房地产工程论文范文

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第1篇

房地产工程项目管理指的是在房地产工程项目施工的过程中用系统的理论、观点和方法，对项目工程进行有效地规划、组织、决策以及协调各部门之间的关系，利用有限的资源，在保证工程质量的前提下，按时完成计划任务，实现固定资产的预期目标。房地产工程管理是房地产工程的重要组成部分，涉及到房地产项目的规划，房地产项目地址的选择，以及房地产工程的可行性研究。房地产工程管理是确定房地产项目的科学性和准确性的重要因素。对于房地产工程项目而言，进度、质量以及费用是房地产在建设过程中最受到重视的三个要素也是房地产工程管理的主要目标。对这三个目标管理的优劣直接涉及房地产投资者与业主直接的经济利益。合理的房地产工程项目管理，要在充分节省资金的情况下，节约工期，建设出质量过关的工程项目，实现开发商、承包商和业主的共赢。

2房地产工程管理与一般工程管理的不同之处

房地产工程管理与一般的工程管理有着很大的不同，这些不同的特点主要体现在以下几个方面。

2.1管理的过程存在很大不同

一般的工程管理过程主要是从企业对工程进行投标开始的，涉及到组织相关的建设人员进行建设，建设过程的管理与监督，工程进度的管理，以及组织专业人才对工程项目进行验收。房地产工程管理的范围和领域都远远超出了一般的工程管理，房地产工程项目管理的内容包括工程前期的地质勘查、工程设计、工程设计的审查，工程报建，房地产工程的投标和招标、工程的具体施工、工程验收以及工程的预算决算。由此可见，房地产工程管理不仅仅包括一般工程管理现场施工的各个方面，还包括一般工程前期的各项工作，直接影响到房地产工程的顺利开展及工作中的各个方面。

2.2工程管理的主体不同

一般工程管理与房地产工程管理之间有着很大的不同，这也就导致了房地产工程管理与一般工程管理之间的管理主体有着很大的不同。一般的工程管理只是从建筑过程出发进行管理，而房地产工程管理则不仅仅涉及到建筑过程还涉及到项目管理的方方面面。房地产工程管理设计的领域则更加广阔，这主要体现在以下几点。首先，在工程进度的控制上，一般的工程对房地产工程进度进行控制主要是从工程本身出发的主要涉及到建筑物的建设进度，房地产工程进度的控制不仅仅体现在工程本身，房地产工程管理要站在业主的角度上对整个项目进行管理和布置。其次，一般工程管理和房地产工程管理在技术层面有着很大的不同。一般的工程管理仅仅是涉及到具体的施工方案和施工技术，而房地产工程管理则是需要将企业的营销理念融合到工程技术当中，然后按照这个参数进行工程的投标、招标以及工程的建设等各个方面。再次，一般工程管理和房地瓷产工程管理在成本的控制上存在着区别。一般的工程管理成本的控制主要体现在建设过程中对生产成本进行控制，房地产工程管理的成本控制体现在整个项目中的各个方面。最后，在工程质量的控制方面二者之间有所不同。一般工程管理主要负责按照预先的工程设计进行施工，施工质量要符合国家工程建设的标准，房地产工程管理要实现的是要是整个项目工程要符合广大客户的要求，二者之间角度是不同的。工程管理的监督对象有所差异一般的工程管理组织人力、物力进行具体的建设，对建设过程中的人、物进行监督主要是为了实现在建筑工程管理过程中的三大目的，即进度、质量和费用三个方面。房地产工程管理监督的对象是施工单位在具体的施工过程是否严格遵守国家工程管理技术标准，是否严格按照工程计划进行施，是否在施工的工程中对施工现场进行了严格的管理和监督。由此我们可以看出房地产工程管理是对一般工程管理进行监督和指导。

3房地产工程管理的具体方法

3.1加强房地产在设计阶段的造价控制

对房地产进行工程管理主要是为了达到在建设的过程中实现进度快、质量好以及投资省的目标。工程项目的具体设计是工程造价的源头，要想做到在实际建设过程中节省建设投资，首先要做到的就是在工程设计阶段对工程造价进行严格的控制。在现阶段工程设计的过程中，专业的设计人员的经济观念意识比较淡薄，在工程设计的过程中随心所欲缺乏相关的束缚与限制。因此，在进行工程设计时要对具体的设计方案有具体的费用限制，使工程的设计的造价限制在一定的范围之内，摆脱过去的盲目的设计方法。

3.2做好利益分配

在房地产的工程管理过程中对一般工程管理的监督组成了房地产工程管理的重要部分。在房地产建设项目的整个过程之中，主体建筑物的建设是一个投资高，建设周期长的主体任务。建筑产品的形成是开发企业和施工单位之间共同努力的结果。因此，在施工的的过程中要注意分配好双方的利益，做好利益分配。如果在利益的分配上只讲求一方的利益最大化，就容易导致了在建设的过程中出现种种问题，影响到正常的建设和后期的销售。

3.3强化公司在建设过程中的监督作用

房地产工程是由企业开发施工队伍完成的，在整个建设过程中必须加强企业对建设过程的监督。在实际的施工过程中往往存在着，开发企业对施工过程监管不利的现状。究其原因主要体现在两点，首先，开发企业派往建设工地的人手不足。其次，企业派往建设工地的技术人员与施工单位之间形成利益链条，缺乏有效的监督。因此，在今后的房地产工程管理中要加强开发企业对施工单位的监督确保工程质量、建设进度，维护业主和企业之间的利益。

4结语

第2篇

首先，针对企业管理层级较多，多头管理的弊病，对企业的管控模式进行优化，引入“扁平化”管理模式。各开发项目成立项目公司，项目公司设立工程管理部、技术部、综合管理部，主要以项目现场的工程管理、技术管理以及当地各相关部门对接及综合管理为主。其他的开发报价、规划设计、销售及成本控制等直接由企业运营管理中心负责配合完成。去掉重复设置的机构。较好的解决等级式管理的"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下"等的弊端,在当前的市场形势下，既起到优化人员，减少冗员，节省人力成本。同时加快了信息流的速率，提高决策效率,使项目与企业保持步伐一致。对企业的指令能迅速做出反应。

二、引入运营管理

原工程管理中心改为运营管理中心，全面提升执行力企业的快速扩张和持续发展，不仅要求其本身具备较强的资源获取能力，而且必须解决项目运作过程中工作配合及运作效率问题，企业在发展壮大的同时必须逐步走向精细化管理。运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。房地产开发运营全过程从拿地到售罄也是一个从资源投入到实现项目产出目标的价值增值管理过程，运营管理考虑的是如何将整个过程中的活动进行计划、组织和控制。对房地产开发活动的管理，也就是对整个活动过程进行设计、运行、评价和改进的过程。从制订规则、建立及优化流程开始，通过系统化的流程梳理建立流程管理意识、开展流程管理并不断的优化流程。其真正目的是让流程管理运作更加有效，让流程顺利落地，提高整体执行力。

三、减少招标时间，缩短项目建设工期

在建立战略合作后，工程总承包发包实行直接承包方式和合理的定价制度。传统的招投标体制，多环节、费时间、增加投标费用和相应的成本。与之相反，直接发包就是根据双方的战略合作协议以及定价原则、支付原则以及结算原则，直接签订总承包合同。一方面缩短招投标环节，缩短房地产项目的开发周期；另一方面，将战略合作双方紧密地联系在一起，使双方都加快项目的前期准备时间、并能对项目的变化做出及时响应。因此，实行直接交易制度是战略合作的主要特征，也是战略合作发挥作用的交易形式。追求“双赢”的合同造价定价制度，有效保证合作双方的利益，确保双方的合同造价的合理性、市场性、公平性。

四、成本控制实行全成本管理

在当前的房地产市场形势下以及客户对产品的品质、质量要求不断提升的环境下，对于房地产开发企业来说,成本管理无疑是最重要的。更何况房地产项目开发是商业行为，是以利润最大化为目标的。质量、进度目标需要紧紧地围绕着规划报建、设计管理、施工准备、现场施工、竣工验收、工程决算、营销管理来进行的。既要质量、进度，又要成本控制在预期之内，因此，全过程成本控制变得尤为重要。其主要过程和措施有以下几个方面：

1.项目开发全成本估算及规划

由于房地产产品的生产周期长,涉及的部门和环节较多。因此,在不同的阶段都要进行相应的成本管理,这也是房地产开发项目开展全面成本管理的前提。对项目开发全过程每一个环节的成本进行估算及规划，并形成项目开发过程中成本控制的目标。然后对每一环节的成本分解到每一项具体的工作中。同时在各个阶段、各个环节成本管理时要实现反馈制,及时将信息反馈给成本控制中心,以便全面成本管理的顺利进行。此项工作要求在每一项目开发前必须完成。

2.对与工程管理线条有关的设计管理、施工管理等环节的成本控制制定一系列的管理规定：

a.设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段

其对工程造价的影响在75％以上。成本控制人员会同工程管理人员对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置等从工程管理的角度以及成本控制角度进行分析，向建筑师提出建议，使设计方案不断优化。

b.项目施工阶段加强设计变更、现场签证的监督和管理

施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时，让施工单位明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。

c.加强资金计划执行的监控

在工程前期，成本控制人员与工程管理人员密切配合，相互协调，制定施工阶段的工程款支付资金计划。该计划必须同工程施工进度计划相协调，这样可使工程管理更加清晰。当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析、阐明原因，严重时，由运营中心提出成本预警和工程进度预警。

五、结语

第3篇

1、房地产企业对建筑工程概预算编制不合理

由于建设工程概预算的编制是一项很繁琐的工作，但是由于它的重要性不可忽视，预算编制人员又必须很细致认真地去对待。技术与经济相结合的概预算工作,在编制的过程中往往会出现预算不合理的现象。如：在施工处理的过程中一旦对工程定额换算不合理就会导致工程总体实际支出预算与建筑初期的预算金额不相符合。如果对工程所采用的新技术、新材料、新结构的预算不合理等,也会产生预算编制出现缺陷的问题。另外,预算编制的好坏也与预算编制人员的个人水平有直接关系。

2、环境、市场及其他外部因素的影响

房地产建筑工程项目的建设时间周期较长,所涉及的范围也很广,因此材料价格起伏变化、市场风险，政策影响等情况变化超出了预算时对其风险预测的预留范围时,工程造价也很可能出现超预算。

3、建设单位未能做好工程实施阶段的造价控制

房地产建设工程造价并不是一个孤立的、静态的过程,如果仅仅注重对招投标阶段和竣工结算阶段的预算造价控制,而忽视了施工阶段工程造价的动态的控制,最后也很可能导致工程造价超预算。

4、建设单位对工程管理不善

房地产建筑工程项目施工周期长、范围广、工艺多,如果管理不完善,施工现场发生的情况、问题得不到及时反馈,这样就造成难以对房地产建筑工程实施阶段工程造价进行及时的调整、监控,容易造成资金浪费,出现工程造价超预算的情况。

二、做好控制房地产工程造价概预算的控制措施

针对上文所述几种房地产建筑工程造价超预算的常见原因,我们如何将工程造价管理做的更好,使经济与技术紧密结合,以保证投资效益的最大化。本人结合自己这些年工程造价管理工作的经验,认为必须要做好以下控制要点:

1、预算人员要在熟悉工程现场情况及特点，了解施工组织设计的特点的基础上进行概预算的编制。在编制前还要做好其他前期准备工作，如地勘，设计图纸，图集等相关资料的收集，做好对现场施工环境的调查研究，了解工程所在地的建筑工程预算定额，取费标准以及材料价格等。

2、熟悉施工图纸，正确计算工程量及套用定额。在概预算的编制过程中，概预算编制者应多次详尽的阅读图纸，并与熟悉工程，审核图纸结合起来。以至于能够做出精确的概预算分析、工程量计算、套用单价，防止丢项，落项，错项的出现。

3、对市场材料价格等波动对价格可能产生的影响留有余地。建筑工程所涉及的材料数量大，种类多，价格不一，购置的材料及设备在工程的造价中占很大的比重（约为55%~65%）,这就要求编制人员对各种设备，材料的价格做到心中有数，并依据设备材料价格的市场波动，对其价差进行调整，实现动态管理。笔者参与的大连市佰城美园6#、9#楼，大连港天下粮仓16#楼，25#楼等工程项目概预算编制过程当中,均充分注重了上述问题的把握,故在预算编制的预见性及指导性上得到了很大提高,工程造价非常好地控制在了预算的预测范围内。

4、有研究表明,房地产建筑工程的实施阶段对建筑工程造价的影响约为15%,所以在这个阶段节约投资的可能性比较小。因此,很多建设单位忽略了对房地产建筑工程项目实施阶段的造价预算把握控制。然而,在房地产建设工程项目的实施阶段,施工时造成浪费投资的可能性很大,其原因主要有两个:无法控制或很难控制的因素影响(如地震，台风等不可抗力因素);受施工技术限制，合同变更等人为因素影响(此类因素是可以得到控制的)。建设单位必须注重建筑工程项目的实施阶段的预算控制。在满足工程进度、质量的目标要求下实现投资效益的最大化。造价预算编制人员要贯彻落实合同造价预算的内容，将其作为控制的重要步骤，并从技术、经济、合同等几方面采取措施，做好现场签证、变更工作，严格结算程序，防范超前过量支付的情况出现，从而做好项目实施阶段的预算控制,实现较好的经济效益的。

5、严肃房地产工程造价调整审批过程,最大程度减少变更对工程造价的影响。每个建筑工程建设都有决策、设计、实施三个重要阶段,概预算编制于工程的设计阶段,因此这就使预算在实施阶段中产生了局限性。在工程的实施过程中,经常会发生项目的变更。例如大连某房地产项目的基础工程,原筏板设计按照土基计算,但是在施工中发现有溶洞,为避免地基下陷，只能对楼房基础结构设计进行修改,从而造成了工程造价的增加,这种变更为不可抗力。可是我们都了解,项目的变更常常会导致工程造价增加,因此作为工程造价人员应努力最大程度地减少项目变更对工程造价的影响。造价控制人员要对工程的变更部分进行多次技术及经济论证,确认其必要性、可行性,尽量减小设计变更引起的支出。造价控制人员必须严肃工程造价调整的审批过程,对工程超量及超价部分加强控制。努力将工程项目变更对工程造价产生的影响降到最小。

6、加强对工程预算管理人员素质的提高。房地产工程造价预算管理人员即但要有丰富的专业基知识，也要有高尚的职业道德，要养成工作实事求是，无私奉献、爱岗敬业的精神，要做出一份好的工程预算，必须要有一个高素质的工程造价预算管理人员。这几年，笔者所在公司就很注重预算管理人才的培养，积极为本公司预算管理人员的提高和深造创造机会，同时关心其生活，帮助其解决生活上的忧愁，以情留人，经过多种努力，打造出了一支专业技能过硬的预算管理队伍，极大提高了队伍预算管理的能力。由此可见预算管理人员的个人素质直接影响到预算管理的水平，因此，各房地产公司应该注重对预算管理人员的培养，促使使其专业知识和素质得到同步提高。

三、结语