全面预算管理论文范文

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第1篇

国外的研究表明，80%的企业都对自己的预算不满意。而如果将调查范围限制在集团内，这个比率可能更高！同时，集团企业投到预算流程上的资源和时间相当惊人，一家年收入平均达10亿美元的企业每年在制订预算上花费的人工就高达2.5万个人天，时间往往长达半年之久！而这些问题之所以产生，在很大程度上是缺少合适的预算工具和预算管理流程造成的。

中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

第2篇

近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。

一、推行全面预算管理的目的和意义

全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：

（一）规划未来活动

全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。

（二）落实目标责任

实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。

（三）有效配置资源

企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。

（四）提供管理标准

全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。

二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题

自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后

预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。

（二）预算管理导向不明确

国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。

（三）缺乏有效的控制制度

全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。

（四）与业绩评价、激励机制相脱节

预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策

（一）树立以战略目标为导向的管理理念

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

（二）实施有效的全面预算控制机制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。

第3篇

(一)组织体系保障

财务全面预算组织属于财务全面预算管理得以正常运行的重要前提。因此，进行全面预算，就必然要健全与完善组织结构。现阶段，我国企业中普遍对财务全面预算组织体系的保障意识认识不足，更有一些企业甚至并没有建立独立的企业全面预算机构，而所有预算决策都是通过企业的项目总经理或财务部门制定，缺少企业生产、销售等基层业务部门的共同参与，进一步导致预算在执行阶段面临极大的障碍。

(二)考评与控制不完善

目前，很多企业在实施财务全面预算管理中，仍然存在“重编制、轻执行”的传统遗留弊端。也因为企业匮乏严格起码的预算控制和监督机制，由此致使预算的执行的过程中常常遭遇人为性干扰，随意性极大，进一步使得最初编制的预算目标和实际执行存在很大偏差。与此同时，考评机制的不完善，导致预算的过程管理、结果管理，都未能和业绩评价进行有机结合，使得预算管理和业绩评价这两个组织相互脱离，考核和奖惩相互脱离，无法获得理想的效果也是预料中事。

(三)全面预算管理和企业现状出现偏差

全面预算管理是极具专业特点的系统性管理活动，企业一定要从自身经营现状出发，并结合企业企业内外部环境的特征，才可以设计出契合企业的管理制度与具体实施办法。然而在当下的很多实践中，大部分企业都只是表面上建立了一个僵化的预算管理框架，一味的在这个框架背景下硬性执行，最终导致缺乏实效性，预算控制失灵以及影响管理目标实现的问题。

二、提高财务全面预算管理有效性的措施

(一)健全预算管理的内部机构

全面的预算管理在企业内部管理中属于一种协调性的工具管理，不仅是实现企业内部管理得以规范化、系统化的一个科学合理的有效办法，而且也是推动企业经营管理人员展开自我约束、自我发展、以及综合能力培养的重要途径。如果，要创设健全完善的财务全面预算管理体系，当务之急就是需要明确一个系统的全面预算管理的组织机构，要确定组织内部中各部门之间的岗位职责。完善的内部管理机构应当涵括：全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室以及各二级单位的有关科室。

(二)完善预算控制与考评机制

合理的考核制度与奖惩制度是确保全面预算管理得以实现的重要保障。因此，企业需要对预算控制的精确性、及时性以及预算的实现水平展开考核，如果存在背离最初计划，那么就要发现导致差异产生的因素，正面认识到预算管理中存在的优劣处，归纳总结管理中的经验和教训，开展科学、合理、可操作性强的奖惩制度。创设重点业绩考核体系，建立责、权、利有机结合的管理机制。一方面，结合企业内部各部门之间的岗位权责，自上而下，通过阶梯式的将预算目标层层分解，设计重点业绩评价标准，界限清偿，确保内部中任一部门一旦出现问题，都能够找到相应的负责人。另一方面，着重关注把每一层级的岗位薪酬和业绩指标的实现水平进行绑定，使预算执管理的执行人员在预算执行前期便可以确定业绩和奖惩之间的管理，指导工作人员可以自觉工作，提高预算管理组织的归属感，一齐实现最初的预算目标。众所周知，全面预算管理是一项需要全员参与、全面监控与评价的管理控制体系，所以，更需要始终落实“以人为本”的执行原则，在进行适时评价的同时，也要及时奖励和指出存在的缺点与不足，尽量调动管理人员和工作人员的主观能动性，最终确保企业全面预算管理目标得以实现。

(三)建立全面预算管理信息化

企业在开展了财务全面预算管理之后，可能会因为企业的规模巨大、所需要进行的预算数据量多、分析需求强，使得在预算编制阶段，无论是数据的编报、汇总以及分析等众多工作量也一定会出现进一步上升。为了强化全面预算管理系统，优化结果，提高全面预算管理的有效性与预算数据效果，必须要有信息系统的有力支撑。针对企业内部各个部门财务信息化与财务软件的实际应用情况，研发实用性的全面预算管理信息系统，完成和当前会计核算软件的有机融合，且纳入企业信息化建设的统一平台。预算管理信息化能够提升全面预算管理的有效率，进一步规范全面预算管理流程。

(四)强化全面预算管理分析

一方面，建设预算分析制度。企业财务预算管理委员会全权负责组织企业每一季度开展企业预算执行进度分析会议，明晰在预算执行的过程中的完成度与主要存在的一些问题，探索可以保障预算实现的针对性措施，全面掌握预算执行的情况，并从定量、定性两个角度研究当前预算执行的状态、发展势头、预算执行阶段中形成的偏差，认真找出责任归属，并提出改进的相关意见。每个预算的执行部门需要创建月度预算执行分析体制。预算年度终了，预算管理委员会需要给年度预算执行情况实施立体化的归纳分析，产生年度预算执行情况报告。另一方面，创设预算执行稽查与审计制度。尤其，要最大程度实现财务审计的监督功能，利用定期开展的监督检查，寻找出预算管理中每一个流程可能存在的不足，第一时间纠正预算执行阶段中产生的偏差。对发现的违规、违纪行为给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门，以保证预算的实现。

三、结束语

第4篇

(一)全面预算管理的基本涵义

关于全面预算管理起源于上世纪初期，主要就是为对企业内部的管理以及控制得到加强的一种管理手段，从而提高自身市场的竞争力以及对市场风险的低于能力，进而实现企业的经营战略目标。在经过了不断发展过程中，全面预算管理已经成了具有现代化特色的管理模式，最为本质的就是对企业的战略目标的分解以及实施和控制实现的管理过程。

(二)全面预算管理的实际作用分析

在铁路运输企业方面进行全面预算的管理实施，是建立铁路现代企业制度的一个要求，也是对铁路企业协调管理的内在需求。在铁路运输企业实施全面预算管理能够对市场的发展要求得到满足，实现经济效益最大化。也能够对基层站段以及班组和铁路局等方面的问题得以有效的解决，从而更好的满足铁路以及和谐发展的需求。对现代的铁路运输管理的基础性的管理制度的需求也能够得到满足。

二、当前铁路运输企业的预算管理现状与解决措施

(一)铁路运输企业预算管理现状分析

从当前的铁路运输企业的全面预算管理的现状来看，还存在着诸多的问题有待进一步的解决，首先就是预算的机构在设置方面的不足，虽然在预算管理委员会方面已经成立但在实际的履行效果不是很好，没能够在系统目标上明确确立及检查等，在财务管理工作的投入方面不是很充足。预算管理组织缺乏相对稳定全面预算管理队伍。另外就是在预算目标上还有着缺陷，在铁路运输企业对年度预算以及发展的规划两者的衔接没有得到充分的重视，从而使得预算的目标和企业的中长期的发展目标不相协调。在预算的认识上出现偏差，对预算的编制方面比较的单一，从而导致对企业的资金监控不能有效进行。在预算的审核方便不规范，缺乏完整的预算监控体系，缺乏规范操作的标准，预算的结果没有进行考核，在激励机制以及约束机制方面还没有得到完善。最后就是在信息现代化的水平还不够，这样就对全面预算的实现有着很大的差距。

(二)解决铁路运输企业全面预算管理及成本控制的措施

在针对以上的相关问题笔者进行了分析，对其全面预算管理以及成本控制方面首先要能够对预算成本的目标制定要合理，成本预算只有在和实际相符合的情况下才能够得以实现，才能够促使各个责任后主体进行对生产经营的管理水平进行改善。对于铁路运输企业来说，相关的财政部门要能够将成本目标进行分解，逐个的实现。要能够把市场机制引入到成本控制当中，在市场机制的作用下来对铁路运输企业的盈利进行实现，从而改变传统的生产模式。另外，要能够对全面预算的管理工作进行有效的强化，可以从三个方面进行强化。首先就是在全面预算的编制流程方面进行强化，对其要能够严格的按照资本预算以及筹资预算等进行实施。在后财务预算的流程要能够按照各预算执行的单位承担的经济业务类型的责任权限进行实施。其次就是在执行的过程中要能够严格的按照相关的要求，要能够将全面预算的可控性进行充分的发挥，在执行的责任体系的建设上要进行完善，对单位以及部门的责任要能够明确，在实时监控方面也要进行加强。最后就是要能够在铁路行业高度集中以及管理的模式下，通过对先进的技术进行应用，以及对固化编制的流程以及减少人为控制预算的编制模型进行适时设计，能够使得全面预算管理和成本控制具有更好的适用性以及前瞻性。在全面预算管理的考核指标方面也要能够得到完善，不同的预算责任的主体由于在权责的不同所以就会有着不同的目标以及责任。在考核指标方面主要可以分为预算编制以及执行过程和调整、执行结果这几个类型，其中最为重要的考核指标就是执行结果。所以在对人员考核的过程中要能够结合铁路局的全面预算管理指标进行，还要能够建立相应的奖惩制度，这也是对成本控制进行维持的一个重要因素。在综合考评而对指标体系的建设要能够客观科学的得以体现。同时，还要能够结合铁路运输企业的内部各项的考核办法，在全面预算完成的情况以及审计情况的依据下，进行综合性的考核，要能够与各单位的奖惩得到有效的联系。

三、结束语

第5篇

(一)医院全面预算管理

医院的全面预算管理工作本质内容就是通过预算的方式来对医院各部门的资金进行合理的分配控制，通过该方式来协调医院内部以及在社会当中的经济活动，完成相应的目标。新医院财务制度第十条规定，医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。

(二)目前医院预算管理的现状及存在的问题

目前大多数医疗机构都编制预算，也相应组织预算管理，但多数流于形式，存在的主要问题如下：

1、多数医院编制预算不规范

多数医院预算管理没有建立专门的预算管理组织机构，预算编制随意性较大，多由财务部门组织编制，没有经过充分的讨论，没有进行成本效益分析，可执行性不强。没有建立预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等机制。

2、预算编制流程不科学

我国只有少部分的医院会设立专业的预算管理机构，并且会存在医院的预算本质就是财务人员根据前些年的经营成果，融合明年的基本情况而制定而出的一种预算表的这种错误观念，通常情况下都会使用较为传统的预算编制，预算程序缺乏效率。

3、预算执行缺乏监督

预算执行的过程当中对预算计划执行力度不足，财务支出超过当前的预算，所以经常会出现相互超姐的情况，导致预算的整体可信度较低。各职能部门对归口的预算目标不进行定期跟踪、分析、控制，预算执行随意性较大。

4、预算考评和激励机制不到位

医院的预算考评以及相关激励政策执行不到位，部分医院虽然会定期的对预算执行情况进行分析，但是却很少与正激励相呼应，使预算执行情况分析停留在纸上，流于形式。

二、构建医院全面预算管理体系

全面预算管理是医院内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻医院经营服务战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控医院和各部门的经营服务绩效，以确保最终实现医院战略目标。

(一)设立全面预算管理委员会并建立健全预算制度

医院方面可以设定预算管理部门，该部门成员由院长以及各部门主任构成，主要工作就是设定集批准预算目标，解决在预算编制过程当中会出现的各种问题及分歧，全方位对预算的执行进行监管与评价，宏观调控预算的各方面调整。

(二)预算管理科室的设置

目前，多数医院由财务部门负责编制医院预算、监督预算执行情况并对预算执行差异进行分析。但医院最好能本着成本效益原则根据医院规模及运行需要考虑是否单独设置预算管理科室。

(三)预算管理的分级与编制流程

预算编制的模式应由传统模式转变为“从上到下，从下到上、从级别看编制以及最终的逐级汇总”等编制程序，并且通过该方式可以提升管理部门对各医院经营活动的控制及管理。全方位预算与管理部门要设定与预算目标相关的各项目标，并且解决编制过程当中会出现的各种冲突及意外情况，对预算的实施进行监控，并且需要在预算期的最后阶段来评价整体的经营效果，审批预算期当中的各种重大调整意见。预算管理科室或者是医院当中的相应部门都要归管理委员会直接管辖，预算相关的管理部门必须要按照实际情况逐级向上报告，将最终的编制结果报告给管理委员会。通过管理委员会对制定出的草案进行总结，结合当前该医院的内外情况进行综合性分析，提出相应的修改意见形成最终的决议，之后将最终的情况下达给其他职能部门和各科室，这个过程可以两上两下。医院当中的其余部门需要按照医院其余方面的预算与编制方面的要求，配合医院基础预算单位来编制基础预算，汇总后上报预算管理科室或者医院财务部门。预算下达后，预算管理科室或者医院财务部门和其他职能部门负责各部门归口管理的预算执行情况的审核和监督。

(四)编制预算的方法

预算编制的方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算、概率预算等。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法来保证医院预算管理体系的构建和完善医院的全面预算应以医院的战略目标为基础，结合医院的长远规划与近期目标全面规划医院的运行情况，为医院长远发展服务。全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院应在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动。

1、有效利用HRP系统，实现资源共享、流程优化并提高效率

HRP是一个系统工程，涉及医院的众多方面，包含若干个子系统，以此可做好建设规划，明确建设目标，分解成各阶段可实现的子目标，做好各子系统与外部系统的整合。医院可以利用HRP系统实现人-财-物-信息的一体化管理，避免信息孤岛，信息资源整合共享，提高决策效率与水平。财务预算：实现预算编制明细到项目到科室，实现预算的实时核销，事前、事中控制及事后分析的全过程管理。通过将会计核算软件与医院HIS系统地整合，实现自动生成凭证；通过HRP系统，实时控制每一笔收支，有利提高工作效率。物资管理：通过将会计核算软件与医院HIS系统地整合，实现护士站的网上申领、物资条码跟踪管理、供应商及出入库的管理，月末自动生成凭证，保障资产安全。人力资源管理：通过HRP系统与人力部同步实时更新人员基本信息，减少重复劳动和差错，实现绩效考核结果的分析，在科室绩效考核基础上，实现对岗位的管理与分配。

2、设立项目管理小组管理医院的项目预算对于大型设备购置、基础设施建设等项目构建，需要专门的项目管理小组管理。上报预算时要同时上报购置可行性分析与成本效益分析；预算下达后，项目管理小组要实时监控项目执行情况；项目构建完成后，项目管理小组要跟踪分析预算执行情况，并定期分析构建项目达到的效果。

3、财务部门会同其他科室管理医院的筹资预算和投资预算以及财务预算

医院应以业务预算为基础来编制筹资预算和投资预算并形成最后的财务预算，医院应组织财务部门会同其他科室管理医院的筹资预算和投资预算并形成有关现金收支的汇总。投资预算属于预算年度中的资本性质预算，因为医院在常规情况下进行的都是固定资产的预算。资本性投资最明显的特点就是投资额度大并且项目的建设周期比较长，资金使用量巨大，成本较高而且具有一些不确定因素来影响回报效率，而且还经常会出现因为工程资金不足的情况影响了医院的整体资金流动，给医院日常工作埋下了诸多隐患。医院应组织财务部门会同其他科室管理医院的投资预算，防止因扩张过快造成资金严重短缺，保障医院的正常运营。各预算责任单位应当按照筹资预算和财务预算，强化医院中的资金流动与其预算管理，制定详细的时间来控制资金的支付情况，在经营活动以及资金流入活动中，可以通过资金的调节来保证最终资金的平衡，进而防范财务风险。

4、严格全面预算审批和控制制度

通过预算审批，使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力，这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。同时，要建立事前、事中和事后预算控制制度，严格控制预算外支出。

5、建立预算分析和控制制度

医院应建立预算分析制度，由预算管理委员会定期召开预算执行情况分析会议。预算管理科室或财务部门具体负责预算执行情况分析，依据收集来的有关方面的财务资料和统计资料，运用比较分析、比率分析、因素分析和平衡分析等方法，从定量与定性二个层面充分分析预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力。针对预算的执行偏差，预算管理部门及各预算执行单位应充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交决策部门研究决定。

6、建立考评及激励政策，保证预算管理工作的时效性

可以通过预算考评这一方式来提升医院员工的责任感以及成就感，调动相关执行工作人员的工作积极性，让员工的工作目标和医院整体工作目标保持一致。医院可以建立起相应的科室执行预算情况与考评制度相关联的方式，定期对执行结果进行检验，并对整体绩效进行考核，可以通过预算管理的方式来提升医院的经济效益，从预算分析结果当中总结出利弊，对下一阶段的预算进行调整与规划。

三、医院的全面预算管理体系应在执行的过程中不断完善

第6篇

(一)预算管理未以战略为导向

A公司的全面预算管理实施早于战略规划的制定,公司预算组织习惯于既有的以财务预算为主的流程和模式,直接把战略规划中的财务目标作为战略规划的全部目标,并按20%的权重加到总预算。这不仅片面看待了战略规划,而且在预算编制的流程上也不符合从战略到预算目标的基本逻辑。这种没有以战略为导向、以战略目标为出发点的预算管理,极易退化成纯粹的财务预算管理,忽视对企业价值创造的引导,管理的目标多以收入和利润为中心,着力对资源耗费的计划、分配和控制。

(二)战略规划与全面预算管理间缺少有效的衔接工具

A公司不断变化的战略目标和不太稳定的高层管理团队,会使平衡计分卡的开发过程陷入绝境。目标管理要求充分的授权与激励的配套,然而在一家国有企业里,充分的授权意味着运营风险的放大,这是管理者所不愿的;激励的配套就要突破现有的薪酬文化,这样的文化冲突必然使目标管理的推行困难重重。关键绩效指标虽然简单易行,但是指标分解的制定往往是由各部门和员工在具体设置,这一方面会产生利己倾向,另一方面也难以保障整个指标体系内在的因果联系。更糟糕的是,这些关键指标往往是短期指标,导致部门和员工工作仅仅着眼于短期目标的实现,而这有可能是牺牲公司长远利益为代价或忽视了公司长远发展的需要。

(三)现有预算指标选用思路混乱

上级主管公司并没有根据A公司的发展战略,专门制定保障战略得以落实的指标体系,而是依照自身被考核的指标体系,全部分解下达给A公司。A公司自身也不做适应性调整,直接套用。整个指标体系分5个维度,财务,客户,运营,重点工作,态度和能力。目前的指标体系,看起来很全面,与平衡计分卡的4个维度很相似,但深入研究会发现指标选用缺乏系统性、科学性。首先,工作态度和能力这个维度事实上应该是对经营管理者聘任上岗前的评价,而不是一个全面预算管理应该评价的范畴。其次,重点工作维度中安全生产应该属于内部业务流程进行管理和评价的目标,而不应该是某一个年度的重点任务;战略客户的巩固和扩展属于客户维度,应当在客户维度里综合考虑。第三,运营维度本应该是从内部业务流程出发,考虑如何稳定业务产品的服务质量,如何提供更满足客户需求的服务,如何选择和管理供应商,如何维持与利益相关者的良好关系,但实际在这个维度却是一个业务产品的规模指标,属于一个财务维度的指标。第四,考核指标几乎全部是结果性指标,没有过程性指标。结果性指标通常代表过去工作的绩效结果,无法显示结果获得的过程,也不能在预算执行过程提示管理行为是否奏效,难以及时发现问题,采取行动以影响未来结果。

(四)指标权重不均衡

经过重新分类,整个指标体系有效权重为90%,其中财务维度为60%,客户维度为14%,内部流程为4%,重点单项工作为12%。财务维度的权重过高,有明显追求利润和规模的倾向。三个与利润相关的指标总权重达到了26%,主营业务收入和工程物流货量是规模指标,合计权重也达到了23%,仅这两项就占到了近一半的权重,加上运营效率和收益质量,整个财务指标达到了60%。这样的权重难免不会诱导出短期行为。客户维度的指标权重偏低,使得资源和精力的投入必然有限;同时也没有根据企业自身所倡导的价值去争取的目标客户群。30%的非财务指标近一半是客户维度指标,看似重点突出,实质上还在强调业务规模,没有起到非财务指标弥补作用。非财务指标应当强调价值创造,关注长远发展,拥有预测功能等。

二、A公司全面预算管理改进建议

(一)建立以战略为导向的预算管理

新的全面预算管理首先从战略组织触发,由战略委员会及工作组将公司战略目标清晰的描绘出来,形成各战略主题的发展目标,并归纳总结出实现各发展目标的关键举措。结合A公司正在推进的各项关键举措,就可以利用平衡计分卡的战略地图模板,帮助A公司勾勒出各战略主题目标的因果关系链。财务维度,要实现资本报酬率的稳步提高,必然要提高收入,降低成本。客户维度的目标主要是支撑收入增长战略。为了支持前两个维度的目标,在内部业务流程维度有四个方面的目标:服务品质,客户优先,产品创新,社会责任。优化预算考核的指标体系,就是要满足企业实施战略和实现年度经营目标的要求,让指标体系涵盖企业四个战略管理重点的各个方面,服务于业绩考核及薪酬激励,在构建指标体系是应该保持财务指标与非财务指标的平衡,结合结果性指标和过程性指标。经过调整财务指标总权重降低到40%,但依然是权重最高的考核维度,这也符合企业要求财务回报的本质,非财务指标权重提高到60%,去掉了工作态度和能力指标,把重点工作指标中与客户和业务流程相关的事项转移到这两个维度,同性质的指标保留关键的一个,同时增加了员工学习与成长维度的指标。

(二)完善预算编制

建议A公司引入零基预算改进费用中心的预算编制。由于零基预算是从审核需求出发,要求预算与实际需求相匹配,摒弃了传统预算编制中依据历史数据进行编制的做法,因而更具合理性。通过滚动预算调整将相关预算指标调减,更符合预算执行的实际情况。当市场环境发生变化,与编制年度预算指标的假设背离时,按季度滚动调整下一期的预测完成值,以此来指导下一期的经营活动,控制经营风险。而当经济形势持续低迷,就通过年度滚动预算调整的对经营规划进行调整,从而影响年度预算指标的设定。由于滚动预算的目的是不断修正预测结果,为经营决策服务,所以一般不影响考核指标的变化。

(三)改进预算反馈监控体系

第7篇

（一）全面预算管理可以有效地整合港口企业内部的管理资源全面预算管理就是指在企业内部以全面预算作为重点展开预算管理。全面预算管理涵盖了企业在经营管理阶段有关生产、经营、管理、投资等所有经济活动，通过对这些经济活动的分析，对企业内部的资金收支、成本控制、盈亏管理以及融资投资方面进行预测，进而以预算报表的形式指导企业经营管理工作的开展，因此能够有效地整合企业内部的管理资源，强化企业的目标管理与精细化管理。

（二）全面预算管理是港口企业对市场形势的应对手段随着新时期我国社会经济的不断转型发展，港口企业生产经营环境也出现了较大的变化，尤其是在企业的产权限定、资产结构、权责关系等方面，呈现出多元化与复杂化的趋势。采取全面预算管理，由于是以企业的生产经营目标、发展规划以及战略远景作为目标指导，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企业对于市场的适应力，提高港口企业的市场竞争力。

（三）全面预算管理是提升港口企业管理效率的有效措施在当前形势下港口企业大多数已经实现了集团化的经营管理，企业在内部管理模式上力图有效整合分公司、经营实体以及工作人员，因此在管理工作中更加强调港口企业的战略发展目标。采取预算管理的模式，可以通过对企业内部各个部门以及各个环节的监督管理，强化管理措施的执行，提高港口企业的经营管理效率。

二、当前我国港口企业全面预算管理存在的问题分析

（一）全面预算管理编制不科学当前我国港口企业在全面预算计划的编制管理上存在着较多的问题，一些港口企业的管理工作组人员采取简单的编制方法进行预算编制，未能有效的整合固定、弹性、滚动、零基等几种预算编制方法，仅仅依靠增量或者是减量进行预算编制，这就造成了全面预算计划简单粗略，甚至是严重的脱离实际，预算计划脱离实际情况，与企业的经营发展目标不一致，难以真正的指导企业经营运转的规范有序开展。

（二）全面预算管理缺乏港口企业内部的有效配合全面预算管理并不仅仅是财务部门或者是某一部门的职责，全面预算管理无论是在预算计划的编制还是实施过程中，都需要企业内部的各个职能部门参与，只有全员参与才能确保企业的全面预算管理计划得到有效的实施。但是这正是我国港口企业在全面预算管理上所欠缺的，导致全面预算计划的执行力度较差，预算计划在实施过程中出现中梗阻。

（三）全面预算管理的考评方法过于简单在一些港口企业全面预算管理工作中，缺乏有效的考核机制，导致全面预算管理的执行激励力度不强。这主要是由于这些企业在考评方式上过于简单，偏重于财务指标的考核，非财务指标以及动态化的考评管理力度较弱，对预算计划执行的差距问题也缺乏有效的处置措施，造成了全面预算管理体系松弛，预算管理有效性较差。

三、以全面预算管理提升企业经营管理水平的措施

（一）确保预算编制与企业生产经营的一致性对于港口企业的全面预算管理应该遵循“实事求是、全面准确”的原则，对于全面预算管理中所涉及的到预算项目、项目要素、资金收支金额、预期发生时间以及预算项目的可行性、必要性，确保预算计划能够与港口行业特点相一致。此外，在全面预算管理的编制方法上，应该根据港口行业的不同预算项目，采取固定预算、塔形预算、零基预算等多种预算方法相结合的编制方法。对于全面预算的编制程序，在编制准备阶段，应在企业内部组织动员，并将预算编制项目细化分解，交由港口企业内部的各个部门负责，按照预算编制要求、模板以及时间安排进行预算计划的编制。在完成预算计划的编制以后，应在港口企业内部组织与评审，重点确保全面预算计划与港口企业经营目标的一致性以及较强的可操作性，完成评审以后即可执行实施。

（二）强化全面预算的执行管控全面预算管理真正能够起到指导港口企业生产经营的作用，必须强化全面预算计划的执行力度。在全面预算管理的执行上，应当结合不同的预算项目目标，明确不同预算项目的执行责任人，按照金额管理、项目管理与数量管理的方法强化执行。为了确保全面预算计划能够得到有效的落实实施，企业应该将全面预算计划按照月度或者是季度为周期进行分解，并由财务管理部门负责审核预算分解计划的合理性，之后按照预算计划对企业内部的请款单以及情况项目进行审核，确保与预算计划相符。对于需要增加付款项目或者是付款额度的行为，应当有预算管理部门采取相应的措施进行调剂控制，以控制企业的整体年度预算范围。

（三）制定有效的全面预算考核体系在全面预算管理中建设考核体系的主要目的是为了确保全面预算的约束性与权威性，强化全面预算的控制能力。对于全面预算考核体系，应该按照目标原则、激励原则、时效原则以及全面评价的原则，综合选取财务指标以及非财务指标，按照月度或者是季度为周期，对全面预算计划兑现的差异率、执行差异率等进行评价分析，准确的评价反映港口企业全面预算管理的执行效果，并与企业的工资奖金、股权、期权、培训以及职位晋升等激励方式相结合，以提高企业部门及员工对于全面预算计划执行的积极性，确保全面预算管理的有效性。

四、结语

第8篇

我国企业全面预算管理自引入后确实得到了一定程度的应用，但相对于其他较为成熟的预算管理经验而言我国企业全面预算管理在实际应用中仍然存在着诸多问题。

（一）全面预算管理组织机构的设立不健全。

由于我国企业大部分企业的治理结构尚未成熟，董事会和董事长在全面预算编制过程中参与程度较低，有些企业为节省开支就将预算编制、执行交由财务部门负责，并没有专门设立预算管理机构，但是财务人员不能充分了解企业其他部门的全面情况，因此不能编织出完善全面的预算，这样不仅降低了预算的执行力也使其权威性大打折扣，加之多数企业对开展预算管理的必要性这一问题的认识并不十分清楚和统一，因此很容易受到其他相关部门的阻力而无法真正控制实施，最终导致预算管理流于形式，不能发挥出应有的作用。

（二）重视短期活动，忽略公司长期战略目标。

相当一部分企业在编制全面预算时，缺乏长远眼光盲目单纯的注重企业眼下的短期活动，却忽略了企业的中长期战略目标，导致企业制定出来的预算指标与企业的中长期战略目标不相适应，各阶段编制的预算与企业执行的中长期战略目标衔接不上，预算的制定和执行对企业中长期战略目标的实现并没有起到太大的帮助，甚至会造成预算管理与企业战略目标互相偏离，无法取得预期的预算效果。

（三）预算管理缺乏有效的考核和奖惩机制。

近年来，很多企业逐渐认识到预算管理的重要性，但也只是简单的了一些预算管理文件，或者编制了一些财务预算报表，并没有行之有效地参与到企业管理中去，这些问题的存在可以归结于企业仍未建立起完善的预算执行考核程序，考核部门不明确、考核制度不规范、考核过程过于随意；导致考核评估指标缺乏系统性和准确性，所谓的激励制度过于笼统，预算执行考核工作最终流于形式，得不到应有的激励效果，甚至会掺杂个人感情因素在里面致使结果不公正客观，从而影响到了整个指标的可信性和有效性。

（四）全面预算管理人员素质有待提高。

由于全面预算数量大、环节多，涉及范围广泛，在编制、执行过程中涉及到多个学科的知识和技能。然而，当前诸多的预算人员存在着素质较低，专业知识和技术水平相对匮乏不能完全满足全面预算管理的需要，严重影响着全面预算管理的实际效果。

（五）预算管理体系不完善。

由于我国目前还尚未出台相应的规章制度对预算管理机构进行明确规定，因此很多企业尚未具备真正有效的法人治理结构，就算最高管理机构的董事会和董事长在全面预算编制过程中参与程度较低，就算是较为到位的企业也只是简单的设立了预算小组，或者将预算的责任直接下放给财务部门而其他相关部门的参与程度较低，就导致了在这种情况下制定的预算在执行时缺乏权威性的管理机构进行协调和仲裁而存在很大的问题，例如预算编制不合理，较为片面，没有从实际出发等一系列问题，从而阻碍企业整体的发展。

（六）预算编制不合理。

在选择预算编制方法时，多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法进行编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，但这种静态预算编制方法仅适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标就会表现出自身的盲目性和滞后性，难以和企业实际运行和经营情况相适应从而阻碍了对进行考核和评价的有效进行。还有很多企业领导者对于全面预算是陌生的，就盲目模仿其他成功企业的预算编制方法，但是在预算管理的各个环节，没有明确具体的分工，并根据企业自身的特点进行相应的调整，漏洞频出导致实行起来事倍功半。更有许多大中型企业在编制预算时单纯的侧重生产追求一时的经济利益，不及时分析市场变化，不考虑价格浮动等诸多不断变化却影响重大的因素，使预算脱离了实际目标，最终预算难以实现。

二、企业全面预算管理相关建议

（一）制定符合企业发展战略的预算管理目标。

全面预算管理是将计划通过数字反映出来，是将企业发展战略落到实处的有效手段。建立健全预算组织结构，明确各部门的职责，将预算管理工作不单单是财务人员职责的思想推广开来，通过各部门的沟通协调以企业战略目标为基础进行企业预算管理以及制定，将眼前利益同企业长远发展有机地结合起来，促进企业的可持续发展，使企业各期的预算能够前后衔接，从而避免了预算工作的盲目性。

（二）定期组织培训，提高全面预算管理人员综合素质。

管理人员的素质直接影响着企业全面预算管理的有效实施，为此，企业应对预算管理人员进行必要的相关培训，加强预算管理人员的职业道德和技术水平，鼓励预算管理人员自主积极地去掌握更多的专业知识、现代化管理、信息技术等，提高自身的综合素质以应对高速发展的现代经济，并且与企业的实际情况相契合。

（三）充分利用计算机信息管理系统实现信息的技术传递。

根据企业自身的特点设计一套具有企业自身特色的信息管理系统，将内部审计网络同组织的管理信息系统相连接，适时监控企业各个业务流程的工作情况，同时使企业信息及时通畅地传递，这样，既节约了成本又提高了服务效率，可以有效地实现全面预算管理，有利于企业从各个角度综合考虑企业所有经营管理活动，明确各部门的职责，要求各部门严格按预算进行经营管理活动，保证部门之间相互协调，从而地不断完善内部管理。

（四）善于运用风险管理理论和激励理论，切实发挥激励效用。

一个公司经营不可能避免风险，因为经营本身就具有风险性，完善的绩效考评和激励机制是促进企业全面预算管理工作顺利进行的根本保证。无考核的全面预算管理使预算执行变得毫无意义，企业应把全面预算的执行过程及结果纳入企业日常绩效考评系统，本着合理、公平、高效的评价原则，公平公正，与企业实际情况相结合，全面考核各个部门和单位预算执行组织机构的设立情况、预算指标的完成情况、预算执行人员的工作态度及实际工作成果等，并及时发现并纠正执行过程中出现的问题，进一步提高预算执行的准确性。无奖惩的考核也会使得考核工作最终流于形式，企业应严格依据考评结果，及时兑现奖惩承诺，以有效调动全员参与预算执行的积极性、提高其工作的能动性和创造性，为企业创造更多的财富和价值。

（五）以战略为导向编制全面预算，并适时调整。

第9篇

全面预算管理是以企业战略目标为指导，以市场需求的预测分析为依据，以提高经济效益、优化资源配置为目的，对企业的运营实施全过程的、全员参与的整体规划，以实现企业的经营发展目标和战略目标。全面预算管理主要包括以下四个环节。首先是预算的编制。企业全面预算管理的预算编制是以战略为目标，以预算目标为依据，对企业预算的整体目标实施细化、分解以及具体量化，传达到每个部门和个人，以预算目标为行动的出发点和基础，这是预算管理的基础。其次是预算的执行。预算的执行需要调动企业的人力、物力、财力，依据预算编制的方案，充分发挥主观能动性从而实现预算目标，预算执行是预算管理的核心环节。再次是预算调控，企业的预算调控是按照企业预算管理的目标，对预算执行过程中出现的错误和偏差情况进行及时地协调、调整和纠正，以保证预算管理目标的有效实现。最后是预算考评。预算考评是全面预算管理的重要内容，是对预算执行情况与预算目标之间的差异进行比较和评价，并进行必要的奖惩和纠错补偏，从而为企业制定下一个周期的预算管理目标奠定科学的基础。全面预算管理是现代企业管理中重要的组成部分，是实现企业战略目标的重要手段。引入全面预算管理，能够推动企业短期目标和长期战略的结合，促进企业的持续发展。全面预算管理是企业日常经营管理的重要工具，能够加强企业的内部控制，促进企业管理流程的优化，提高对企业其他业务流程诸如营销管理、计划管理、库存管理和采购生产管理的支持作用。全面预算管理能够明确企业的经营目标，明确预算执行中的部门和个人的权责利，明确考核依据，提升企业的整体绩效水平。

2企业实行全面预算管理存在的问题

2.1全面预算组织体系不健全

企业在实施全面预算管理过程中，缺乏专门的预算管理组织机构体系，将预算的编制和实施交由财务部门牵头执行，但是企业的全面预算管理的编制所需要的数据和财务信息量巨大，单凭个别部门无法有效获取足够的、全面的系统信息，难以有效地从企业整体战略角度对企业的预算数据进行把握，从而无法有效地确定企业未来的预算管理目标，造成企业预算编制缺乏科学性和全面性，造成企业的预算编制和预算执行难以有效实施，影响企业全面预算管理的严肃性和权威性。企业的全面预算管理组织体系的不完善，是制约企业全面预算管理有效性的重要原因。

2.2全面预算管理缺乏有效执行力

全面预算管理缺乏有效执行力，是造成企业预算管理目标难以实现的重要原因。首先，企业预算范围不全面。企业受到经营业务扩大的影响，预算管理所涉及的项目较多，企业的预算执行过程中遇到的实际情况较多，需要做出及时变更与调整，由于企业预算管理考虑的问题不全面，造成企业预算编制存在片面性，影响预算执行效率。其次，预算执行脱离实际。全面预算管理在实施的过程中，未能和企业的经营战略和经营实际相结合，造成企业预算指标的编制和预算编制的执行存在随意性，企业的一些指标诸如费用指标在编制的过程中，出于自身部门利益的考虑，无法客观有效地确定，造成企业费用预算失控。最后，企业在预算执行过程中缺乏灵活性，不能及时主动地进行指标的调整，这严重制约了企业预算功能效率的发挥，造成预算功能处于失调状态。另外，企业实施全面预算管理存在的通病就是重编制轻实施，重视预算管理的事前监督，忽视预算管理的事中监督和事后监督。缺乏有效的预算管理监督措施，造成企业预算管理执行过程中出现的问题难以及时纠正和解决，影响企业的全面预算管理，不利于企业预算控制目标的实现。

2.3缺乏健全的预算考核机制

全面预算管理的关键是完善的考核和激励机制。企业缺乏科学的预算考核评价机制。大多采用传统的预算考核办法，将预算指标与实际指标进行对比，以此作为考核计分进行奖惩的办法，这种关注增减的考核办法不利于企业预算管理水平的改善，不能够客观公正地反映企业的预算执行绩效，无法对企业预算编制、执行、分析、调整等过程进行有效的检查监督，缺乏有效的预算考核机制是影响企业预算管理的重要因素。另外，企业在进行预算考核的过程中，缺乏有效的激励机制，无法科学地评估各部门人员的预算执行情况，造成预算管理和预算执行缺乏积极性,影响预算结果的有效利用,不利于下一个周期全面预算管理的改进,造成恶性循环。

3企业强化全面预算管理的改进措施

3.1树立以战略为导向的全面预算管理观念

全面预算管理在企业的顺利实施，需要以战略为导向的全面预算管理的观念在企业中得到认可和普及。企业应该加强企业内部的预算管理意识和战略管理意识，明确企业的战略发展目标，提出预算管理对企业战略目标实现的重要意义。开展以人为本的全面、全过程、全员的预算管理理念，将企业的全面预算管理理念根植于企业的文化土壤，促进企业的预算管理部门和各个业务部门的团结协作，推动企业预算目标的顺利推进，实现企业长远战略目标和持续发展。

3.2完善企业全面预算组织体系建设

企业实行全面预算管理，应该重视加强企业的全面预算组织体系建设。首先，应该提高全面预算管理在企业中的权威性和重要性，设置预算管理委员会，由企业的负责人担任主席，并安排分管副总或部门经理主持企业全面预算管理的日常事务，通过全面预算管理的组织体系，推动企业全面预算编制、预算执行、预算控制和预算考核评价。其次，应该加强企业的预算管理目标并进行分解，及时地将预算管理的各项指标进行细化、落实和执行，推动各个部门签订预算管理责任书，提高预算管理委员会在预算编制和预算执行中的地位。赋予全面预算管理以极高的权威性，重视预算编制的约束力和控制力，提高企业各部门对预算的执行力，充分落实企业预算目标，推动企业战略目标顺利进行。

3.3提升全面预算管理的执行力和控制力

企业在实行全面预算管理的过程中，为了保证预算管理目标的顺利实现，应加强全面预算管理的预算执行环节。首先，应该建立科学的全面预算管理制度，通过完善的制度保障，提高企业预算管理目标、预算管理指标、预算审核和评估的科学性。企业应制定科学的成本管理体系，在进行预算编制的过程中，应充分结合企业的发展目标以及管理方式等，实施企业的预算管理工作。其次，加强对全面预算管理的基础工作。企业预算管理的基本工作包括预算管理原始数据的搜集和整理，预算管理培训、预算管理指标的确定等。预算管理基础工作是开展预算管理的重要内容，只有全面落实预算管理的基础工作环节，才能充分提高企业的预算管理水平和经营管理水平。最后，企业应该优化和改进企业全面预算管理的方法。企业在开展预算编制时，应该先结合企业的战略目标和各部门的分目标进行预算计划的编制，并对预算编制的结果上报预算管理委员会进行审核和沟通，通过预算编制委员会和企业各个部门之间的自上而下和自下而上的预算编制方法，提高预算编制的科学性。在预算编制的过程中，企业应充分考虑年度财务整体状况和外部环境，科学地编制企业预算，做到预算编制的实用性,促进预算编制能够得以顺利地执行。

3.4强化企业预算考核机制

第10篇

（一）缺乏合理的预算管理制度

油田企业面对生产经营管理成本的不断加大，面对预算压力不断增大的情形，迫切需要建立起科学有效的生产经营决策以及预算评价预警机制。而当前国内的一些油田企业普遍缺少全面的预算管理制度、全面合理的预算评价体系、规范的预算编制程序以及油田企业成本变动因素数据库。全面的预算管理制度就是指涉及到的各级领导、各个部门成员以及执行单位人员全面一致认识的预算管理制度。全面合理的预算评价体系就是根据油田企业成本变动的因素建立全面合理的成本预算编制评价。规范的预算编制程序就是指将生产与预算相结合的编制预算程序。而油田企业成本变动因素数据库则是指引发成本变动的因素形成的数据库。根据这些数据库资料能够为其成本预算管理提供明确的资料参考，以实现控制成本的目标。而因为企业普遍缺失这些管理制度而造成损失的现象比比皆是。

（二）油田企业预算编制内容单一，不能够体现出全面性

一些油田企业在预算管理的编制内容过于单一，仅仅依靠一两种收支预算为主，不能够体现企业全面预算的全部内容，因而会出现顾此失彼的现象。全面的预算是指将油田企业中的各个收支活动都包含进来，诸如油气生产、基本建设以及企业内部外部的各项费用开支等。在当前国内大多数油田企业中，都存在预算覆盖面远远达不到预算要求的现象。一些油田单位的外部收支情况仍旧独立于企业的预算管理之外，甚至还存在一些企业把编制预算看成是向上级部门申请资金指标的手段。

二、当前预算管理中企业绩效考核问题的解决对策

（一）科学设置油田企业的预算管理机构，实行精细管理

对于企业而言，成本预算管理是一项较为复杂的系统。其科学有效的制定并不一定能够被合理的执行。为此，必须科学合理的建立起负责任的预算管理机构，同时形成精细管理，自上而下建立起一套全新的经营理念。通过这种预算管理机构，将企业的成本预算管理工作真正落到实处，真正为企业的运行和生存服务。当然，企业的预算管理机构成员应该要全面的代表企业各个阶层、各个部门的利益，从而才能够综合的进行预算评估工作，而不能只是领导层或者仅仅几个部门之间进行预算管理工作。同时，为了能够有效的保证企业预算管理机构具有工作的积极性，有效提高其工作效率，预算管理机构的人员设置需要遵循企业发展的需要，同时精简人员。如此以来，油田企业在应对实际的经营情况以及企业内部的管理任务才能够真正做到游刃有余。精细化管理就是把管理对象尽可能的细化到最小的工作单位，企业的管理责任具体化，涉及到每一个工作人员。同时加强量化考核指标，加强管理主题的职责和权力相统一。举例来说，华北油田分公司在这方面做的就很好，起到一定的模范带头作用。华北油田分公司按照总公司以及中油股份公司制定的目标，提出了“向管理要效率”的目标，在华北油田分公司率先实行了精细管理，积极探索，从上而下的全方位经营理念，形成了一套行之有效的成本控制方法。在华北油田公司进行油气勘探生产的过程中，其精细化管理方式发挥了重要作用，不但遏制住产量下滑的局面，而且公司的生产成本得到了合理的控制，在油气勘探生产的过程中接二连三的取得突破。

（二）建立起科学合理的企业预算管理制度

1.建立全面的预算管理制度。具体说来，就是通过全面的预算编制合理的控制支出，节约成本，以优化企业的资源配置，从而提高油田企业的生产效率，提高其综合竞争力。而从整个油田行业来看，油气产量目标取决于实物的工作量，进而决定了其成本的消耗。为此，必须通过使技术工程师参与制定预算管理制度的方式，才能够真正的做好成本控制。通过工程技术中的各个环节的实际消费额，从而作为预算编制的基础，来精确的完成企业的预算编制，只有这样的预算管理制度才能够真正的解决石油行业的预算管理难题。

2.建立其油田企业合理的评价制度。根据整个油田企业行业的发展来看，缺乏合理评价制度的现象颇为严重。通过列举整个石油企业产品成本的项目，其中包括材料、水电气费、人工费以及作业费等，根据不同的人力物力财力的走向，明确不同费用的支出用途，判断其合理性。同时，经过精细化的比较评价，使得产品的成本与项目预算成本相接近，从而更有利于对项目成本预算的评价。同时，将成本的预算与各个环节、各种设备直接相关联，从而全方位、系统性的考核，控制成本。

3.油田企业在勘探生产的过程是涉及到诸多方面的复杂工程，其涉及方方面面的部门以及不同的技术、设备对其自身的成本构成各有不同。每一个部门设置每一个技术环节都会存在一定的方案制定。而油田企业就需要根据各个部门或者环节的方案进行优化和评价，从而从宏观上制定出最满足企业生产指标并且将生产成本降至最低的生产方案。只有真正抓住了这几点才能够更好的控制成本，为企业的全面预算管理做贡献。

4.注重历史数据的使用。将以往使企业成本发生变化的因素组成数据库，根据数据库的帮助分析企业资源流动中成本变化因素所处于的位置。一般而言，对于油田企业，资源成本变化因素可以是油田资产数量、厂房等固定设备以及企业员工数量等。当出现企业预算问题时，能够方便的对症下药，采取最有效的措施予以解决。

（三）构建完善的全面预算管理体系，拓宽预算管理范围

针对当前一些企业预算管理的缺陷，必须进一步加强和拓宽预算管理的范围，实施全面科学的预算管理体系。全面科学的预算管理体系应当包含以下几个方面。第一，投资预算。根据企业投资的项目，科学的规划预算内容。第二，生产预算。对于油田企业就是指在油气勘探和生产的过程中进行科学的预算管理。第三，物资采购预算。这是企业不可避免的预算，同时因为人为因素等也是比较难把握的预算管理内容。第四，专项决策预算。第五，财务预算。其中，财务预算是整个预算管理的核心，发挥着关键作用。财务预算贯穿于其他的预算管理之中，有效的资本运作和经济效益最大化是预算管理的根本目的，并且其他的各种预算都需要经过财务预算来进行。同时，其他预算是财务预算的基础。如果脱离了其他预算，财务预算的编制则会缺乏依据。所以，财务预算与其他预算是相辅相成缺一不可的。只有全面的把握企业的预算管理，才能够真正的完善预算管理体系。例如，中原油田的预算编制内容主要是以财务的收支预算为主，而忽略其他的预算管理，从而影响了该油田企业预算管理体系的构建。后期，通过针对该问题的改进，才使中原油田能够更顺利的发展。

三、结论

第11篇

全面预算管理是煤炭企业各单位完成各项生产经营目标的重要管控工具。按照成本分级管理责任，各主体企业是全面预算管理的实施主体，生产经营过程中发生的所有收入、成本费用支出要全部纳入预算管理，重点要加强成本费用的预算控制。全面预算的“全面”包括三部分内容：首先是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与，不仅有财务人员，还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。其次是内容全面。全面预算管理的对象涉及决策层、管理层和基层广大职工，管理内容涵盖了管理资源、技术信息资源、生产资料资源以及人力资源等各项资源，还包括对决策方案的分析论证、沟通协调和执行效果考核等内容。预算方案一经明确，并且具体落实为各阶层成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性的约束效力，必须集中一切力量严格执行，使预算管理目标得以有效落实。

2、煤炭企业全面预算管理中存在的问题

2.1预算管理不到位

全面预算是在财务预算的基础上发展起来，以财务收支预算为基础，造成很多单位认为预算就是财务部门的事情。造成预算工作仅由财务部门推动，其他部门参与全面预算管理的主动性较差，没有将压力及时传递到所有部门，没有形成全员、全过程、全方位的预算管控。

2.2预算编制不科学

2.2.1预算编制方法简单。预算编制作为预算管理的关键环节，对预算目标的实现有着至关重要的影响。它可以直接影响预算管理的效果。目前，我国多数煤炭生产经营企业预算编制方式过于死板，单纯的以历史数据的压缩作为测算基础，采用增量或减量预算编制方法，各项成本费用测算与生产衔接联系不够紧密。2.2.2预算编制不够细致。由于预算编制时间仓促，加之集团内部单位情况千差万别，造成预算数据不够严谨和科学，对后期执行和监督考核造成不利影响。现阶段，大多数煤炭企业预算编制与预算管理侧重于决策层与管理层，而对于基层职工和各个生产班组制定的预算目标较为笼统，且未明确执行办法。另外，预算编制层次不明晰，在一定程度上抑制了基层职工参与成本控制的积极性，不利于预算的有效执行与控制。

2.2.3以静态预算为主，缺少动态控制。目前，煤炭企业以静态预算为主。由于煤炭企业生产环境的不断变化，影响生产进度和产量，同时影响生产过程中的物料消耗及其他资源的耗费，不利于反映煤炭企业的实际情况。一旦在年初确定全年成本费用预算及月度成本费用，全年是保持不变的。遇到生产环境的变化，依此预算进行成本费用的控制与考核，不符合煤炭企业的实际情况。

2.3指标分解不全面

煤炭企业在预算指标分解过程中，一是存在分解不够详细、具体，导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；二是预算指标分解与业绩考核不匹配，导致预算执行力不够，预算责任体系缺乏或不健全，导致责任无法落实；三是预算缺乏强制性与严肃性，预算责任与执行范围或个人控制能力不匹配，导致预算目标难于实现；四是有的单位年度指标没有纳入预算范畴。与单位领导、部门挂钩不全面，如：有的指标没有与单位领导、相关部门挂钩，有的指标没有与公司整体指标、主要指标进行挂钩，无法保证公司主要指标的完成。

2.4预算考核不严格

目前，煤炭企业的预算考核是一种事后监管。主要是基于全面成本控制的预算考核，侧重各单位成本费用预算的完成情况，根据各单位成本费用预算完成情况的好坏，实施奖罚措施，没有对各级预算主体基于成本控制的全面预算管理进行相应的考核。另外，对于成本费用预算完成情况的具体原因分析不够，使得有些考核不能符合实际。有些单位和领导的考核，不能做到按月考核兑现，实行按季度、半年甚至全年考核兑现，使考核时效性大打折扣；有些单位由集团公司主要领导签字后推迟考核，甚至免于考核，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

2.5预算经验不提炼

全面预算管理一般以年度为一个周期，前一年度预算完成后，下达预算完成考核结论，奖罚兑现到单位和个人，然后匆忙投入新一轮预算编制，对全面预算管理缺乏事后认真分析，对上一年度的预算和实施缺乏总结和提炼，使得过去的问题依旧得不到纠正，预算管理了一轮又一轮的重复，很多管理行为成为机械的操作，达不到全面预算管理的预期结果。

3、煤炭企业全面预算管理应采取的对策

煤炭企业全面预算管理包括预算目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节，各环节之间要有力配合。

3.1成立全面预算管理机构

煤炭企业进行全面预算管理，首先要成立全面预算管理委员会。全面预算管理委员会主任由总经理担任，副主任由经营副总经理担任，成员由财务、计划、人力、生产、机电、通风、运输、选煤、纪检、后勤服务等部门负责人组成。预算管理委员会主要负责全面预算管理实施办法和考核政策的研究、制定和完善；负责总体经营目标的确定；负责各单位预算指标的确定、管理和执行；负责预算执行过程的监督、通报、考核和修正等工作。实施全面预算管理涉及到企业的方方面面，甚至直接触及到一些单位、部门、领导和员工的利益。必须引起各单位主要领导重视，亲自抓、亲自管。因此，各单位要在集团公司预算管理委员会的领导下，各自成立本单位的预算管理机构，全面负责本单位的预算管理工作。

3.2明确预算原则和编制依据

一是坚持以实现煤炭企业经营目标为前提，结合企业实际，认真研究，统筹考虑，高质量编排各项收支预算。同时，进一步提高部门预算编制重要性认识，预算编制是企业内部管理机制的重要体现。要深入思考，正确对待预算编制工作，解决部门非税收入预算编制不重视、预算执行率较低的现象。深刻领会，把握重点，做好一般性行政成本控制、项目支出管理、综合预算管理推进，预算绩效管理、严格预算执行等方面的工作。二是立足现实，优化预算编制方法，统筹规划企业的基础条件和经营管理情况，对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑，合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。煤炭产业实行滚动预算方法编制，即在上年度实际利润指标基础上做适度调整；其他辅业参照国务院国资委财务监督与考核评价局制定的《企业绩效评价标准则》中的销售利润率，根据销售利润率计算得出的目标利润值与上年实际利润孰高的原则确定。三是坚持柔性控制与刚性控制相结合。首先严格执行刚性预算原则。预算管理实际上实施难度很大，一般来说，由于缺乏统一的预算管理体系，以及各子公司在企业管理中没有给予足够的重视，结果只能做简单的预算管理，有预算但无法落实；事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计是很多煤炭企业的通病，全面预算管理形同虚设，根本上的原因在于预算管理没有表现为主导企业经营过程中的必须实现的指标体系，刚性制度未有效落实。有的企业在某些节点的预算管理过于客套死板，而现实情况往往是多变的，企业需要根据现实条件适时调整预算规划，提高预算管理的灵活性。四是各主体单位以集团公司下达的收入、利润、成本等经营指标为依据，结合上年实际费用支出水平、预算期内的市场变化因素和集团公司下达的费用开支标准、有关要求进行收入、成本费用和利润预算编制。其中：煤炭板块围绕集团公司既定的利润指标结合目标产量、售价、成本等编制预算；其他板块围绕集团公司既定的利润指标采用市场预测、以收定支、收支结合编制预算。

3.3预算指标的分解

各单位预算通过审核后，按照“时间与任务同步”的原则，结合本单位季节性、周期性经营的特点，分解编制月度预算，作为集团公司对各单位的月度考核指标。各单位预算管理委员会要按成本要素将全部成本指标按照成本动因和管理责任自上而下层层分解，横向与分管领导和各相关部门挂钩，纵向从“公司车间队组岗位”落实分解到底，同时要制定相应的考核措施，确保预算指标的完成。

3.4做好预算编制工作

3.4.1预算编制以完善基数增长制和投资回报制为基本原则，结合市场变化和经济状况，围绕利润指标结合产量、售价、成本等，确定当年的经营预算总体指标，然后在集团总部的指导下，各板块、各单位执行预算指标的编制。而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化，按照全面预算管理的要求，各单位建立全面预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析；同时，将预算与企业制定的各种管理标准相结合，将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合最终实现成本控制的目标。

3.4.2煤炭企业要编制一套科学合理的预算，年度预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后，各部门结合业务特点编制预算，编制预算采取“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总“的方式，有关部门审批后，按月度、季度和年度滚动实施。

3.5做好预算编制的执行工作

首先，强化预算分析，提升预算管控。在企业范围内开展月度预算控制分析，督促各业务部门按既定的目标落实预算执行，增强了财务与业务部门之间协调与配合，形成全员参与、协同推进、齐抓共管的全面预算分析机制，从源头上提高预算执行效率和质量，实现预算可控、能控、在控。其次，强化外部对标，提升预算执行。通过省公司集约化指标评价，认真查找与先进单位的差距，依托“全链条预算管理工具”，形成《业务预算执行进度表》反馈给各部门，由各部门制定有效措施，提出下一步计划目标，提高业务部门预算执行的主动性。再者，强化内部评价，提升预算进度。每月开展预算管理内部对标评价工作，按照对标指标的评价标准和评价周期对指标进行分析评价，按评价得分进行排序，并对评价结果进行考核，激励各部门加大对标指标完成值及指标诊断分析的力度，制定有效措施进行整改，确保预算进度有效提升。最后，预算执行阶段要求企业各部门严格坚持预算刚性工作原则，切实加强资金管理，在安全使用资金的前提下，防止超预算、超进度支出，避免出现“前低后高”、年底突击花钱等现象。面对当前严峻形势和成本压力，大力加强成本精益化管理，合理安排各项预算支出，圆满完成年度业绩考核指标。各预算执行部门要严格按照既定的预算项目和额度安排资金支出，严禁一切改变预算用途的行为发生，规范预算执行。各专项费用管理部门对专项费用预算按需进行细化分解，按月度均衡发生，坚决杜绝随意性。

3.6做好预算控制与考核工作

3.6.1做好预算控制。预算编制完成之后，各项预算目标就成为各责任中心和每一位员工的工作目标，这就要求在执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，以确保目标利润的实现。在预算执行过程中要求定期提交预算报告，预算报告的填报必须细化，以保证这个体系的产能达到经营目标。为了更好地执行预算，提高资源的使用效率与效果，为企业预算目标提供合理的保证，必须加强预算控制。采用事前、事中、事后控制相结合，突出重点，管理好资金的安全风险，短缺风险，提高资金的使用效率，非重点项目要尽量简化审批流程，提高管理效率。

3.6.2做好预算考评。预算考核是通过对各预算执行单位的预算执行情况进行检查，考核与评估，为企业实行奖惩与激励提供依据。通过考核检验各项指标的合理性，为修正下期预算目标，调整企事业策略提供依据和参考。从而优化预算目标和标准，更好地实现企业的经营目标和长远目标。预算考评具有两层含义，一是对整个预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。预算考评是预算控制过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。

4、结语

第12篇

全面预算管理是以企业战略目标为指导，以市场需求的预测分析为依据，以提高经济效益、优化资源配置为目的，对企业的运营实施全过程的、全员参与的整体规划，以实现企业的经营发展目标和战略目标。全面预算管理主要包括以下四个环节。首先是预算的编制。企业全面预算管理的预算编制是以战略为目标，以预算目标为依据，对企业预算的整体目标实施细化、分解以及具体量化，传达到每个部门和个人，以预算目标为行动的出发点和基础，这是预算管理的基础。其次是预算的执行。预算的执行需要调动企业的人力、物力、财力，依据预算编制的方案，充分发挥主观能动性从而实现预算目标，预算执行是预算管理的核心环节。再次是预算调控，企业的预算调控是按照企业预算管理的目标，对预算执行过程中出现的错误和偏差情况进行及时地协调、调整和纠正，以保证预算管理目标的有效实现。最后是预算考评。预算考评是全面预算管理的重要内容，是对预算执行情况与预算目标之间的差异进行比较和评价，并进行必要的奖惩和纠错补偏，从而为企业制定下一个周期的预算管理目标奠定科学的基础。全面预算管理是现代企业管理中重要的组成部分，是实现企业战略目标的重要手段。引入全面预算管理，能够推动企业短期目标和长期战略的结合，促进企业的持续发展。全面预算管理是企业日常经营管理的重要工具，能够加强企业的内部控制，促进企业管理流程的优化，提高对企业其他业务流程诸如营销管理、计划管理、库存管理和采购生产管理的支持作用。全面预算管理能够明确企业的经营目标，明确预算执行中的部门和个人的权责利，明确考核依据，提升企业的整体绩效水平。

2企业实行全面预算管理存在的问题

2.1全面预算组织体系不健全企业在实施全面预算管理过程中，缺乏专门的预算管理组织机构体系，将预算的编制和实施交由财务部门牵头执行，但是企业的全面预算管理的编制所需要的数据和财务信息量巨大，单凭个别部门无法有效获取足够的、全面的系统信息，难以有效地从企业整体战略角度对企业的预算数据进行把握，从而无法有效地确定企业未来的预算管理目标，造成企业预算编制缺乏科学性和全面性，造成企业的预算编制和预算执行难以有效实施，影响企业全面预算管理的严肃性和权威性。企业的全面预算管理组织体系的不完善，是制约企业全面预算管理有效性的重要原因。

2.2全面预算管理缺乏有效执行力全面预算管理缺乏有效执行力，是造成企业预算管理目标难以实现的重要原因。首先，企业预算范围不全面。企业受到经营业务扩大的影响，预算管理所涉及的项目较多，企业的预算执行过程中遇到的实际情况较多，需要做出及时变更与调整，由于企业预算管理考虑的问题不全面，造成企业预算编制存在片面性，影响预算执行效率。其次，预算执行脱离实际。全面预算管理在实施的过程中，未能和企业的经营战略和经营实际相结合，造成企业预算指标的编制和预算编制的执行存在随意性，企业的一些指标诸如费用指标在编制的过程中，出于自身部门利益的考虑，无法客观有效地确定，造成企业费用预算失控。最后，企业在预算执行过程中缺乏灵活性，不能及时主动地进行指标的调整，这严重制约了企业预算功能效率的发挥，造成预算功能处于失调状态。另外，企业实施全面预算管理存在的通病就是重编制轻实施，重视预算管理的事前监督，忽视预算管理的事中监督和事后监督。缺乏有效的预算管理监督措施，造成企业预算管理执行过程中出现的问题难以及时纠正和解决，影响企业的全面预算管理，不利于企业预算控制目标的实现。

2.3缺乏健全的预算考核机制全面预算管理的关键是完善的考核和激励机制。企业缺乏科学的预算考核评价机制。大多采用传统的预算考核办法，将预算指标与实际指标进行对比，以此作为考核计分进行奖惩的办法，这种关注增减的考核办法不利于企业预算管理水平的改善，不能够客观公正地反映企业的预算执行绩效，无法对企业预算编制、执行、分析、调整等过程进行有效的检查监督，缺乏有效的预算考核机制是影响企业预算管理的重要因素。另外，企业在进行预算考核的过程中，缺乏有效的激励机制，无法科学地评估各部门人员的预算执行情况，造成预算管理和预算执行缺乏积极性,影响预算结果的有效利用,不利于下一个周期全面预算管理的改进,造成恶性循环。

3企业强化全面预算管理的改进措施

3.1树立以战略为导向的全面预算管理观念全面预算管理在企业的顺利实施，需要以战略为导向的全面预算管理的观念在企业中得到认可和普及。企业应该加强企业内部的预算管理意识和战略管理意识，明确企业的战略发展目标，提出预算管理对企业战略目标实现的重要意义。开展以人为本的全面、全过程、全员的预算管理理念，将企业的全面预算管理理念根植于企业的文化土壤，促进企业的预算管理部门和各个业务部门的团结协作，推动企业预算目标的顺利推进，实现企业长远战略目标和持续发展。

3.2完善企业全面预算组织体系建设企业实行全面预算管理，应该重视加强企业的全面预算组织体系建设。首先，应该提高全面预算管理在企业中的权威性和重要性，设置预算管理委员会，由企业的负责人担任主席，并安排分管副总或部门经理主持企业全面预算管理的日常事务，通过全面预算管理的组织体系，推动企业全面预算编制、预算执行、预算控制和预算考核评价。其次，应该加强企业的预算管理目标并进行分解，及时地将预算管理的各项指标进行细化、落实和执行，推动各个部门签订预算管理责任书，提高预算管理委员会在预算编制和预算执行中的地位。赋予全面预算管理以极高的权威性，重视预算编制的约束力和控制力，提高企业各部门对预算的执行力，充分落实企业预算目标，推动企业战略目标顺利进行。

3.3提升全面预算管理的执行力和控制力企业在实行全面预算管理的过程中，为了保证预算管理目标的顺利实现，应加强全面预算管理的预算执行环节。首先，应该建立科学的全面预算管理制度，通过完善的制度保障，提高企业预算管理目标、预算管理指标、预算审核和评估的科学性。企业应制定科学的成本管理体系，在进行预算编制的过程中，应充分结合企业的发展目标以及管理方式等，实施企业的预算管理工作。其次，加强对全面预算管理的基础工作。企业预算管理的基本工作包括预算管理原始数据的搜集和整理，预算管理培训、预算管理指标的确定等。预算管理基础工作是开展预算管理的重要内容，只有全面落实预算管理的基础工作环节，才能充分提高企业的预算管理水平和经营管理水平。最后，企业应该优化和改进企业全面预算管理的方法。企业在开展预算编制时，应该先结合企业的战略目标和各部门的分目标进行预算计划的编制，并对预算编制的结果上报预算管理委员会进行审核和沟通，通过预算编制委员会和企业各个部门之间的自上而下和自下而上的预算编制方法，提高预算编制的科学性。在预算编制的过程中，企业应充分考虑年度财务整体状况和外部环境，科学地编制企业预算，做到预算编制的实用性,促进预算编制能够得以顺利地执行。

3.4强化企业预算考核机制健全、科学的预算考核评价机制是提高企业全面预算管理质量的重要工具。因此，企业应当完善预算考核模式，提高预算执行过程中各个部门的预算责任意识。在进行预算考核指标的确定时，应当充分考虑企业预算执行的不可控因素，科学分析预算执行结果的原因。另外，在企业绩效考核管理过程中，将预算考核纳入到企业的绩效考核当中，作为企业绩效考核指标中的关键绩效指标，通过对预算执行结果的考核和评价，提高企业预算管理和预算执行的效率。通过落实预算实施的考核工作，能够促进企业预算管理各项指标的完成，促进企业员工的业绩和价值的反映，形成有效的激励和约束机制；还可促进企业员工的工作积极性和效率的提升，以及企业全面预算管理目标的有效实现。

第13篇

1.成本管理的核心作用

施工企业的经济效益高低与其施工成本有密切的关系，施工过程中单个项目所产生的收入通过合同的形式固化，而合同对最终的利润效益影响是很小的，那么成本管理自然而然的就成为了施工项目管理的核心部分。

2.施工企业中总部费用中心和项目经理部成本中心的地位

是由企业的组织结构形式与生产组织形式共同决定的，这两部分在其管理职责和管理内容方面都有不同的侧重点。从上述特点分析可知，施工企业要实行全面预算管理模式，就必须把企业的内部组织结构形式与全面预算管理充分融合，牢牢把握成本和资金两条主线，侧重于现金预算、施工项目成本预算、费用预算三方面。

二、施工企业实行全面预算管理的必要性

1.现代施工企业大多重视单个项目的目标收入实现

把项目的多少和项目资金的总额放在最为重要的地位，这样的话，在企业总体发展规划的执行上就缺少了强有力的导向支持，忽视了最终的发展方向，而全面预算管理注重的是项目具体目标与施工总体目标的协调统一，强调企业施工的最后总体目标要靠每一阶段具体预算目标的实现来完成，重视的是大局总体的预算管理。

2.任何的施工企业其最终的目的是获得最大化的利润收益

而获得利润收益的主要途径有两种：第一，工程量的增加。施工的工程量不断增多，施工企业所投资的工程项目就越多，那么最终产生的经济效益也就越大；第二，降低施工成本。降低施工成本是施工企业通过加强自身管理来获得的，与自身因素成正比例关系，也是当前大多施工企业增加经济利润的普遍做法。对于施工企业而言，只要工程量确定了，那么降低成本就是唯一的增加利润方式了。全面预算管理从总体出发，把成本控制与管理科学融合，形成了在科学管理模式下成本得到有效控制的新模式。

3.绩效考核是施工企业考察员工能量力的主要方式

全面预算管理通过精确的预算目标值可以给绩效考核提供科学的参考依据，同时，施工企业管理者也可以在预算不断调整优化的基础上，对不同的员工进行合适的绩效考核，制定出合理的考核体系以确保考核结果贴近实际，发挥出激励督促的作用。

三、当前我国施工企业全面预算管理中存在的问题

1.领导层重视不够，执行力度不够强化

很多的施工企业领导往往只看重该工程是不是能够在工程要求的期限内顺利完成，对其他工作只是简单的实施，缺乏对全面预算管理的正确认知，在制定预算方案时，只是简单的交付给财务部门，没有专门的机构和专业的人员做进一步的分析，这样领导层的不重视，致使很多的预算工作难以有效开展，在具体的执行上，缺乏意识上的教育，基本上都是靠财务造价部门来完成的，其他各个部门各司其职，这样预算的执行便没有了高效完整的意义，出现混乱的局面。

2.预算管理机制不健全，部门间缺乏协调配合

一个健全的预算管理机制，其内部是分工明确，统一协调的状态，现实实际却是，施工企业内部各个部门间过于独立，没有及时有效的交流沟通，缺乏衔接配合，这样就给预算方案的制定造成了缺少实际，各个阶段之间没有时效性的联系，甚至出现脱节现象，导致预算管理水平下降、出现很多管理上的疏忽，影响到施工进程，预算管理体系的建立健全自然就成了空谈。

3.缺乏有效的激励和评价

施工企业对于每一阶段的综合考核一般主要涉及工程的达成比、安全生产指标、成本决算核算等方面，从中可以看出考核的侧重点主要是施工的完成情况以及安全系数，对于具体的成本预算支出没有过多的关注，这样就会导致评价的不真实不科学，从而影响到下一工序的顺利开展。另外，在对员工的激励方面，奖惩规定不合理，忽视了预算管理对施工的促进指导作用，施工人员没有认识到全面预算管理的重要性，对其激励效果不够深层。

四、完善施工企业全面预算管理的对策

1.把全面预算管理贯穿于企业文化建设，领导层加以重视

企业文化对企业发展有着很重要的指导作用，全面预算管理要想做到真正的贯彻落实，就要充分的融入于文化建设，以文化建设为依附，强化企业上下全体人员对全面预算管理的进一步认知，形成思想上的不断渗透，让员工切实感受到其作用效果，从而积极配合预算方案的执行实施，使全面预算管理发挥出最大的效用。

2.建立健全预算管理机制，根据实际合理编制方案

建立健全全面预算管理机制，首要的就是确保预算制定的科学合理，在制定时要根据施工的具体实际，结合上一阶段的预算结果加以分析，制定出科学有效的方案，还要留有一定的修改空间，以防止施工中可能发生的变化调整；其次就是在执行时要有强有力的落实政策，加强对执行全过程的监督，对执行中出现的偏差要找出原因，详加分析予以解决，根据问题的类型采取正确的措施，保证执行的高效完整性，从而促使全面预算管理体制不断的完善发展，保障了预算的顺利实施。

3.构建预算考评机制，进一步推动预算的高效执行

任何的施工企业如果只是简单的加紧施工进程，不重视人性化管理，那么工程的完工质量是经不起考验的。全面预算管理也是如此，通过把握施工工程总体的预算状况，对员工实施及时的奖惩措施，并严格执行，这样一方面，可以对施工中存在的各种潜在风险进行事先的防范，促使施工人员在施工中以强烈的责任感驱使完成任务，减少二次重修；另一方面，如果只是简单的实施全面预算管理，没有合适的考评奖惩办法，那么全面预算管理工作的开展也就失去了活力，员工没有了施工的动力支持，很容易产生懈怠施工，没有了责任意识的内在激发，这样就给预算目标的实现以及预算管理体制的构建形成了很大的阻碍。

五、结语

第14篇

预算管理要真正落实并发挥效益，必须将其落实至制度与规则，使其有章可循。医院除了要遵循国家颁布的《医院财务制度》中相关规定，还需要在国家制度的基础上，从医院实际出发，制定适合医院自身特点的更为具体的全面预算管理制度。医院的全面预算管理制度应该包含医院全面预算管理的质量要求（总体要求、原则、范围和内容、组织机构及职责）、全面预算管理具体程序、作业流程图及相关的记录表单等内容。全面预算管理制度可以提高医院全面预算管理的严肃性，能够具体指导医院预算管理活动，成为规范医院日常管理的准绳，对预算执行部门产生约束力，达到防止预算管理松散、预算管理环节流于形式等现象的目的。

2健全医院财务制度全面预算管理组织体系

全面预算管理的组织机构设置应遵循科学合理、组织高效、权责明确等原则，一般应包括预算管理委员会、预算管理办公室和责任单位。预算管理委员会一般由院领导、财务负责人、其他职能部门负责人和责任中心负责人共同组成，是医院内部预算最终决策部门。预算管理办公室是处理全面预算管理日常运行事务的综合管理部门。预算责任单位主要包括各职能部门、各临床、医技、医辅责任中心，是预算管理的执行层。全面预算管理的组织体系是预算管理权威性的必要保障。

3落实医院财务制度管理内容与责任分解

全面预算是判断医院资源是否有效分配和运用的重要形式。根据医院的一般运营特点，可采用“三级预算管理”体系，即按照“预算归口管理、三级目标统一”的原则，由一级总预算、二级归口职能部门预算和三级责任中心预算组成，实行以财务预算为主线，将医院所有收支全部纳入预算管理体系的全面预算。一级总预算由预算管理委员会负责，主要包括经营预算、资本性预算的汇总、以及财务预算的编制，二级部门预算由归口职能部门负责，主要负责归口支出预算及资本性支出预算，三级责任中心预算由各临床、医技、医辅责任中心负责，主要负责经营预算，如门诊人次、住院人次等业务量预算。全面预算管理涉及到医院运营的方方面面，各单元的责任分解与明确是落实预算全院、全员性的重要表现，也是保证全面预算执行与控制效果的前提条件。

4完善全面预算管控程序

4.1全面预算的编制

预算的编制流程可遵循“三下二上”的流程，主要包括：下达医院总体预算参考性目标、上报责任单元依据各自的分工研究制定的二级部门预算、下达审议后的二级部门预算草案、上报责任单元三级责任中心预算初稿、下达审议后的三级责任中心预算，并予执行。

4.2全面预算的审批

医院预算编制完成后，应严格按照财务制度的规定要求上报主管部门。主办部门经过认真审核后进行综合平衡，并上报同级财政部门进行最终的审核批复。

4.3全面预算的执行与分析

医院必须要严格执行经过审批的预算。预算管理办公室需要将预算逐级分解到具体的责任单位和责任人。在预算执行过程中，加强预算执行情况的分析，并予以定期公告。管理人员还需按月度或季度编制预算执行报告，以便及时掌握和发现预算执行情况的异动，并对日常关注重点进行分析，以便及时采取措施，为医院领导层的决策提供依据。

4.4全面预算的调整

为保证预算的严肃性，预算一旦一般不予调整。只有在发生对医院的经营活动产生重大影响、并且影响至预算难以实现的情况下，才允许对预算进行相应地调整。预算的调整需严格按原预算编报审批程序办理。

4.5全面预算的监督与考核

第15篇

全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。

1.有利于房地产企业整体目标的实现

全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。

2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平

房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的促进作用。

3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调

由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。

4.有利于降低企业的风险

有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。

二、如何完善目前房地产企业的全面预测管理

1.提高房地产企业全员对于全面预算的认识度与重视度

由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。从而使整体员工动员起来，积极配合全面预算管理的工作并且给与一定的支持，可以将各部门进行不同的分工：例如营销部的员工可以负责企业整体收入的预算、研发部的员工可以负责企业生产成本的预算、人力资源部的员工可以负责企业人力成本的预算，最终由财务部的员工来进行最后的整合预算等等，这样使预算出来的数据才更具准确性，从而大大降低了公司的风险。

2.要完善与构建房地产企业全面预算的软硬件环境

完善与构建房地产企业全面预算的软硬件环境主要分为两个方面：第一个是要建立与完善房地产企业的预算管理制度。由于许多房地产企业公司整体目标与下层部门的联系不够，以至于实施全面预算管理的条件不具备，因此房地产公司应该建立一个高效的全面预算制度。第二个就是要安排专门的人来进行全面预算，房地产企业应该设立专门人员来专门负责企业的全面预算，使全面预算管理有人落实、有人监督，从而提高其落实度。

3.要注重全面预算的指标与企业的整体战略的统一

房地产企业的全面预算指标应该与企业的整体战略相统一，使全面预算成为房地产发展的基础与抉择的重要标准，因此房地产企业在进行预算指标的制定时要充分考虑房地产企业的实际情况，以大量的实地调研与数据分析为基础，在进行全面预算的指标之前首先要明确企业的短期目标、长期目标、未来发展的战略具体是什么，从而围绕企业整体的战略目标来制定全面预算指标。这样可以使房地产企业的预算与以后企业的发展更好地联系起来，从而有效地避免了预算工作的盲目性。

三、结语