行控制。成本管理应严格控制加班、浪费等额外支出。质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目质量而进行的计划、协调和控制等活动，其具体内容涉及质量规划、实施质量保证和质量控制。通过进度管理、成本管理和质量管理，使软件需求开发成为进度快、成本低和质量合格的有机统一体。
该模型规范了软件需求开发的业务流程，并在整个软件需求开发的不同环节之间建立联系，明确需求开发过程与自身各任务项之间以及项目其余环节所存在的各种联系。模型各环节间的相关性、可追溯性保证了软件项目需求开发过程，可以遵循统一的管理模式。该模型具备可配置性。每个软件项目，都具有个性化管理需求，在进度管理、成本管理、质量管理等方面有不同的要求，可以针对具体的开发团队，项目要求，管理侧重点，扩增相应的管理模块，将此模型推广到任何一个软件需求开发项目。
3.模型应用
由于软件需求开发具有复杂性，其主要表现为需求描述问题，明确表达需求较难确定，并且难以统一；需求完备问题，需求没有遗漏，难以准确划定系统范围；需求的变更问题，需求变化是永恒，需求不可能是完备。模型应用需做好以下工作：（1）文档化管理。需求必须有文档来记录，该文档必须是正确的，是经过验证的，是在受控的状态下变更的。开发或管理人员常常会在含糊的情况下把认为是相对简单的需求忽视而省略文档记录，其实未必简单，只有想清楚、写清楚、说清楚才说明已经真正把需求整理清楚了，同时方便日后维护工作的展开。需求含糊的情况下要进行会议形式处理，并邀请相关人员参加进行需求澄清及确定，需求在进行多方确定后进行归档。同时软件需求的复用率也是相当高的，可以避免升级时重新将需求再次获取，只需要在原来的基础上作为文挡需求复用升级处理。（2）审核评估需求变更，减少变更的影响。在管理软件开发过程中，需求渐变是必然的，无论需求变化的程度如何，只要需求变更就必须进行评估。在需求变更之前必须由项目管理人员审核，再传给开发人员进行评估等工作。管理人员必需依据对整套系统的了解程度分析需求变更过程中可能受影响的系统及受关联的功能模块，并制定积极应对措施。(3)整体管理。应识别、确定、结合、统一与协调软件需求开发管理过程中所需要进行的各种过程和活动，保证进度、成本、质量等各要素的相互协调。
四、结语
软件需求开发在软件项目管理中具有重要地位。本文应用项目管理理论，设计了软件需求开发管理模型。该模型遵循项目管理流程，将软件需求开发划分启动、需求开发过程、总结三个阶段，并将软件需求开发过程划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段，模型应用项目管理的进度管理、成本管理、质量管理，对软件需求开发进行动态管理，实现软件需求开发项目目标最优。该模型能够提高软件需求开发管理效率，确保软件开发能够按进度，低成本，高质量地完成。
参考文献：
[1]景慎艳:软件项目需求管理的探索与实践[J].电脑知识与技术，2008（27）
[2]左怀远:软件项目中的风险管理研究[J].世界科技研究与发展，2008（3）
[3]孙琦龙:加强软件项目管理的实践模式[J].科技信息，2008（7）
第6篇
关键词:Web;研究性学习;教学网站
软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业,软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,在实际工作中,经常会出现各种各样的问题,甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。
1.项目管理在软件开发中的应用的成因
目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。
随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。
2.软件项目管理常见问题及解决方案
(1)缺乏项目管理系统培训
在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。
(2)项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。
解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
(3)管理意识问题
部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。
解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。
(4)沟通意识问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制,提高沟通意识;采取多种沟通方式,提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位,例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
(5)风险管理意识问题
有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险,随便地写一些简单的对策,对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案:通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法,掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应对策的有效性和可行性。
(6)项目干系人问题
在范围识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非,但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意,造成项目范围的蔓延,进度的拖延,成本的扩大。超级秘书网
解决方案:项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。
(7)项目团队内分工协作问题
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰,但是各项目成员只顾完成自己那部分任务,不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗,从而影响项目进展。
解决方案:项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明,同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。
第7篇
一引言
项目管理技术是软件工程专业的一门重要专业课。其教学任务是使学生了解和掌握项目管理的基本概念、基本原理和工程化方法。内容涉及项目管理知识体系（PMBOK）九大知识领域和五个标准化过程组，几乎涵盖了软件项目从立项到结束的方方面面，是一门具有相当广度的课程。然而，该课程的教学效果却不容乐观。
其一、项目管理技术的理论知识多脱胎于工程管理领域，由于国内软件工程专业建设刚刚起步，相关教材往往照搬工程管理理论，缺乏完全针对软件开发的必要整理和筛选。因此同软件开发实践结合并不十分紧密。
其二、而传统的教学方式往往重理论而轻实践，教师将理论知识“满堂灌”给学生，学生“死记硬背”理论条文，并不懂得如何将理论用于实际软件开发。这种仅以理论的多寡深浅作为对学生评价激励唯一标准的教学手段，必然导致培养的人才实用性不强，职业能力较差，工程化程度较低。达不到项目管理技术的教学要求。
因此，需要对软件项目管理技术的教学进行改革。二基于具体项目的软件项目管理教学软件工程项目相比一般工程项目具有更强的复杂性和更多的不可控因素，传统的项目管理教学所传授的知识常常不易使理论知识和实际开发吻合，给学生造成“学习无用之感”；课程本身也难以完全包括软件开发过程的全部情况。最好的方法是通过一个具体软件项目的开发过程，使学生接受项目管理的理念，而软件项目的开发设备相对单一，团队人数相对较少，相比一般工程项目更易进行实践演练。
可以看出，项目管理进行过程将根据实际情况不断进行计划变更、计划控制和计划执行的搏弈和循环。由于软件项目有以下特点：
（1）软件产品是无形的，不可捉摸的，无法感觉形状，设计也难以直观表示，很难确定产品质量或估计开发工作量。
（2）由于软件的拷贝生产轻而易举，因此，几乎全部的软件项目成本在开发过程中，而不是在制造过程。
（3）软件开发过程属于劳动密集型过程，尚未实现完全自动化，因此对软件项目开发进度的计划和控制比对一般工程项目更加复杂。
（4）软件是逻辑实体，本身很容易修改，但由于其复杂性，又很难正确地修改，在缺乏沟通的情况下，对个别模块的修改可能会带来新的错误。
（5）软件不像其他产品会因使用而磨损，和一般工程产品不同，软件产品的维护常常通过增加新模块功能完成升级。为保证新版本的稳定性，常常需要对新版本的重新设计因此，软件过程主要集中于软件项目的开发过程，而在这一过程中，相比一般工程项目，项目管理过程组的核心循环表现得更加突出。基于具体项目对软件开发过程进行阐述将更有利于学生理解软件开发过程中的项目管理。由于课程目标并不在于具体技术细节的学习，而在于体会软件开发过程中的项目管理。因此在项目选择中，不能使学生投入过多精力在技术细节上，而应更多的关注软件项目管理的沟通、计划和控制。我们选择计算机学院行政管理系统网站作为实践项目让学生组队开发，这一项目属于MIS（信息管理系统）项目类，难度不大，且能充分体现软件项目需求不明确、多变、沟通复杂等特点。作为计算机学院的学生，学生对项目的需求的理解也将更加实际。
2.1基于项目驱动的评价体系“为了解决软件问题，重要的第一步就是将整个软件开发任务看做一个可控的、可度量的以及可改进的过程。”将项目管理方法运用于具体软件项目开发的实践或在实践中改进现有方法，能够帮助学生更好的掌握项目管理技术。在实际教学中，我们将学生分成若干团队，每个团队8~13人，充分使学生体会到团队感，增加管理意识。项目经理是靠干出来的，不是靠背出来的。为使学生在具体项目实践中更加投入，必须改革原有的基于卷面成绩的评价体系。我们提出基于项目驱动的评价体系，使学生自觉将课堂所学的理论知识及时用于项目。学生的总评成绩将由团队项目评分、演练与总结评分、期末论文评分三部分组成：
（1）团队项目评分：60%其中20%由教师根据团队分阶段提交的项目资料给出；剩下40%由每个团队的“项目经理”根据团队的成员的表现给出。而项目经理的打分权限则取决于项目完成时专家对项目的评审得分。
（2）演练与总结评分：20%项目结束后各个团队成员对整个项目管理过程进行总结，评价和反思项目经理的管理过程，教师根据学生个人上课时有关项目的各种演练表现以及项目总结报告进行评分。
（3）期末论文评分：20%要求学生对项目管理九大知识领域进行一定深度的论述。为确保评价体系更加公平、公开、公正，我们规定：
（1）项目经理享有计划和分配项目团队资源，为项目组成员进行打分的权利，同时具有带领项目组完成所有课堂演练环节，完成项目开发的义务。作为奖励，项目经理可以直接获得满分的演练与总评成绩；作为制约，项目经理为自己所打分数只得在项目评审得分5%上下浮动，如果项目经理引起过团队半数以上成员不满，将被弹劾，一旦弹劾，相应权利和奖励同时消失。
（2）项目评审后，项目经理将得到“项目评审得分*团队开发人数”的可分配分数，项目经理根据项目组分数分配方法给团队成员打分，上限为40。
（3）项目评审时将邀请学院软件工程专家、需方代表不少于5人组成专家组对各团队项目进行公开评审，评审将从需方满意度、项目开发文档、项目开发过程三个角度进行打分。团队最终得分通过delphi法得到。可以看出，在以上的评价体系中，基于项目驱动的评分所占比重相当大，不仅注重项目的结果，同时注重项目开发过程。学生的分数在一定程度上模拟了现实生活的“奖金”，而项目团队则更加贴近现实生活中的软件开发公司。为了使项目成功，学生必须自觉地实践和探索科学的项目管理方法，不论成功与失败都将成为学生宝贵的经验和教训。评分中，由于个体学生所能获得的成绩与其所在团队成绩紧密相关，因此，为整个团队获得高分而努力的开发过程极大地培养了学生的团队协作精神。通过教学实践，这一评价体系调动了学生的学习主动性，起到了较好的作用。超级秘书网
2.2基于项目过程的知识传授和情景演练表1显示了项目管理九大知识领域在五个标准化过程组中的作用。可以看出在不同的过程组中，各知识领域所起的作用是不同的。配合实际项目开发的过程，为使所传授的知识能够及时用于实际项目，我们颠覆了原有教材顺序，按软件项目五个过程组所涉及的知识领域对教学顺序进行重新安排，基本做到项目进行阶段与所传授的相关知识同步。每次课程教学前后都及时安排对相关内容的情景演练。由表2所示教学实施安排表可以看出，项目管理的九大知识领域几乎都能做到安排于项目情景中进行传授，起到了理论对实践的指导或总结作用。可以看出，每次演练环节一般都是对上次所本传授知识的总结或当次所传授知识的及时操练，知识点覆盖较全面。通过设身处地去当一名项目经理或软件工程师，增加了学生对软件开发项目的感性认识和兴趣，提高了他们的管理才能。通过知识传授和情景演练的密切配合，使学生对软件项目的管理过程理解得更加深刻。
二结论
基于具体项目的项目管理教学使学生能够体会项目管理各知识领域的作用，领会各种方法、规范所适用的环境。通过实际开发后自己总结提炼的经验和教训，学生将更加接受项目管理的理念和知识，培养了团队合作精神。在学期末进行的教学效果调查中，83%的学生认为这种教学方法效果良好。学生普遍反映“项目管理枯燥的理论知识变活了，知道怎么用了，印象更加深刻了。”
项目管理是软件工程重要的专业课，在今后的教学实践中，我们将继续改进教学方法，做到量体裁衣，因地制宜，加强教学效果。
参考文献：
[1]韩万江，姜立新.软件项目管理案例教程[M].北京:机械工业出版社.2005.
[2]张海藩.软件工程[M].北京:人写作论文民邮电出版社,2002.
第8篇
关键词：软件项目管理；项目经理；项目计划
软件行业在现在的众多行业里是一个极具挑战性和创造性的行业，体现了软件开发者的智慧和汗水，同时软件开发是一项复杂的系统工程。牵涉到许多方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至会面临失败。如何总结、分析失败的原因。得出有益的教训，对于项目开发人员来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
一、软件开发中实行项目管理的意义
项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求，实际上就是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求，其本质就是对时间、质量和成本的管理。
随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，项目开发的管理日益受到重视。
二、目前在软件项目管理中存在的误区
现在大多数企业都认识到了在项目中进行管理的重要性，但是仍然有许多企业在实施项目管理的过程中存在着这样那样的误区，主要表现在：
1项目经理不够专业。在软件企业中，缺乏专业的项目管理人员来实施项目管理及担任项目经理，通常被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，但是他们在管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
2项目计划缺乏纲领性。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑：阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
3缺乏有效的管理意识。部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成人员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
4缺乏有效的沟通制度和机制。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失：有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
5风险管理意识淡泊。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
6项目干系人的不确定性。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求：或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付：项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
7缺乏项目团队的合理分工。项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象；有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。三、解决软件项目管理中存在的误区的有效策略
要想解决上面描述的误区，归根到底还是要从管理学的角度入手，即在软件项目的开发过程中加入过程管理的内容，这样我们可以在软件开发中对各个过程的质量加以控制，从而达到保证软件产品质量的目的。为了有效提高管理水平，我们应该努力做到：
1项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
2计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
3加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
4制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识：采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
5通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
6项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
第9篇
信息项目管理中的九大知识体系中的核心内容与价值工程中功能、成本、价值等概念有很大的相关性。软件开发中的软件复用和模块化概念也是价值工程在软件项目管理中的体现。软件需求分析是将用户需求转化为软件开发理解，以形式化的方式描述用户需求，进行规格说明，需求分析为功能的确认和开发提供检验依据和标准。软件项目强调软件功能中高内聚、低耦合，即是从软件开发出发，降低成本和开发周期，实现产品维护和升级，体现价值工程理论的现实意义。相应地，针对价值工程中的相关概念和软件项目管理中的诸多内容，挖掘其内涵，对产品或项目功能的定义和价值体现具有重要意义。
1.1软件项目功能的识别和度量依据软件项目的开发特点，软件项目功能模块包括基本功能和扩展功能，根据需要还会有衍生的附加功能。它在产品中的作用和价值有很大差异。对整体的投入/产出有很大的影响。如何定义这些功能，并进行合理的功能划分，包括其必要性和可能性、以及交付的时间节点，需要充分考虑用户需求、开发成本、时间因素、质量要求，将这些基本需要和用户真实需求进行匹配和对接，体现价值工程思想在软件项目中的应用和契合。
1.2软件项目成本的识别和度量软件项目成本是指为获取软件功能而付出的成本，主要体现为人力、物力、财力和时间的投入。相应的成本和出，最终都可以从价值论的角度用统一的度量标准、度量方法和度量单位进行分析和度量。在项目生命周期中，启动、规划设计、结束阶段相应的成本较低，实施阶段的成本最高，应该进行有效的评估和设计。通过挣值管理（EVM），了解项目成本、进度的偏差，及时进行纠偏或变更管理。
1.3软件项目价值的识别和度量在价值工程中，价值、功能和成本三者之间的关系应该是：价值=功能（或效用）/成本（或生产费用），用公式可表示为：V=F/C。V代表Value，即为价值；F代表Function，即为功能，C代表Cost，即为费用。从项目管理的角度出发，影响产品的价值不仅是功能和费用，还需要考虑相应的时间成本以及质量要求所带来的成本，综合以上因素，有学者提出其价值可用公式表示为：V=(F+Q)/(C+T)。上式中增加了质量（Q代表Quality）因素和时间（T代表Time）因素在价值中的作用。在实际的操作中，其具体的核算指标依据项目特点会有很大差异。影响价值的因素，除了以上各项，还包括用户体验、供需关系和认可度等诸多方面。
2结论
第10篇
论文：软件开发项目管理CMMISO项目管理软件
1软件项目管理的概念
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，通过计划、组织、控制等一系列活动，合理地配置和使用各种资源，对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理，以达到既定目标的过程。其根本目的是对软件开发的各个阶段进行管理，增强对软件开发的控制能力，提高软件开发质量。项目管理可以让一个项目获得高额的盈利也可以让一个项目损失惨重，而编码的影响力则相对小一些。软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。软件因其复杂性和难以度量，使软件项目管理较之其他项目管理而言有其非凡性。
2软件企业管理国际标准
软件项目管理日趋成熟，并且已在软件业发达的欧美日及印度等国得到广泛应用，而在我国，由于大多数软件企业规模较小，生产方式依然是倚仗个人英雄主义的作坊式生产，软件开发缺乏严格的项目管理和质量保证体系。标准化、管理过程标准化、度量标准化、应用领域内业务的标准化，都是推动整个软件行业内、软件产业链上各个企业规范软件开发过程的前提基础和有力保障。目前，软件研发项目进行管理必须依据一定的标准，主要有ISO9000系列和能力成熟度模型(capabilitymaturitymodeloISO9000系列和CMM的比较从背景上看，ISO9000系列国际标准是在总结了英国的国家标准基础之上产生的，因此，欧洲通过ISO9000认证的企业数量最多，约占全世界的一半以上。受此影响，相当多的欧洲软件企业选择了IS09001认证。CMM是由美国卡内基一梅隆大学的软件工程探究所(SEI)开发的软件成熟度模型，美国的软件企业更多的选择取得CMM等级证书。在形式上，CMM分为5个等级(第1级级别最低，第5级级别最高)，和ISO9000审核后只有“通过”和“不通过”两个结论相比，CMM是一个动态的过程，企业在取得低级别证书后，可根据高级别的要求确定下一步改进的方向。
从内容上看，IS09001和CMM都十分关注软件产品质量和过程改进。尤其是ISO9000：2000版标准增加持续改进、质量目标的量化等方面的要求后，在基本思路上和CMM更加接近。尽管ISO9001标准的一些要求在CMM中不存在，而CMM的一些要求在ISO90O1标准中也不存在，但两者之间的关系非常密切，都强调“该说的要说到，说到的要做到”。对每一个重要的过程应形成文件，包括指导书和说明，并检查交货质量水平。CMM强调持续改进，ISO9001的1994版标准主要说明的是“合格质量体系的最低可接受水平”(ISO9001的2000版标准也增加了持续改进的内容)。
对于企业来说，取得ISO9001认证并不意味着完全满足CMM某个等级的要求。表面上看，获得ISO9001标准的企业应有CMM第3至第4级的水平，但事实上，有些获得CMM第1级的企业也获得了ISO9001证书，原因是ISO9001强调以顾客的要求为出发点，不同的顾客要求的质量水平也不同，而且各个审核员的水平也有些差异，取得ISO9001认证所代表的质量管理和质量保证能力的高低和审核员对标准的理解及自身水平的高低有很大的关系。超级秘书网
3软件项目管理软件
项目管理技术的发展和计算机技术的发展密不可分，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。根据项目管理软件的功能和价格水平，大致可以划分为两个档次：一种是供专业项目管理人士使用的高档项目管理软件，这类软件功能强大，价格一般在2000美元以上，如Primavera公司的P3、Gores技术公司的Artemis、ABT公司的WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等。另一类是低档项目管理软件，应用于一些中小型项目，这类软件虽功能不很齐全但价格较便宜，如TimeLine公司的TimeLine、Scitor公司的Pro—iectScheduler、Primavera公司的SureTrak、Microsoft公司的Project等。根据我国软件行业的目前状况，下面介绍目前软件开发进程中的一些有用的工具。
3．1项目计划工具MicrosoftProject2003是一个业界领先的项目管理应用软件，利用它可以发现新的、更有效率的方法来分配任务和资源、跟踪项目进程及互相沟通项目的状况直观的计划编制。在“项目指南”这种新的交互式工具的协助下，用户将逐步建立一个新的项目、管理任务和资源。全面的整合，在MicrosoftProjec和微软其他应用程序之间，用户可以进行更加紧密的整合和更为流畅的转换。更好的状况更新，在新Wizard的指导下管理项目，可以答应调整MicrosoftProject计算实际状况的方式。合理分配资源改进的搜索和过滤功能及新的图表可以为项目鉴别和分配合适的资源。增强的个性化功能，个性化的MicrosoftProject之所以能具有更大的弹性，是因为它具有一种新的基于XML的文件格式、一种可扩展的对象模式及更强的OLEDB提供者。
3．2软件开发管理工具美国Intersolv公司的PVCS，是世界知名的软件开发管理工具。它作为当今优秀的软件开发管理解决方案，可通过对软件开发过程中产生的变更进行追踪、组织、管理和控制，建立规范化的软件开发环境。PVCS是软件开发的基础结构，在软件开发过程中可以完善地管理软件系统中的多种版本自动创建完整的文档，保障软件的维护；全面记载系统开发的历史过程，包括谁作了修改、修改了什么、为什么修改；管理和追踪开发过程中危害软件质量以及影响开发周期的缺陷和变化；管理需求分析等。
PVCS在以下几个方面给软件开发带来了益处：规范开发过程缩短开发所需的时间、减少开发成本：它能完整具体地记载开发历史过程，便于软件维护；同时通过排除开发中的错误、加强软件一致性和可重用性，以提高软件质量。当前的开发人员经常工作在含有众多开发工具的环境中，如：编辑器、语言、编译器、Debugger、数据库等。而在这样的环境中，PVCS这种跨平台开发管理工具带来的效益会十分明显。
3．3软件配置管理工具Rational公司推出的软件配置管理工具ClearCase是目前所有配置管理工具中功能较全面和使用最广泛的工具之一。它提供了全面的配置管理功能，包括版本控制、工作空间管理、建立管理和过程控制。版本控制ClearCase可对所有文件系统对象(包括文件、目录和链接)进行版本控制，同时还提供了先进的版本分支和归并功能，用于支持并行开发。
第11篇
【Abstract】Nuclear power plant overhaul is an engineering project，which has short terms， multi task， multi interface， strong planning characters. It requires a tool to plan， coordinate and monitor systematically. Combined with the characteristics of P6 software， this article explains the application of P6 software in nuclear power plant overhaul and puts forward suggestions for improvement.
【P键词】P6；核电；项目管理；进度管理
【Keywords】P6； nuclear power； project management； schedule management
【中图分类号】TL372 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0139-02
1 核电大修与大修进度管理概况
核电站大修一般是借助反应堆更换核燃料的窗口，开展设备缺陷类维修、预防性检修、在役检查、定期试验、工程改造、土建维修防腐等一系列技术活动，以确保核电站的系统和设备恢复或保持原有的工作状态。
由于受大修进度和突发事件的影响，大修准备期间讨论确定的大修计划在实施过程中会与原计划出现偏差，不可能与现场完全吻合，需要执行部门及时反馈现场的状态，计划工程师密切地跟踪现场的工作进度，及时修改大修计划，从而更精确地指导现场工作，控制大修进度[1]。
2 P6软件及特点
P6软件是P3E/C的升级版本，由美国Primavera公司研发的适合项目级和企业级的多项目计划管理软件。
该软件以数据库为核心，进度计划的数据都存储在同一个数据库中，这样可以实现进度控制动态管理的基本条件；充分发挥主流数据库功能强大、通用性高的特点，并且基本不存在数据交换问题。这样可以很好地满足核电站大修参与单位多、工期短、节奏紧凑等特点，以便各单位大修协调实时掌握大修计划进度。这样也满足大修管理部门进度控制信息管理平台的需要。
P6将项目管理的数据和信息存储于公共的数据库中，可以通过客户端或浏览网页的方式访问到，系统可以在局域网、企业网或互联网上部署和使用。核电站大修利用公司内部网站实时大修计划信息，并且参与大修单位只要联入公司内网就可以通过P6查询客户端来实时查询大修计划进度以便安排本单位人员工作，这样可以满足大修计划关键路径零接口延误或者负接口的要求。
P6软件可以满足企业级的项目管理要求。核电站的大修以单次大修作为一个项目来管理，那么整个大亚湾基地三个电站六台机组，而且有可能出现大修重叠的情况，那么就需要一个企业级的项目管理软件来管理，这样有利于大修资源统一调配，P6软件正好满足这一要求。
3 P6在核电站大修中的应用
3.1 实现分级授权管理体系
P6是一个多用户、多组件的企业项目管理软件，在项目实施过程中，各用户的协同工作及其权限管理就显得尤为重要。P6提供了一套缜密的权限控制管理体系和方法：所有使用P6组件的成员都必须分配一个用户和许可，通过给用户分配OBS实现用户访问数据范围的权限控制，另外，通过全局配置权限与项目配置权限的组合，实现用户对全局数据及项目级数据操作权限的控制。
3.2 对不同用户实现不同的安全配置
在P6中用户可访问数据操作权限的实现，是通过全局配置与项目配置的组合加以控制。两种安全配置的区别如下：
①全局配置：控制用户存取全局数据的权限，如EPS、资源、角色、费用科目、全局分类码、用户建立、安全配置等。所用用户都必须分配有一种全局配置。
②项目配置：控制用户存取项目级数据的权限，如WBS、作业、其他费用、临界值等。用户可以不分配项目配置，但该用户将不能存取任何项目级数据，除非该用户分配有全局配置中的Superuser。
综合上述，在P6中用户权限体系传递的全过程如下：建立OBS―建立EPS，并给每个EPS分配责任人（OBS）―给EPS增加项目，每个项目定义工作分解结构（WBS）―给每个项目和WBS分配责任人（OBS）―在P6中创建全局安全配置和项目安全配置―在P6中创建用户，给用户分配一个全局权限、责任人（OBS）和项目操作权限。
根据P6权限管理的特点，结合核电站大修计划管理的实际要求，全局配置设计有三大种权限类型，项目配置有四种权限类型，另外为了用户管理的需要，全局配置还有Co（协调）、Header、Impl（执行）、PM、PRUSER1（管理）等类型，这些类型的权限与Query一样不允许对全局数据进行操作。
全局配置的类型及用户
项目配置共有五种类型，介绍如下：
①Coordinator是电站一般工作人员使用的权限，它不允许对项目的数据进行操作；
②Planner大修计划管理技术员级的权限 ，它只能增加和编辑作业的内容；
③Project Scheduler是大修计划经理助理级的权限，它可以增加和编辑作业的内容、编辑作业的逻辑关系；
④Project Manager是大修计划经理的权限，它允许对项目的所用数据进行操作；
⑤Project Manager+EPS则是在Project Manager权限的基础之上增加了编辑项目日历和编辑EPS的权限，其是日常计划主管的权限。
3.3 P6提供二次开发工具接口
在P6软件基本构架的基础上根据核电站大修特点，开发的二次开发工具，可现以下功能：实现多项目管理、大修里程碑的实现、关键路径水位图实现、提供SAP数据与P6数据库接口等工具。
3.3.1 实现多项目管理
现在一次大修的所有工作内容分别存放在多个项目之中，P6二次开发工具的多项目管理的实现是通过在P6中的项目界面中，将相关的项目的“main_proj_short_name”内容填写一致来实现与本次大修主线计划的关联。这样就可以保证打开属于本次大修的任何项目，都可以显示水位图。
3.3.2 实现大修里程碑
二次开发工具中显示哪些里程碑是通过P6中自定义字段 （里程碑标识）的设置实现的，我们可以通过在P6中对自己需要的里程碑进行标识来控制二次开发工具里程碑的显示。
3.3.3 关键路径水位图的实现
二次开发工具显示的关键路径水位图需要通过读取P6自定义字段水位作业标志、起始水位、终止水位的数据而绘制。
3.3.4 提供SAP数据与P6数据库接口
二次开发工具提供了SAP数据库与P6数据库的接口，允许SAP中的工单数据按要求频率导入到P6数据库中，以便编制检修计划。
4 结语
论文通过对P6在大亚湾核电基地大修中的成功应用以及实践中具体方法显示其有诸多优点，一是实现网络化提高项目执行效率，这点对于节奏紧凑的大修来讲尤为重要；二是直观的视图显示和强大的数据库功能可以很好地满足核电大修的需求。然而任何一款工具的使用者最终都是人，所以需要在使用过程中不断进行优化以期达到更好的效果。如进一步优化账户资源配置，完善P6账号分配管理；做好母本计划的优化工作，使得之前的经验可以得到很好的反馈传承等。通过论文的介绍期望对同行及其他类似的项目进度控制方面有借鉴意义。
第12篇
论文写作之前我们应该阅读大量的相关的文献资料，不仅要读，还有读的透彻，只有这样，我们才能熟练的把文献当中好的学术论点引用到自己的论文当中去，那么我们的论文才有质量水平，引用的学术要在论文的末尾列出名称页数等。下面是学术参考网的小编整理的关于汽车制造论文参考文献，给大家在写作参考指导。
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第13篇
关键词：成本,控制,实时
作为工程项目管理核心的成本控制方法，存在着较大的漏洞，比如人员的工作效率不高，材料使用不合理，浪费现象屡禁不止等。如何实现精耕细作式管理，实现如工厂自动化生产线上的实时化管理，一直是建筑业企业可望不可及的目标。
究其原因，主要是管理思想僵化造成的，在大多数人看来，建筑工地相对于工厂车间来说就是脏、乱、差，因此，要想把工地上的所有人员、材料与机械的消耗量快速准确地计算清楚，根本不可能，也不现实。这种管理习惯使得项目部人员的成本责任无法明确，同时也无法精确评估。同时也使得项目中出现的成本超额的原因不能实时发现与解决。我认为完全可以利用当前建筑业企业的信息化平台，通过分析成本控制的症结所在，建立一套有效的成本实时化管理方法，促进建筑业企业的经济效益与整体社会效益的提高。
1.成本控制实时化的含义和特点
要改变成本控制的被动局面，必须缩短成本统计周期，获得更加细化的原始数据，可以采取“日计划、日统计”的成本控制方法。同时，必须把现场施工管理人员纳入成本控制主体，要求他们每天记录自己负责的那部分工序所耗用的资源量与所完成的工程量，并每天通过计算比较得出当天的成本偏差，分析找出原因，制定预防措施。
1.1成本控制实时化的含义
成本控制实时化，就是通过现场施工管理人员每天记录当天的资源使用量与已完工程量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
成本控制的实时化，从一定意义上来说，就是提高成本信息反馈的频率，降低盲目性，提高工程成本目标实现的可能性。科技论文。科技论文。
1.2成本控制实时化的特点
（1）对数据采集的方法和手段提出了很大的挑战。根据本人经验，要想快速准确地获取工地上的成本数据，并非易事。
（2）加重了施工管理人员的工作负担，要求他们不但要考虑工程的质量、安全、进度等问题，还要考虑节约降耗的问题，同时，还要花费一定时间采集记录成本数据。
（3）要制定相应制度以明确成本的责、权、利，贯彻节奖超罚的原则，提高现场施工管理人员的工作积极性，同时也可以降低工程成本的风险。
（4）由于每天都要对数据进行采集分析比较，由此产生的数据量与过去相比将更加巨大，数据复杂度与处理能力与过去相比也将要作相应的提高。譬如根据工程图纸对所有构件进行编号，并计算其工序工程量等，这些可以借助一定的计算机软件来实现。
2.成本控制实时化的实现
成本控制实时化的实现主要通过现场施工管理人员的手工操作来获得原始统计数据；通过现场施工管理人员与项目经理的计算机操作，来获得工程项目的初始成本数据、分析处理手工数据。
2.1手工实现实时化与制度建设
为了比较容易地获得施工现场的原始数据，为了可以在30分钟以内（不是硬性的指标，而只是反映成本数据采集的效率要求,具体时间应根据各项目的具体实际确定）快速获得这些数据，必须对当前的工程项目管理习惯进行变革，建立起实现成本控制实时化的必要条件：
（1）根据施工工序及操作流程划分不同统计对象。科技论文。一般可以分为3种情况：一是直接浇注、砌筑或铺贴成形的材料，如沥青、油毡、水泥、砂石、砖、涂料、地砖、大理石、瓷砖等。二是需经过原材料→预加工→最终构件元素的流程材料，如钢筋、铝合金、玻璃等。三是需经过原材料→预加工→最终构件元素→回收摊销的流程材料，如支模用木材、钢管、钢模板等。
（2）配备用于统计所需的工具和设备。为了快速准确地获取成本数据，从而降低工程成本，提高工程收入，必须投入资金购置各类必要的工具和设备，譬如称量钢筋、沥青、砂石等的地磅。
（3）改变当前操作习惯，譬如材料的乱丢乱放、无序的劳动组织、材料不归类堆放，材料码放数量随意等，必须建立并形成车间意义上的文明施工现场。文明施工的程度直接影响到成本数据的准确度、可用性与采集速度。
（4）对管理人员进行相应的培训。使其掌握一定的电脑知识与项目管理软件操作技术，使其了解成本节约的原理与方法。同时，要求管理人员具有团队合作的精神，要求对零星散落材料进行估算时要保持公平合理、相互礼让的心态。
（5）制定相应的成本责任体系与考核奖惩制度。可以根据经验设定一个比较合理的先进的指标，随着实际的情况不断调整，合理确定成本节约金额中项目部与责任人员受奖的比例分成，合理确定在成本浪费金额中项目部与责任人员应承担的风险。建立相应的统计与复核制度。采取抽查方法，如果在允许误差之内，则接受原有数据，否则进行修改，并对相关责任人员进行处罚。另外，采用总量控制、流量均衡的方法，保证计量数据的正确性。
2.2计算机实现数据处理和分析
获得上述数据之前，必需对其进行统计分析。如果这项计算工作让工地上的核算员或者会计去做，那么工作量将会是巨大的。因此，有必要利用电脑建立模拟人工操作的流程，在输入数据后，自动获得期望的输出结果，并且可以采用图形与表格等形式显示出来，这样，工程项目成本每天都可以非常清楚地表示出来，而不是一笔糊涂账；相对于原来以月为基础获得的成本数据而言，对于企业制定的内部定额、人员的绩效考核体系等，都将获得更真实、更科学的结果。
对于成本实时化管理及其流程，还需要补充以下几点：
（1）由于没有考虑项目的采购成本与存储模型的建立，所以，如果要想达到材料的收发存合理，降低材料的原始成本，必须建立一套完善的材料管理信息系统。
（2）对于上述的数据，均要求提供手工输入与计算机自动生成的两种方式来支持。对于手工输入尽量提供选项而不是文本框，以便保证数据的完整性与有效性。
（3）有条件应考虑利用项目管理软件对每日工程进度计划进行控制和指导，同时每天统计出来的完成工程量可以用于进度控制。
（4）对于临时设施、材料检验、工程检验等其他费用，均转化成一定的工序，计算其工程量与资源耗用数量。
（5）对于质量、安全事故出现造成的费用支出，对于采纳新技术、新材料、新工艺等形成的费用变异，可以归纳其为内部变更，同样经过上述流程，而开支与收益根据制度确定。
3.结束语
第14篇
关键词：信息，施工，管理
1 基于计算机的信息技术与施工管理的关系
信息技术是企业利用科学方法对经营管理信息进行收集、储存、加工、处理，并辅助决策的技术的总称，而计算机技术是信息技术主要的、不可缺少的手段。显然，前者包含后者。为免混淆它们的概念，我们必须对两者有正确的认识。就施工管理中推广信息技术而言，不仅仅是解决是否利用计算机技术的问题，还要解决如何利用的问题。比如说，即使企业各部门都应用了计算机，而企业部门之间、企业之间、企业与政府之间的信息交换仍需要纸介质来进行，这样，就不能说充分利用了信息技术，实现了信息化。同时，使用计算机的现代化施工管理，不仅可以快速、有效、自动而有系统地储存、修改、查找及处理大量的信息，而且能够对施工过程中因受各种自然及人为因素的影响而发生的施工进度、质量、成本进行跟踪管理。计算机技术的应用反映了信息技术的应用水平，而信息技术的应用提高了施工管理的水平。
2 施工管理中信息技术应用的现状
首先，在一定范围内应用了计算机和工具软件，提高了工作效率。在建筑施工中，较早地利用计算机技术进行各项计算作业和辅助管理工作，如办公自动化系统，招投标系统（工程量计算、投标报价、标书制作、施工平面图设计、造价计算、编制工程进度网络），设计计算系统（深基坑支护设计、脚手架设计、模板设计、施工详图设计），项目管理系统（项目成本、质量、进度管理、日常信息管理）等。
第二，在施工中推广应用以信息技术为特征的自动化控制技术，在一些地方取得了较好的效果。如大体积混凝土施工质量控制、高层建筑垂直度控制、预拌混凝土上料自动控制、采用同步提升技术进行大型构件和设备的整体安装和整体爬升脚手架的提升、幕墙的生产与加工、建筑物沉降观测和工程测量、建筑材料检测数据采集等。
信息技术的推广应用，不但改善了建筑业的整体形象，提高了建筑业工作效率、技术水平和安全水平，使行业和企业的整体竞争力得到提升，同时，也使得企业的生产成本和工作强度有所下降，工程质量得到保障。论文参考网。
但是，总的来讲，目前建筑业应用信息技术提升传统产业的整体水平较低，存在着明显的局限与不足，主要表现在：
a) 应用范围较窄，主要集中在项目施工的前期，如招投标、造价预算、施工组织设计，而在施工过程中的进度、质量、成本控制方面的应用较少，项目施工管理仍然主要靠管理人员的经验和处理能力，很不科学；
b) 主要以应用单机版应用软件为主，单机操作，仅仅利用了计算机计算速度快的特点，没有形成网络，没有实现信息的共享和自动传递，效率较低；
c) 企业未能充分利用Internet带来的便利，实现网上材料采购、招标，项目管理、信息交换、信息等，电子商务没有真正开展起来；
d) 不论政府网站还是商业网站，大都以信息为主，缺少工具类网络软件，缺少信息互动；e) 软件开发选题雷同，缺乏统筹规划，开发资金不足，而且多属低水平重复开发。
3 、国外同行信息技术应用的成功经验
国外建筑业同行信息技术应用较早，成功的经验很多，值得我们借鉴，下面列举一些实例。
a) 在日本，近年来大力推进建设项目全生命周期信息化，即CALS/EC。其特点是，以建设项目的全生命周期为对象，信息全部实现电子化；利用因特网进行信息的提交、接收；所有电子化信息均储存在数据库实现共享、再利用。达到降低成本、提高质量、提高效率和增强建筑业竞争力的目的。
b) 在香港，主要应用有：设定通用的标准和发展通用的数据基础设施，便于参与建设业务者能以电子方式通信；采用因特网和电脑技术进行有效地获取和交换工程项目资料；利用电子方式进行工程图纸、资料管理及图纸审查管理；利用数码相机技术对现场施工情况进行适时动态管理；在施工现场人员的管理中采用“绿卡认证”（绿卡中包含有职员的基本情况以及就业、技能等信息）等。
4 提高施工管理信息技术应用水平的对策
4.1 企业应根据施工管理信息化的特点，制定战略计划，予以有效实施。
信息化施工的特征是：信息收集自动化（传感技术、IC卡技术）、信息存储自动化（光盘存储、 DBMS）、信息交换网络化（局域网、万维网）、信息检索工具化（DBMS、搜索引擎）、信息技术集成化（多媒体技术、专家系统）、信息利用科学化（基于数据的各种分析）、信息管理系统化（管理信息系统MIS、主管支持系统ESS等）。企业应根据以上信息化的特征，结合施工管理的实际情况，制定战略计划，充分利用现代信息技术，逐步建立各类施工管理信息系统。
4.2 在施工管理全过程广泛应用基于局域网、因特网的信息共享平台以及网上办公系统。
现代建设项目规模大，参与单位人员多，而且往往涉及国内国外，建设工程文件多（如信函、通知、图纸、合同、进度报告、采购定单、检查申请和批准、设计变更记录等），信息量大。传统的项目信息管理是以纸为载体，其传输方式是与传统的金字塔式管理体制相适应的经向沟通方式，这种方式层次多，效率低，费用高，极易因信息交流沟通失误造成损失。正如美国BRICSNET公司的调查显示，项目成本中的3％～5％是由于信息失误导致的，其中使用错误或过期图纸造成的占30％。论文参考网。在美国，每年为了传递项目管理的文件和图纸而花在特快专递上的费用约5亿美元，项目成本中的1％～2％都用于日常的印刷、复印和传真等。调查还显示，建设项目参与任何一方在竣工时所掌握的有用记录文件都不到总量的65％。论文参考网。在信息高速膨胀的今天，建筑企业管理必须充分利用信息技术。
4.3 开发基于因特网（Internet）的各种应用系统，如电子商务，网上项目管理等。
以互联网技术提升项目管理水平。建筑企业运用信息技术的重点是开发应用以INTERNET为平台的项目信息管理系统，建立数据库和网络联结，实现网上投标、网上查询、网上会议、网上材料采购等。通过建立网上虚拟组织这一概念，变纵向信息交流方式为平行交流方式，提高效率和准确性，实现信息资源的共享，改进沟通与合作，提高决策的科学性和时效性。在施工阶段，利用以 INTERNET为平台的项目管理信息系统和专项技术软件实现施工过程信息化管理，例如：项目经理可以在一天中的任何时候，任何地点召开虚拟的工作会议，
项目组成员何以在任何时候、任何地点与相关的工程师交换资料信息，审阅施工质量，会签图纸和文件；施工现场管理人员可以通过掌上电脑将施工质量检测信息直接上网到公司本部进行评定；在竣工验收阶段，各类竣工资料根据质量记录自动生成的信息管理；
4.4 继续大力推进计算机辅助施工项目管理和工艺控制软件的应用水平。
当前，要大力推进施工管理三个控制过程（进度、质量、成本）相关软件的应用。如，在进度控制方面，利用网络计划技术可以显示关键工作、机动时间、相互制约关系的特性，使用网络进度管理软件控制进度，根据施工进度及时进行资源调整和时间优化，适应施工现场多变的情况，目前这类软件已较为成熟；在质量控制方面，工程质量管理是施工管理中重要的一环，具有信息量大、综合性强、技术难度高的特点，利用质量管理软件与人手操作相比，其优越性非常突出：处理时间短，结果的可靠性高。质量管理软件系统可用于施工过程各阶段的质量控制和评定，包括各种质量评定报表的生成，各种质量评定曲线的绘制以及根据各种实测数据对分部分项工程质量等级进行评定，从而为质量管理人员对工程质量实施动态控制提供可靠的物质保证。
在工艺控制软件方面，应进一步优化应用较为广泛的深基坑设计与计算、建筑施工模板设计、工程测量、大体积混凝土施工质量控制、大型构件吊装自动化控制、管线设备安装的三维效果设计等应用软件。
第15篇
1引言
项目管理是20世纪40年代以后迅速发展起来的一门科学， 是现代管理学中的一个重要分支。随着项目管理理论、方法的发展，其应用范畴和概念不断拓展， 从最初应用在国防、航天、建筑等领域迅速发展到电子、通讯、计算机、软件开发、金融等行业。软件工程学提出将项目管理运用于软件生产领域，软件开发成为有组织、工程化的行为。随着近年来软件行业的迅速发展，软件规模急速扩大，对专业化管理人员的需求越来越大。在智联招聘和51job上搜索软件项目管理职位，各有8千多个工作岗位，这说明软件项目管理岗位越来越受到重视，相关人才缺口较大。
华中师范大学计算机学院从2008年以来开设软件项目管理课程作为计算机科学与技术专业的专业选修课，每次选课都满班。于2009和2010 年开设软件工程与项目管理的全校通选课程，旨在为学校其他专业对软件开发感兴趣的同学提供平台，每次课虽然选课人数在30人左右，人数不多，但学生反响很好，特别是认为项目管理的知识不仅仅能用于专业领域，在生活中组织春游、安排班级比赛等都能用到，实用性非常强。计算机学院于2011年增设本科软件工程专业，一直把软件项目管理作为专业必修课。笔者从2008年开始讲授本门课程，对课程的教学和实践有一定体会。
2软件项目管理课程的课程实验设计
软件项目管理课程内容既有很强的理论知识，又有综合实践要求，是一门比较难学的课程。很多学生认为软件项目管理课程是一门理论为主的课程，不像程序设计语言课程那样重视实验和练习。但是该课程实际上理论与实践并重，固然有很多理论知识需要学习，但如果不在实践中体会，不会使用一些项目管理工具，也达不到学习效果。
另外项目管理的工具很多，多数不仅仅可以用于软件项目管理，也可以用于很多其它类型的项目管理，对于课堂实验来说，选择什么样的工具，如何验收实验都需要很好地设计。
2.1课堂实验工具的选择
因为软件项目管理涉及的知识范围很广，一种软件项目管理工具通常只能用于软件项目管理的一个或几个知识领域，教师需要选择哪些知识需要使用工具练习。通常软件项目管理的主要知识领域包括范围管理、时间管理、成本管理和质量管理，另外也可以考虑配置管理、沟通管理等方面的工具。
另一方面，软件项目管理工具有很多免费的，但是大型的主流的工具还是收费，而且很贵。现在多数学校实验经费非常紧张，主要用于硬件购置，教师需要尽量使用免费工具，对收费工具的选择要综合考虑其能否找到试用版本，试用条件如何、是否容易安装和配置等等问题。
笔者认为选择的项目管理工具应该具备以下几个基本功能。
2.1.1需求管理：项目的需求变更，跟踪，控制。
2.1.2资源管理：项目的可利用资源的管理，包括人力、物力、财力等资源。
2.1.3计划管理：包括成员管理和权限分配、日程排定、工作时间管理、里程碑设置等。
2.1.4进度管理：制定日历、工作流、项目路线图和Gantt图。
2.1.5文档管理：文档文件、存储文件、集成SVN代码管理。
2.1.6信息管理： 具有制定活动统计报表、项目报表的导入和导出、团队交流、信息筛选等功能。
笔者选择了几个满足以上功能、容易获得和使用、在业内比较通用的软件项目管理工具作为课堂实验内容。
Microsoft Project：软件具有制定工作计划、进度管理、资源管理、跟踪进度、管理预算和分析工作量等功能。该软件因为微软的成功推广，使用非常广泛，工具适用于所有项目的管理，据统计约有70%的项目使用该工具。作为微软Office办公软件中的一员，Project界面与微软其他产品很相似，非常容易使用，也很容易和Office中的其他办公软件整合。工具的获取和安装都很容易，有试用版本。
Project的缺点是它不是专门用于软件项目管理的工具，不支持软件项目中的立项与结项、需求管理、质量管理、软件配置管理等重要管理工作，也不能同时处理多个项目。
禅道：禅道项目管理软件是国产项目管理软件的代表，是一款开源的产品，可以在官网http：//zentao.net免费下载。软件比较符合中国用户的习惯，在国内中小企业有较高的使用率。软件集产品管理、项目管理、质量管理、文档管理、组织管理和事务管理于一体，功能比较完备，适合中小型项目。软件可以直接基于浏览器使用，不需要安装部署，界面简单，流程清楚，比较容易使用。软件有简单的需求管理功能，能在需求、任务、bug、用例和to do之间建立联系，能跟踪需求的实现情况。
但是软件的开源版本不提供甘特图、看板、工作日志等功能，需要购买专业版。软件的需求管理比较简单，不能和Word文档关联，不能从Word文档中直接读入需求。
Rational Doors：是IBM旗下非常著名的需求管理工具，能捕获、跟踪、分析和管理需求，功能非常强大，并能方便地与其他Rational工具集成，在很多大型软件公司使用[4]。Rational Doors能与Word同步，自动将Word文档中的需求抽取到Rational Doors的视图中。软件提供Web界面，方便团队交流，提高工作效率。软件还能与著名的配置管理工具Rational Clear Quest紧密集成，显示需求变更;与Rational Rose集成，将需求与UML模型关联，更准确地表达需求的定义。
但是它功能复杂、安装部署复杂，需要安装服务器端和客户端，还需要安装专门的数据库，使用也有难度。作为专业级开发工具它的价格比较贵，试用版只有3个月试用期。但是需求管理工具基本没有免费软件，有条件的学校可以选择该软件弥补其他项目管理软件中缺少需求管理功能的问题。
Visual Source Safe：简称VSS，是微软公司开发的一款版本和配置管理工具，并能提供安全保护、跟踪检查功能和版本比较的功能[5]。配置管理记录软件产品的演化过程，最终保证软件产品的完整性、一致性、追朔性、可控性[6]，在项目管理中非常重要。配置管理的工具很多，常用的有开源工具Concurrent Version System、IBM的Rational Clear Quest等。VSS使用很广，是Visual Studio的套件之一，在Visual Studio中集成使用非常方便。工具具有微软产品的界面统一、安装方便、使用比较简单、获取容易的特点。
但是VSS只能在Windows系统下运行，不能跨平台运行。因为VSS是通过共享目录方式存储文件的，它只适合于局域网内的用户，不适合于通过Internet连接的用户，并且安全性不高。VSS的工作方式决定文件只不能由多个用户同时修改，工作效率比较低，只适合小团队开发。
2.2课堂实验设计
选定合适的工具后，在实验课程中要求每个学生选择自己熟悉的项目，运用几种工具分别完成工作分解、进度管理、配置管理、需求管理等工作， 具体实验内容见表1。
表1实验内容表
实验名称 实验目的 实验工具 学时
项目进度计划管理 合理地分解项目，制定项目计划并形成甘特图;分配和管理项目资源，跟踪资源使用情况;跟踪进度，监控项目成本。 Microsoft Project 4
项目计划、文档和沟通管理 合理地划分任务和制定计划;管理和监控项目文档;完成简单的需求跟踪;搭建项目沟通平台。 禅道 2
项目需求管理 需求文档分析和需求抽取;需求和团队沟通;需求变更管理。 Rational Doors 4
项目配置管理 合理地建立和使用配置项;跟踪版本变更;代码比较。 Visual Source Safe 2
学生能通过实验理解企业的项目管理流程，熟悉企业常用的项目管理工具，既能进一步理解项目管理的理论知识，也提高了实际应用能力。
3结语
项目管理课程不能仅仅讲授理论，而应该是一门理论与实践并重的课程。本文介绍的试验方法应用于多个课堂的课程教学中，学生普遍反映对课堂实验内容比较感兴趣，很多学生原来认为本课程以理论为主，上课后发现实践内容也同样重要，而且实验内容对以后的课程设计、毕业论文和找工作都很有帮助。学生通过对具体项目的分析和实验理解了项目的成本、资源和进度的关系，了解了在项目执行中如何监控项目，理解了项目中合作和沟通的重要性。
