公司项目管理论文范文

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第1篇

关键词：工程项目管理；监理公司；转型

中图分类号：TU712

引言

2003年建设部建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，2004年又了《建设工程项目管理试行办法》，鼓励和推动有条件的勘察、设计、施工、监理企业积极开展工程项目管理，指出积极推行工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要措施；是企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。

1.工程项目管理与建设监理的比较分析

1.1工作定位

依据建市[2003]30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策，其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成，满足业主对项目的需求和期望。

《建筑法》第三十二条则规定建筑工程监理只是代表建设单位“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。

1.2业务范围

工程项目管理涉及从前期策划决策阶段到实施阶段、运营阶段的全过程，代表业主对投资、进度、质量、安全、合同、信息等管理和控制。工作内容包括在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，工程项目管理企业必须能够代表业主方统筹资源，对上述各种专业服务以及其它管理因素进行综合管理。在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。

相对来说，建设监理的工作范围较狭窄，管理对象一般指施工单位，主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调有关单位之间的工作关系。因此，建设监理的主要工作内容可以归纳为“三控两管一协调”，其中尤其侧重质量和安全管理。从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分。

1.3法律地位和责任

我国建设工程项目管理还处于起步阶段，与之相适应的法律法规体系尚不完善，只是政府提倡和鼓励的一种管理方式，根据项目规模、性质不同其实施的灵活性较大，一般情况下项目管理的内容及深度要求可在与业主签订的合同中约定，明确责任。

建设监理制属于强制执行的制度，符合《建设工程监理范围和规模标准规定》以及其他法律法规规定条件的建设工程项目必须实行监理。国家有一套较为成熟和完善的法律法规系统与之相配套，对工程监理工作的地位、权利、职责、义务和法律责任做出了明确的界定。

2.转型的必要性和可行性

2.1现在的状况制约了监理行业的发展

由于监理行业进入的门槛太低，经过十几年的发展，目前的监理市场鱼龙混杂且已趋近饱和，加之监理业务单一，不能引起业主的重视，使原本就不高的监理收费在激烈的竞争中持续低下。从而监理企业经营困难、监理人员的收入不高，难以留住高素质人才。作为知识密集型的行业，没有高素质的人才，也就无从提高自身的业务能力，无从为业主提供更好的管理服务，从而更不受重视。如此恶性循环，严重影响了监理公司的生存和发展。

因此由监理公司向工程项目管理公司的转型既是自身生存的需要，也是面对技术越来越先进和复杂，规模越来越大的工程项目，提高工程项目管理水平，保证工程质量和投资效益的需要。

2.2业主需要专业的项目管理公司

随着经济体制改革的深化，投资主体越来越多元化。然而项目规模日趋庞大，管理过程日益复杂，使得多数投资主体并不具备单独完成项目从策划到竣工交付使用的管理工作的能力。这使业主希望寻求直接人以实现业主方的全过程项目管理。

相比传统的业主方项目管理由非专业人员组成的工程指挥部来组织实施项目，“项目来了搭班子，项目完了散摊子”“一次教训，没有二次经验”，委托专业的项目管理公司来进行管理，更容易及时地总结经验教训，实现项目管理基础资料的积累，使在前一个项目中发现的问题能在下一个项目中得以避免，少走弯路。而且，委托专业的项目管理公司来进行管理，还能避免或减少组建工程指挥部给业主方造成的人动，减少不必要的麻烦。

2.3部分高水平监理公司具备转型项目管理公司的能力

经过十几年的摸索研究，我国的工程咨询业在全方位项目管理涉及的前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图等细分的专业服务中已经积累了丰富的技术和管理经验，并逐渐成熟。甚至有些高水平企业同时具备工程咨询、建筑设计、招标、造价咨询、工程监理等多项资质。将这些专业服务统筹协调，建立相适应的组织机构、项目管理体系，便可形成全过程项目管理的初步框架。

因此高水平的监理公司，尤其是具备多项资质的公司，以监理业务为核心，拓展上下游服务链，逐渐开展多阶段、多方位乃至全过程、全方位的项目管理工作是可行的。

3监理公司向工程项目管理公司转型的策略

3.1加强人力资源建设

知识密集型企业的竞争，其实质是人才的竞争，作为项目管理公司要加强人力资源建设。1）不仅需要大批专业能力强的高水平人才，而且要知识结构匹配。不仅需要工程设计类、工程施工类，还需要计价管理类、合同管理类、政策法律类，以及高级复合型管理人才。2）要善于利用各种外部资源，与科研院所合作形成外部专家库，可迅速提高企业的创新、攻坚能力。3）由内部的各类专家和外部专家共同组成专家团队，为各项目提供提供技术或管理上的决策支持。

3.2与上下游企业的兼并或联合

服务链向上下游的延伸可通过两种途径实现：1）吸纳其他相关人才，缓慢培育上下游业务；2）通过与上下游企业的兼并或强强联合，既能拓展业务范围，提高企业的规模和综合实力，又能充分发挥各自业务专长。

3.3建立工程信息库

准确全面的数据和信息是项目预测和决策的重要依据。建立信息库，收集各类信息（市场信息、政策动态、资源条件、技术参数、经验指标、案例等等），由专人做好跟踪、比较、分析和更新维护，并保证项目管理人员能够快捷方便的获取信息支持。这可使得一个企业的判断决策更加准确，使项目管理工作得到持续改进。

3.4改变工作方式方法

针对现在监理公司的工作现状，笔者认为应从以下几点进行：1）明确岗位设置和岗位职责；2）逐渐推行标准化工作流程和标准化文件；3）以动态控制理论为指导，做好做好事前控制和动态跟踪；4）将风险管理做到实处；5）做好事后评估和知识的积累传递。

3.5重视工程项目管理中的沟通与协调

现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和。能否使矛盾着的各个方居于统一体中，使系统结构均衡，直接关系项目的成败。据调查，在可能导致项目失败或延期的各种因素中，项目各方沟通不畅、信息延迟高居榜首。项目管理者作为各方关系的纽带，沟通与协调各方矛盾，使各方协调一致、齐心协力地工作，使项目实施和运行过程顺利，是其最重要的职责。

4.结语

建设工程项目管理相比于建设工程监理在业务范围及管理深度等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。

从某种程度上说，建设工程项目管理代表了工程监理今后的发展方向。本文仅仅从监理企业的角度，对在目前阶段企业如何向工程项目管理公司发展提出了一些建议，希望能起到抛砖引玉的作用。但企业在发展的过程中，还要主要依据自身的具体情况，灵活的采取对策，笔者并不鼓励所有的监理企业都立即开展范围更广、更复杂、要求更高的业务，首先做好建设监理业务范围内的工作依然是企业的立足之本。

参考文献：

[1]《建设工程项目管理试行办法》(建市[2004]200号).

[2]《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号).

[3]丁士昭．建设工程项目管理[M]．北京：中国建筑工业出版社，2004．

[4]李清立.我国工程项目管理公司的培育与发展[J].建筑经济,2005(5):54-56.

[5]杨永卿,付立军.建设监理公司向工程项目管理公司转轨的策略[J].山西建筑,2007(12):221-222

StudyontheChangefromtheEnterpriseofConstructionSupervisiontotheCorporationofEngineeringProjectManagement

第2篇

县公司中有些项目的档案没有拆旧部分的详细资料和物资清算资料，同时也缺少主要的拟拆除设备再使用可行性研究报告、拟拆除设备清单、拆除设备技术鉴定及处置意见、甚至没有废旧设备报废手续等。

二、档案管理不规范

技改大修项目档案资料前后不能环环相扣，重要档案资料缺失较多；档案资料签字盖章不全，部分项目的可研报告、概算书、开竣工报告、验收报告、结算书、结算报告签字盖章不全；部分服务类合同签订日期未写；档案资料时序性不符合规定；部分项目合同签订不及时，未在中标通知书下达30日之内签订合同。

三、管理新思路

1.强化项目立项评价，项目储备动态化

县公司技改大修项目管理普遍存在“轻前期，重实施”的现象，项目立项时未进行充分调研，对项目实施的必要性和可行性未进行充分考虑，与基建等项目有交叉的地方也未纳入通盘考虑。项目计划下达后，在实施过程中就出现了一系列问题：如项目立项重复、项目资金超计划或不足、项目受停电原因影响无法实施等，这一系列问题均是由于未做好项目前期造成的。同时由于目前设备物资（非物资）招投标工作环节多，流程繁琐，加之每年的施工建设周期较短，做好技改大修项目储备及前期工作的提前落实，是有效解决上述问题的唯一途径。为此做好技改大修储备项目的管理工作，是加强和完善技改大修管理工作的努力方向。针对上述问题，南充公司在2014年对各县公司技改大修储备项目的前期管理进行了改革，将以往的一年一次的项目集中申报改为项目动态储备管理，各县公司每季度末10日～20日期间，向市公司运检部集中申报储备项目，并同步提交项目建议书、全口径预算或可研报告、初设及概算资料，附现场图片论证资料，市公司运检部于每季度末20日～30日组织技改大修储备项目集中审查，同步审查可研、初设及概算资料或项目建议书、全口径预算，并根据审查结果同时结合项目紧急程度、设备缺陷程度和运行历史状况等方面对储备项目进行评分。储备项目审查合格后进入市公司的技改大修项目储备库，市公司根据储备库项目的规模和重要性择优上报省公司，待省公司审查合格后进入省公司的技改大修项目储备库。

2.深化贯彻技改大修立项辅助决策机制

坚持以设备状态评价为基础，结合电网设备隐患排查和专项治理，动态修编技改大修原则，完善、细化技改大修项目立项辅助决策导则，退运设备再利用优化处置导则。从安全、效能和运行成本等多维度对储备项目进行评价论证和评分排序，在可研阶段对拟拆除设备进行再利用评价，坚决防止设备大拆大换。

3.强化项目里程碑计划管理，完善项目进度定期报告和制度

在各县公司全面推广项目里程碑计划管理和考核制度。在项目计划下达后，市公司运检部大修技改专责组织各专业专责到各项目责任单位对当年的技改大修项目进行梳理，制定项目实施方案和里程碑计划该里程碑计划涵盖项目前期、计划下达、施工前准备、现场施工、后期工作等各个环节，对各环节每一步的内容进行细化，并制定详细的时间进度节点计划表，同时依托ERP、PMS等信息化手段，执行项目进度定期通报制，做到形象进度与资金完成同步管控，落实进度考核机制。

4.强化项目组织实施

技改大修项目的组织实施，要借鉴基建标准化管理的思路，使技改大修项目管理向精细化方向靠拢。技改大修项目管理按基建标准化管理及基建管控的要求，尝试性的开展“达标创优”等活动，制定详细的施工方案和施工“三措”，按照施工进度计划有步骤的开展。严格质量管理与质量控制，实行质量负责制，确保每项工序合格后才能进入下一道工序，并做好相应的现场记录。进入隐蔽工程施工或重要设备安装调试时，必须有专业人员监督或验收，并留存相关影像资料。

5.强化项目施工管理

通常新建的工程项目不如技改大修项目危险性高，因为技改大修项目所牵涉的方面较多，同时施工人员的素质良莠不齐，部分施工现场还含有带电的设备，很多因素都影响了施工的进度和环境，在安全管理方面存在一定难度。如果想要将工程完美的完成，那么就应该有效的安全监控整个施工过程，对于施工中存在安全隐患的环节，制定出对应的预防对策，以将施工中的风险降到最低。相关施工单位应该在项目开工前，同部门的实际情况相结合，首先进行危险性分析，通过危险性分析对系统潜在的危险进行判断，同时采取一定的防范方案，将施工现场的安全管理进一步提升。

四、结束语

第3篇

1  H公司项目管理文化现状

1.1 企业项目管理文化的特点与作用

企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分，而项目管理需要相应文化或价值观的支撑。另外，有欧洲业界专家还公开，我们在走出经济衰退时需要寻求生产力的逐步提升，而这只有靠真正接受项目管理文化才能实现(As we emerge from recession we need tobe  looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。

企业项目管理文化是企业项目管理与企业文化结合的产物，只有项目管理在企业经过长期实践和发展才能形成的文化，它具有以下特点:

1.1.1 独特性

但凡成功的管理都山三个层次来支撑:技术、制度和文化。技术和制度也许因为行业的相同存在等同或相似性，技术具有专业性，制度具有职业性，二者从企业角度而言都不可违背。而文化的核心是人，企业文化对项目成员产生的影响，以及山此而构建的项目管理文化，使其具有和项目相同的独特不可复制性。

1.1.2 临时性与持续性的统一

除独特性外，项目还以结果为导向，具有临时性和渐渐明晰的特性。项目管理文化在企业中的建立时需要持续跟随企业的战略变化，并随着需求层次的不同呈现出临时调整的需求。

企业文化对于企业管理的重要作用不言而喻，同理说企业项目管理文化是项目管理的中枢神经系统也不为过。华为作为中国新兴的科技型公司，提出的“管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变”，借鉴良好的项目管理文化的实践，成功成为一家国际上算得上伟大的公司。

1.2  H公司的项目管理及项目管理文化现状

1.2.1  H公司项目管理现状

H公司属于集团运作式公司，其项目主要分为三类:产品研发、技术改造和改进型项目。H公司的项目组织形式介于职能式与弱矩阵式之间，以职能式为主，大型和重要项目执行矩阵式管理;机构上也设立了专门的PMO (Project ManagementOffice，简称PMO)，来组织和引导集团中专职或兼职的项目管理人员进行项目管理运作，但其PMO本身的能力并不够强大，不对集团中的项目管理进行推进，只强调在研发项目的管理上，各公司需要尽可能的按照项目管理的手法进行管理，具体如何实施，没有明确的培训和指导。

从上述状况可以看出，H公司的企业项目管理根基不扎实。

1.2.2  H公司项目管理文化建设情况

因为H公司的企业项目管理不够扎实，折射出H公司的项目管理文化建设的情况:H公司的PMO只致力于基础项目制度的建设、把项目群管理起来、向高层汇报、识别公司共性问题，但往往起不到好的效果;甚至项目制度建设不完善，没有形成项目管理能力标准，专有的项目管理课程与培训平台、项目管理经理认证程序与平台。

2   H公司项目管理文化建设策略

企业中应山PMO来造就项目管理文化。而要在H公司建立企业项目管理文化，可从三个方面培育:理念和认识层面提升、职能部门中项目管理的推行、以项目为中心的文化。实施办法如下:

2.1 项目管理理念和认识层面提升

2.1.1 项目管理知识体系培训

培训是让员工学习最常用的方式。通过组织外部培训参加PMP考试认证，扩展参与项目人员的知识。或着重结合企业技术项目开发流程，打造企业的项目管理课程，系统梳理项目管理知识;并根据授课对象不同，分为系列花2-5天的专业授课和仅为半天的方法论授课。

2.1.2 项目管理沙龙

每个季度举办1期项目管理沙龙，课题通过征集而来，根据关注度最高的主题来挑选参加沙龙的人员，包括项目管理、产品设计、职能经理、企划调度等;学习结束后，在企业内部学习的过程、沙龙讨论的新思路和学习效果。

2.1.3 项目管理竞技赛

项目管理竞技赛可分文斗和武斗两部分。

文斗为年度项目管理论文评选，除评出优秀等级的论文外，凡是参与评审的项目管理实战论文，会山PMO装订成册形为年度论文集，赠予企业中、高层和优秀的项目经理。注意类似研发、项目管理类的中层干部不参与优秀论文评选，但需应邀撰写项目管理论文，这就是直接从高层促成对项目管理的重视，便于项目管理技能学习推广。

因H公司项目的管理主体还是以研发类项目为主，武斗的项目管理技能大赛的战场，可设在研发部门间，活动是全年持续性的，年头开局，年尾评选。这样年度内获得好评的单位会更加重视项目管理技能的传承，会促使未获得好名次的部门去学习项目管理技能来提高自己。

2.1.4 统一述语

统一的语言有助于达成共识，便于深入的交流和沟通。PMO应组织把晦涩难懂的PMBOK的术语，整理翻译为自己的内部项目管理术语，并在相应的地方备注一两句简单的实战总结方法，与术语相呼应，然后运用现代化的信息手段，在企业内部发放和传播。

2.2 职能部门中项目管理的推行

H公司是职能式组织，因此职能部门对于项目管理的认同和支持对项目管理有极大的推进作用，尤其是研发部门，没有这些人对项目管理的支持，很难塑造形成相应的项目管理文化:

2.2.1  PMO成员作为项目经理管理核心项目

H公司在年度规划过程中，有定义相关的核心项目，即为企业重要战略方向的项目，且是老板关注、职能单位最关注的。而总部PMO成员，就可以直接担任这些项目的项目经理，与项目共进退，把项目管理的思路和理念，借机渗透到项目和企业的职能部门中去。

2.2.2 建立项目管理职业发展规划

PMO要和人力资源职能部门一起，做好项目管理专员从助理项目管理、项目专员、项目负责人、项目经理高级项目经理、组织级项目经理等的职业发展。用这样的利益驱动使他们认同项目管理，清楚知道自己岗位职责，掌握项目管理技能。

2.2.3 感受外界的项目管理文化氛围

PMO应组织职能单位一起参加外部的项目管理交流和论坛，比如年度PM工项目管理大会。然后回来内部的沙龙讨论交流项目管理的感受，让诸如研发、工艺、质量的部门切实地感受外部管理管理动态，项目管理的发展程度，对研发效率提升的影响等。外部其他企业在项目管理实践中取得的效果，会促使参加的人员主动走进项目管理，愿意接受项目管理文化。

2.2.4 项目预算和项目激励制度

建立项目预算机制可帮助企业把项目融入企业的战略和组织级管理中，这点符合职能部门的成本控制的要求;而项目激励制度，类似创新激励制度、项目奖金，更能得到职能部门员工的认可，参与项目的积极度更高。

2.3 以项目为中心的文化

企业的项目管理文化中，完善的制度+激励+人，还需要高层的支持，项目管理才能趋于成熟，以项目为中心意味着:

2.3.1 在公司内建立一个组织级的项目管理体系

以项目为中心不能拘泥于形式，而是包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。它意味着通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，使项目活动标准化、流程化、数据化、信息化，从而间接符合战略并提升运营效率和盈利能力。

2.3.2 三个层次的项目管理

以项目为中心是指应包含项目组合、项目集和项目三个层次的项目管理体系。在H公司中，如何更好地对这三个层次进行明晰的划分，还没有具体的定义。只有解决这三个层次的划分，资源的调配性才能在H公司中发挥更大的效用。

2.3.3 组织运作的目标是实现强矩阵式项目管理

前面详述过H公司的项目组织形式是职能式的，也就是说职能组织对项目的影响非常大，项目经理对项目的控制很弱，要建设完成的项目管理文化，需要通过3-5年甚至更多年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构。