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国外的研究表明,80%的企业都对自己的预算不满意。而如果将调查范围限制在集团内,这个比率可能更高!同时,集团企业投到预算流程上的资源和时间相当惊人,一家年收入平均达10亿美元的企业每年在制订预算上花费的人工就高达2.5万个人天,时间往往长达半年之久!而这些问题之所以产生,在很大程度上是缺少合适的预算工具和预算管理流程造成的。
中国集团企业也存在类似的问题,主要原因是:一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达,预算不是从企业的实际经营情况反应的;二、把预算编制单一当成财务部门的责任,其他部门只是负责辅助的;三、预算编制过烦过细,管理成本很高;四、把预算的目标置换成战略目标,就是为了预算而预算。五、缺乏创新,因循守旧,把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据,但它不是绝对的,也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性,一成不变。预算通过以后就不再调整,而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据;八、信息化程度低;九、预算执行困难;十、相对战略执行,更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样:“这是美国企业的痼疾……事实上,预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西,因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”
这说明无论在国内还是在国外,预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践!
全面预算管理解决方案
要找到合适的信息化解决方案,首先要了解什么是预算?在制订预算的过程中要考虑哪些因素?从哪些方面着手构建预算管理体系?如何完善预算管理流程?
集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具,也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标,监控战略目标实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径!
作为战略管理工具,预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表;预算执行就是为了确保预算得到有效执行,在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程;控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析;考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。
影响企业全面预算管理的因素很多,主要有:企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法,则要考虑如何通过信息系统整合集团资源,获取真实可靠的业务数据,全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。
在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题:
预算编制方式:集团企业根据自身财务管理的特点,一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段;
财务、业务数据集成:预算系统与财务、业务系统紧密集成,才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析;
预算控制合考核方式:在集团控制模式下,子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行,集团统筹规划成员企业的年度或长期预算,实现集团战略与企业的年度预算有效衔接,确保集团各成员公司朝着统一的目标前进;
金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上,推出了全面预算管理系统,很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色:
一、建立了完整的集团预算管理体系
金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程;集团预算可以不断往返的申报和分解;可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制,确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行;将公司战略合预算管理结合得很好,体现了企业绩效管理的科学性。
二、体现了完整的全面预算管理
金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目,并提供个性化的修改和扩充;为全面预算的编制提供了预算导航图;资金和应收、应付预算可以方便地自动生成;可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。
三、确保了全程的预算控制
金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制;预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制;可以通过预警平台设置预警条件,进行事前预警;可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正,更可以通过预算分析进行绩效的评估。
近年来,全面预算管理日益被我国企业,特别是被大型国有集团公司重视和实践,并取得了一定效果。当然,从实践情况看,还存在一些问题,如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等,需要进一步加以完善。
一、推行全面预算管理的目的和意义
全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验,是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式,这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具,我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度,将预算作为制定落实内部经济责任制的依据,健全企业内部约束机制,提高财务管理水平。从国内外企业经验来看,集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于:
(一)规划未来活动
全面预算管理是企业以战略目标为基础,以市场需求为导向,通过对内外部环境的预先思考,以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达,市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果,而且要关注未来的发展前景,防范未来的经营风险。通过全面预算管理,有效地组织和协调企业的经营活动,使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势,预测可能出现的问题和经营决策的效果,使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整,以预算来防范和减少经营风险,以预算来推进企业战略目标的实现。
(二)落实目标责任
实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体,明确他们的责、权、利。通过全面预算管理,将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标,并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人,通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效,实现责权利相结合,使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础,也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。
(三)有效配置资源
企业的目标无限,资源有限,财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理,可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来,进行资源的有效配置和统筹运作,并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作,有利于加强各部门、各单位的沟通与协调,强化成本管理,充分挖掘企业的内部潜力,节约支出,实现投入产出比的最大化。
(四)提供管理标准
全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据,也是企业管理控制的重要标准。一方面,全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息,可对企业的各项作业提供有效的信息支持;另一方面,通过整合企业价值流,建立预算标准,对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制,使企业的经营活动有目标可循,有制度可依。同时,全面预算是企业业绩评价的基础,可以通过预算标准的优化,改善关键业绩指标,推动责任业绩评价,实现企业整体经营业绩的提升。
二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后,这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立,越来越多的集团公司开始借鉴国外经验,摸索运用预算管理,实现集团公司对分子公司的内部控制,取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验,在预算执行过程中,暴露出不少问题。(一)预算管理的概念模糊,观念滞后
预算包括预测,但不仅仅是预测,还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整,也不应该是凭空想像的数字安排,而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础,多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算,简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中,就是企业的全面预算管理体系;而且,由于财务预算贯穿于全面预算的始终,以致于很多人认为全面预算就是财务行为,是财务部门控制资金支出的计划。因此,把预算管理归为财务部门的事情。
(二)预算管理导向不明确
国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点,但我国集团公司的预算管理导向不明确,重预算编制,轻预算执行和控制,结果出现两张皮的现象。即:预算编制是一套数据,而预算执行是另一套数据,使预算丧失了它的权威性和约束性。
(三)缺乏有效的控制制度
全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态,在其实施的过程中,难免会受到很多因素的影响,有的影响是正面的,有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标,在预算批准后的实施过程中,还必须要建立有效的预算控制制度,以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中,很多集团公司缺乏有效的预算控制制度,导致预算控制不力。
(四)与业绩评价、激励机制相脱节
预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”,为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程,又要注重结果,而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来,实现预算管理与业绩评价的融合。然而,实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节,考核与奖惩相脱节,导致业绩评价不客观,奖惩制度不合理,因而也不能取得良好的效果。
三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策
(一)树立以战略目标为导向的管理理念
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构,起点是企业的发展战略,核心是企业经营管理的全过程,是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合,实现企业运行和管理的高度信息共享化,进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为,没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算,也就难以提升企业的核心竞争力和价值;而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制,制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向,由集团公司的最高管理层进行组织和指挥,由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与,注重各部门的沟通与协调,促进合作与交流,保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。
(二)实施有效的全面预算控制机制
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化管理、控制和约束。因此,要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治理结构,加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一,一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件,以规范的法人治理结构为前提。因此,集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则,预算管理可能成为一纸空谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则,一经确定,在企业内部即具有“法律效力”,必须严格执行。在预算的执行过程中,不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响,而且要按照严格的程序进行预算调整,对例外事项进行管理,杜绝违规操作,保证预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础,以现金流量控制为核心,通过实施重点业务控制和现金流量控制,确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈,有利于及时反映预算执行的差异,企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息,根据反馈信息作出相应的决策,从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制,保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统,通过该系统作用的发生,树立风险意识,将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态,减少企业不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能,健全内部审计监督控制制度,使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督,而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督,强化事前预防和事中控制,使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。
(一)组织体系保障
财务全面预算组织属于财务全面预算管理得以正常运行的重要前提。因此,进行全面预算,就必然要健全与完善组织结构。现阶段,我国企业中普遍对财务全面预算组织体系的保障意识认识不足,更有一些企业甚至并没有建立独立的企业全面预算机构,而所有预算决策都是通过企业的项目总经理或财务部门制定,缺少企业生产、销售等基层业务部门的共同参与,进一步导致预算在执行阶段面临极大的障碍。
(二)考评与控制不完善
目前,很多企业在实施财务全面预算管理中,仍然存在“重编制、轻执行”的传统遗留弊端。也因为企业匮乏严格起码的预算控制和监督机制,由此致使预算的执行的过程中常常遭遇人为性干扰,随意性极大,进一步使得最初编制的预算目标和实际执行存在很大偏差。与此同时,考评机制的不完善,导致预算的过程管理、结果管理,都未能和业绩评价进行有机结合,使得预算管理和业绩评价这两个组织相互脱离,考核和奖惩相互脱离,无法获得理想的效果也是预料中事。
(三)全面预算管理和企业现状出现偏差
全面预算管理是极具专业特点的系统性管理活动,企业一定要从自身经营现状出发,并结合企业企业内外部环境的特征,才可以设计出契合企业的管理制度与具体实施办法。然而在当下的很多实践中,大部分企业都只是表面上建立了一个僵化的预算管理框架,一味的在这个框架背景下硬性执行,最终导致缺乏实效性,预算控制失灵以及影响管理目标实现的问题。
二、提高财务全面预算管理有效性的措施
(一)健全预算管理的内部机构
全面的预算管理在企业内部管理中属于一种协调性的工具管理,不仅是实现企业内部管理得以规范化、系统化的一个科学合理的有效办法,而且也是推动企业经营管理人员展开自我约束、自我发展、以及综合能力培养的重要途径。如果,要创设健全完善的财务全面预算管理体系,当务之急就是需要明确一个系统的全面预算管理的组织机构,要确定组织内部中各部门之间的岗位职责。完善的内部管理机构应当涵括:全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室以及各二级单位的有关科室。
(二)完善预算控制与考评机制
合理的考核制度与奖惩制度是确保全面预算管理得以实现的重要保障。因此,企业需要对预算控制的精确性、及时性以及预算的实现水平展开考核,如果存在背离最初计划,那么就要发现导致差异产生的因素,正面认识到预算管理中存在的优劣处,归纳总结管理中的经验和教训,开展科学、合理、可操作性强的奖惩制度。创设重点业绩考核体系,建立责、权、利有机结合的管理机制。一方面,结合企业内部各部门之间的岗位权责,自上而下,通过阶梯式的将预算目标层层分解,设计重点业绩评价标准,界限清偿,确保内部中任一部门一旦出现问题,都能够找到相应的负责人。另一方面,着重关注把每一层级的岗位薪酬和业绩指标的实现水平进行绑定,使预算执管理的执行人员在预算执行前期便可以确定业绩和奖惩之间的管理,指导工作人员可以自觉工作,提高预算管理组织的归属感,一齐实现最初的预算目标。众所周知,全面预算管理是一项需要全员参与、全面监控与评价的管理控制体系,所以,更需要始终落实“以人为本”的执行原则,在进行适时评价的同时,也要及时奖励和指出存在的缺点与不足,尽量调动管理人员和工作人员的主观能动性,最终确保企业全面预算管理目标得以实现。
(三)建立全面预算管理信息化
企业在开展了财务全面预算管理之后,可能会因为企业的规模巨大、所需要进行的预算数据量多、分析需求强,使得在预算编制阶段,无论是数据的编报、汇总以及分析等众多工作量也一定会出现进一步上升。为了强化全面预算管理系统,优化结果,提高全面预算管理的有效性与预算数据效果,必须要有信息系统的有力支撑。针对企业内部各个部门财务信息化与财务软件的实际应用情况,研发实用性的全面预算管理信息系统,完成和当前会计核算软件的有机融合,且纳入企业信息化建设的统一平台。预算管理信息化能够提升全面预算管理的有效率,进一步规范全面预算管理流程。
(四)强化全面预算管理分析
一方面,建设预算分析制度。企业财务预算管理委员会全权负责组织企业每一季度开展企业预算执行进度分析会议,明晰在预算执行的过程中的完成度与主要存在的一些问题,探索可以保障预算实现的针对性措施,全面掌握预算执行的情况,并从定量、定性两个角度研究当前预算执行的状态、发展势头、预算执行阶段中形成的偏差,认真找出责任归属,并提出改进的相关意见。每个预算的执行部门需要创建月度预算执行分析体制。预算年度终了,预算管理委员会需要给年度预算执行情况实施立体化的归纳分析,产生年度预算执行情况报告。另一方面,创设预算执行稽查与审计制度。尤其,要最大程度实现财务审计的监督功能,利用定期开展的监督检查,寻找出预算管理中每一个流程可能存在的不足,第一时间纠正预算执行阶段中产生的偏差。对发现的违规、违纪行为给予相应的处罚,对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门,以保证预算的实现。
三、结束语