三资管理论文范文

前言：我们精心挑选了数篇优质三资管理论文文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

组织学习与人力资源管理之间是相互促进、相互影响的关系。企业在进行组织学习过程中，通过塑造良好的学习环境，激发组织的学习张力，从而不断地改善企业人力资源价值的质量和数量，保证企业人力资源长期动态、健康持续地发展。反过来，人力资源价值的不断提升与管理的不断创新又会激发组织学习的情感动力和组织边界三维学习张力，进而促进组织学习。下面从三环学习模式角度来探讨组织学习与人力资源管理的关系。

1引导员工的自我超越——人本管理

通过不断学习纠正偏差，引导员工培养他们的自我超越意识，产生新的认知，是三环组织学习的重要功能之一。同时，人力资源管理的核心工作恰恰是调动员工的积极性与创造性。从组织行为学的角度来看，内在需要的增长是激励员工不断追求、探索、创造的根源。所以，组织应该以“员工本位”为出发点，更注重员工各式各样的需求，满足和深化内心深处的愿望，从而不断创造和超越，以适应知识“裂变”，创造和保持组织在技术和产品方面的核心优势，塑造企业的持久竞争力。人力资源作用的发挥，离不开员工的主动配合。因此，企业人力资源管理的根本任务是在“以人为本”的人力资源管理理念的基础上，实施有效的组合式激励手段，引导员工自我超越，实现组织目标与员工目标的客观统一。

2改善心智模式，挖掘员工潜能——虚拟管理

组织学习可以促进人力资源管理方法的变革。三环学习模式是不断地对组织学习过程、学习方法提出质疑，并加以反思，而这一检查和改进的过程是人力资源管理工作成为企业核心竞争力的关键。在知识经济时代，企业以学习文化为根基，人力资源管理定位和反思应在“促进组织学习能力”上。比如说，在现代人力资源管理中，以人为本的知识管理逐步代替传统事务型的人事管理，要达到这种转变，需要高素质员工的快速反应能力和心智模式的革新。心智模式是指从事某一工作而形成的根植在内心深处的思维方式、行为习惯和价值观念的总称。改善心智模式就是需要打破传统的框框，消除传统思维定势的影响，从经营理念和管理方法等方面实现根本性突破，运用新的方法和运作模式去管理企业，提升企业的运营效率。比如企业可采用虚拟招聘，委托外部人才中介机构有效地筛选组织所需人员，充分发挥其在人才市场中的信息优势，并适当参与聘期管理、人员测评等各项事务。总而言之，通过三环组织学习，可以改善组织的心智模式，运用虚拟招聘等虚拟管理方法，来提升企业的人力资源管理效率。

3开展员工职业生涯设计，建立共同愿景——团队管理

三环学习模式的八个要素中“计划”是关键，要实现什么样的目标？实现目标需要怎么样的知识与技能？人力资源管理从良好的职业规划开始，通过组织学习来建设学习型组织、实施团队管理是人力资源管理的内容和目标。人力资源管理的目标包括组织的总战略目标和员工的个人生涯发展规划。其中，员工职业生涯设计是实现团队管理的基础，它可以引导员工以科学的态度和方法规划并确立符合自身意愿和组织需求的职业发展目标，为员工提供实现自我价值的职业机会。团队管理的核心是个人目标与组织目标的有机结合，让个人的职业规划都建立在组织目标之上，同时使员工认同组织的价值观，以便营造一支具有高素质和创新能力的团队。总之，团队管理作为新型的人力资源管理方式，有利于员工在工作中培养团队精神，通过知识与技能的学习逐步缩小目标与现实之间的差距，这也是团队管理的重要内涵。

4改变培训理念，促使学习与工作融合——学习管理

培训是人力资源管理的重要环节，也是组织学习的一种重要方式。培训可以为组织学习创造一个良好的学习环境，员工通过组织学习，可以形成良好的学习习惯。组织学习不能简单地等同个体学习的加总，因此，组织学习不能只停留在“个体学习”层面，而应更注重“团队学习”和“知识共享”。三环学习模式体现的就是知识共享，营造有利于学习的良好氛围。因此，改变培训理念构建企业的知识共享制度，加强团队学习应该作为培训的核心内容。团队学习可使员工的学习主动性提高，同时也可以使人力资源管理者集中更多的精力用于组织战略层面的思考。三环组织学习有利于激发知识员工的创造性潜能。在知识经济时代，知识员工人数增多，人力资源管理者需要根据知识员工的社交、尊重和自我实现等方面来考虑选择合适的激励手段。那么，管理者需要从更高层次来满足他们的内在需求，根据他们的专业特点，营造终生学习的环境；强调团队学习，让他们与同行探讨更专业的问题，满足他们的社交、尊重和自我实现等高级需要，有利于创造性的发挥。组织学习理论主张“工作学习化，学习工作化”、“终生学习”，这些举措将会促使学习与工作融合，实现团队式学习管理。并且这种积极主动的学习交流不仅有利于集中力量创造组织成果和共享学习经验，也有利于组织成员培养创新能力、提高自身素质。这是组织人力资源价值的提升，从微观上激发了组织学习的源动力。

二培育三环组织学习的人力资源管理策略

1建立组织的战略目标和开展员工的职业生涯规划

培育三环学习模式的组织学习，应当建立在系统规划基础之上。首先，要建立清晰的组织战略愿景和组织变革所需达成的目标。明确的目标可以激发员工积极主动地学习，而主动地学习是员工自觉地去探索、开发和试验，是源自内心的强烈学习愿望所驱动而进行不懈追求的学习行为。正如彼得•圣吉所说的：“千百年来，能一直在组织中鼓舞人心的是拥有一种能够凝聚、坚持并实现共同愿景的能力。”以绍兴农村合作银行为例，2010年该行制定了十年发展愿景：把“农村合作银行”转变为“农村商业银行”，打造成为全国一流的中型农村商业银行和中端市场的领导者；并在此基础上又确定了五年发展蓝图：重视“精品”，扩大规模，成为国内收益较高、均衡发展的中型银行———瑞丰银行。正是有了明确的战略目标，该行通过不断地组织学习改变了服务理念、服务方式、产品结构、客户结构和内部流程等，使得业务垂直化、合规管理功能突出等特色鲜明的核心业务流程得以确立。其次，人力资源管理部门开展员工的职业生涯规划设计。对于员工个人而言，借助职业生涯规划设计能够准确地认清自身的个性特点、优势和劣势，帮助员工找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，及时进行学习充电，增强职业竞争优势；对于企业而言，通过职业生涯管理能够深入地了解员工的发展愿望和职业兴趣，为设计适合企业发展的组织结构进行人才盘点，使员工感觉受到重视，从而提升员工忠诚度和满意度，降低人力资源的管理成本。如上例中的农村合作银行为员工进行职业生涯规划，同时改善员工关怀体系，增强企业凝聚力和向心力，充分激发内在学习动力。因此，建立明确的组织战略目标和开展员工的职业生涯规划促进了三环模式的组织学习，同时也实现了员工个人目标和组织目标的客观统一。

2建设人力资源管理中的“反思企业文化”

人力资源管理的重要任务就是建立一支对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的高素质员工队伍。在三环学习模式中，一个明显的特征就是“反思”。企业文化同样需要反思，只有在传承中进行变革，不断修正企业文化中存在的缺陷，才能形成更人文、更健康的管理模式。因此，优秀的人力资源管理者要善于塑造新的企业文化，多渠道聆听不同的意见，学会批评与自我批评。大多数成功的企业都运用三环学习模式，尤其是善于放低姿态，承认错误的企业文化。2009年联想出现大幅度亏损，创始人柳传志重新担任董事会主席，他明确联想困局主要原因就是企业文化定位不清晰，复出的目的是为新联想集团重新塑“魂”，让联想变成一个更加融洽、更好的国际化企业文化公司。柳传志对企业文化选择的正确，使得联想经营回暖，重新走上赢利轨道。联想塑“魂”的实质就是反思，柳传志把反思作为主要使命可见其重视程度。又如微软的学习三理念：一是通过自我批评学习；二是通过信息反馈学习；三是通过交流共享学习。这种学习理念被国内外众多企业家所推崇。微软的第一理念和第二理念，通过自我批评、信息反馈学习，形成学习中的“去粗取精”反思文化，是三环学习的第二个学习回路。而通过交流共享学习，是属于高层次的学习，是三环学习中的第三个学习回路。

3激励企业成员进行知识创新，增强团队知识的扩散力

在三环组织学习过程中，企业成员必须进行自我提升，完成组织内的知识共享，最终实现整个人力资源管理水平的持续上升。自我提升的关键是不断突破自己的能力极限，创造一个鼓励知识创新的环境。首先，设立奖励机制，激发知识创新热情。其次，完善知识产权保护体系，构筑安全护盾。最后，加强组织成员的知识交流，提高相互之间的信任感，达到团队知识扩散的目的。比如云南白药集团之所以能走在云南药业之前，主要是源于他们优越的知识保护战略，每年投入近百万元资金专门用于知识产权申请和保护。截止2013年6月，集团共申请专利447项，授权专利379项。云南白药集团以知识创新为核心，以专利技术为依托，大大增强了组织的创新动力。深圳研祥作为一个高科技企业，每年都会奖励市场创新、技术创新和管理创新这三方面成效卓越的员工，创新奖金额超过10万。鼓励员工奖项有“啄木鸟奖”和“即时奖励”等，其中“即时奖励”是最具特色的奖励项目。部门经理一旦认可员工的良好表现，员工便在8小时内就能获得写有奖励原因、奖励金额的一张小卡片。同时，研祥还为员工提供了展示创新成果，交流学习经验的机会，实现了企业内部资源的共享和团队知识的扩散。

4不断完善企业的组织结构

第2篇

1.1组织学习的定义“组织学习”的概念自从1953年被学术界正式关注以来，组织学习研究经历了组织学习概念的孕育期、组织学习理论的孕育期、发展期、兴盛期四个阶段。在这四个阶段中，组织学习的概念呈现多元化局面，许多学者从不同的角度对其进行了定义。根据概念定义的“种差”及“属性”的不同，可将组织学习的主要定义概括为以下五类。

1.2双环学习和三环学习模式阿吉瑞斯（ChrisAr-gyris）和谢恩（Schon）在《组织学习》一文中，首次提出了双环学习的概念。在双环学习理论中，组织将现象观测、本质思考的过程拓展到思维框架，剖析思维模式深处的问题，同时不断反思改善这种思维模式，从更深层次修正自己的行为。双环学习是一种较高水平的生成性学习，能通过个人学习来改善个人思维模式。在一定条件下，个人思维模式逐渐影响并融入团队思维模式，进而影响组织行为时，就形成了组织学习。下面以戴明环为例子，在“计划———执行———验证———行动”的学习回路中加上了“执行———思维模式———检查过程———行动”的循环回路，便得到双环学习模式图。双环学习模式的个人学习独立于组织而进行，个人思维模式的改进不一定会融入组织的思维模式，也不一定能生成新的知识并在组织成员间进行传播与共享。于是，我国学者金光熙（2005）在研究“双环学习”的基础上提出了“三环学习模式”，实现了知识的生成、创新与传播，形成了第三个学习循环“计划———行动———评价———理解———总结反思———提炼生成———交流传播———计划”。三环学习模式解决了个人学习如何融入组织学习的问题，将个人与组织的学习成果补充、提炼、创新，形成新的知识经验，通过组织成员不断地交流与传播，最终实现内外知识的共享。比如，工人在加工产品时，为了防止类似的机器故障在其它地方再次发生，他将自己的学习经验告诉别人，还将他的学习成果和相关专利提供给设备制造厂家，让有关的集体和个人都共享他的知识成果。三环学习强调的是知识的提炼生成与交流传播，是组织在战略上适应外部竞争环境变化的一种学习模式，这种不断反思、质疑而形成的集体知识与智慧正是三环学习的根基。

2组织学习与人力资源管理的关系分析

组织学习与人力资源管理之间是相互促进、相互影响的关系。企业在进行组织学习过程中，通过塑造良好的学习环境，激发组织的学习张力，从而不断地改善企业人力资源价值的质量和数量，保证企业人力资源长期动态、健康持续地发展。反过来，人力资源价值的不断提升与管理的不断创新又会激发组织学习的情感动力和组织边界三维学习张力，进而促进组织学习。下面从三环学习模式角度来探讨组织学习与人力资源管理的关系。

2.1引导员工的自我超越———人本管理通过不断学习纠正偏差，引导员工培养他们的自我超越意识，产生新的认知，是三环组织学习的重要功能之一。同时，人力资源管理的核心工作恰恰是调动员工的积极性与创造性。从组织行为学的角度来看，内在需要的增长是激励员工不断追求、探索、创造的根源。所以，组织应该以“员工本位”为出发点，更注重员工各式各样的需求，满足和深化内心深处的愿望，从而不断创造和超越，以适应知识“裂变”，创造和保持组织在技术和产品方面的核心优势，塑造企业的持久竞争力。人力资源作用的发挥，离不开员工的主动配合。因此，企业人力资源管理的根本任务是在“以人为本”的人力资源管理理念的基础上，实施有效的组合式激励手段，引导员工自我超越，实现组织目标与员工目标的客观统一。

2.2改善心智模式，挖掘员工潜能———虚拟管理组织学习可以促进人力资源管理方法的变革。三环学习模式是不断地对组织学习过程、学习方法提出质疑，并加以反思，而这一检查和改进的过程是人力资源管理工作成为企业核心竞争力的关键。在知识经济时代，企业以学习文化为根基，人力资源管理定位和反思应在“促进组织学习能力”上。比如说，在现代人力资源管理中，以人为本的知识管理逐步代替传统事务型的人事管理，要达到这种转变，需要高素质员工的快速反应能力和心智模式的革新。心智模式是指从事某一工作而形成的根植在内心深处的思维方式、行为习惯和价值观念的总称。改善心智模式就是需要打破传统的框框，消除传统思维定势的影响，从经营理念和管理方法等方面实现根本性突破，运用新的方法和运作模式去管理企业，提升企业的运营效率。比如企业可采用虚拟招聘，委托外部人才中介机构有效地筛选组织所需人员，充分发挥其在人才市场中的信息优势，并适当参与聘期管理、人员测评等各项事务。总而言之，通过三环组织学习，可以改善组织的心智模式，运用虚拟招聘等虚拟管理方法，来提升企业的人力资源管理效率。

2.3开展员工职业生涯设计，建立共同愿景———团队管理三环学习模式的八个要素中“计划”是关键，要实现什么样的目标？实现目标需要怎么样的知识与技能？人力资源管理从良好的职业规划开始，通过组织学习来建设学习型组织、实施团队管理是人力资源管理的内容和目标。人力资源管理的目标包括组织的总战略目标和员工的个人生涯发展规划。其中，员工职业生涯设计是实现团队管理的基础，它可以引导员工以科学的态度和方法规划并确立符合自身意愿和组织需求的职业发展目标，为员工提供实现自我价值的职业机会。团队管理的核心是个人目标与组织目标的有机结合，让个人的职业规划都建立在组织目标之上，同时使员工认同组织的价值观，以便营造一支具有高素质和创新能力的团队。总之，团队管理作为新型的人力资源管理方式，有利于员工在工作中培养团队精神，通过知识与技能的学习逐步缩小目标与现实之间的差距，这也是团队管理的重要内涵。

2.4改变培训理念，促使学习与工作融合———学习管理培训是人力资源管理的重要环节，也是组织学习的一种重要方式。培训可以为组织学习创造一个良好的学习环境，员工通过组织学习，可以形成良好的学习习惯。组织学习不能简单地等同个体学习的加总，因此，组织学习不能只停留在“个体学习”层面，而应更注重“团队学习”和“知识共享”。三环学习模式体现的就是知识共享，营造有利于学习的良好氛围。因此，改变培训理念构建企业的知识共享制度，加强团队学习应该作为培训的核心内容。团队学习可使员工的学习主动性提高，同时也可以使人力资源管理者集中更多的精力用于组织战略层面的思考。三环组织学习有利于激发知识员工的创造性潜能。在知识经济时代，知识员工人数增多，人力资源管理者需要根据知识员工的社交、尊重和自我实现等方面来考虑选择合适的激励手段。那么，管理者需要从更高层次来满足他们的内在需求，根据他们的专业特点，营造终生学习的环境；强调团队学习，让他们与同行探讨更专业的问题，满足他们的社交、尊重和自我实现等高级需要，有利于创造性的发挥。组织学习理论主张“工作学习化，学习工作化”、“终生学习”，这些举措将会促使学习与工作融合，实现团队式学习管理。并且这种积极主动的学习交流不仅有利于集中力量创造组织成果和共享学习经验，也有利于组织成员培养创新能力、提高自身素质。这是组织人力资源价值的提升，从微观上激发了组织学习的源动力。

3培育三环组织学习的人力资源管理策略

3.1建立组织的战略目标和开展员工的职业生涯规划培育三环学习模式的组织学习，应当建立在系统规划基础之上。首先，要建立清晰的组织战略愿景和组织变革所需达成的目标。明确的目标可以激发员工积极主动地学习，而主动地学习是员工自觉地去探索、开发和试验，是源自内心的强烈学习愿望所驱动而进行不懈追求的学习行为。正如彼得•圣吉所说的：“千百年来，能一直在组织中鼓舞人心的是拥有一种能够凝聚、坚持并实现共同愿景的能力。”以绍兴农村合作银行为例，2010年该行制定了十年发展愿景：把“农村合作银行”转变为“农村商业银行”，打造成为全国一流的中型农村商业银行和中端市场的领导者；并在此基础上又确定了五年发展蓝图：重视“精品”，扩大规模，成为国内收益较高、均衡发展的中型银行———瑞丰银行。正是有了明确的战略目标，该行通过不断地组织学习改变了服务理念、服务方式、产品结构、客户结构和内部流程等，使得业务垂直化、合规管理功能突出等特色鲜明的核心业务流程得以确立。其次，人力资源管理部门开展员工的职业生涯规划设计。对于员工个人而言，借助职业生涯规划设计能够准确地认清自身的个性特点、优势和劣势，帮助员工找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，及时进行学习充电，增强职业竞争优势；对于企业而言，通过职业生涯管理能够深入地了解员工的发展愿望和职业兴趣，为设计适合企业发展的组织结构进行人才盘点，使员工感觉受到重视，从而提升员工忠诚度和满意度，降低人力资源的管理成本。如上例中的农村合作银行为员工进行职业生涯规划，同时改善员工关怀体系，增强企业凝聚力和向心力，充分激发内在学习动力。因此，建立明确的组织战略目标和开展员工的职业生涯规划促进了三环模式的组织学习，同时也实现了员工个人目标和组织目标的客观统一。

3.2建设人力资源管理中的“反思企业文化”人力资源管理的重要任务就是建立一支对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的高素质员工队伍。在三环学习模式中，一个明显的特征就是“反思”。企业文化同样需要反思，只有在传承中进行变革，不断修正企业文化中存在的缺陷，才能形成更人文、更健康的管理模式。因此，优秀的人力资源管理者要善于塑造新的企业文化，多渠道聆听不同的意见，学会批评与自我批评。大多数成功的企业都运用三环学习模式，尤其是善于放低姿态，承认错误的企业文化。2009年联想出现大幅度亏损，创始人柳传志重新担任董事会主席，他明确联想困局主要原因就是企业文化定位不清晰，复出的目的是为新联想集团重新塑“魂”，让联想变成一个更加融洽、更好的国际化企业文化公司。柳传志对企业文化选择的正确，使得联想经营回暖，重新走上赢利轨道。联想塑“魂”的实质就是反思，柳传志把反思作为主要使命可见其重视程度。又如微软的学习三理念：一是通过自我批评学习；二是通过信息反馈学习；三是通过交流共享学习。这种学习理念被国内外众多企业家所推崇。微软的第一理念和第二理念，通过自我批评、信息反馈学习，形成学习中的“去粗取精”反思文化，是三环学习的第二个学习回路。而通过交流共享学习，是属于高层次的学习，是三环学习中的第三个学习回路。

3.3激励企业成员进行知识创新，增强团队知识的扩散力在三环组织学习过程中，企业成员必须进行自我提升，完成组织内的知识共享，最终实现整个人力资源管理水平的持续上升。自我提升的关键是不断突破自己的能力极限，创造一个鼓励知识创新的环境。首先，设立奖励机制，激发知识创新热情。其次，完善知识产权保护体系，构筑安全护盾。最后，加强组织成员的知识交流，提高相互之间的信任感，达到团队知识扩散的目的。比如云南白药集团之所以能走在云南药业之前，主要是源于他们优越的知识保护战略，每年投入近百万元资金专门用于知识产权申请和保护。截止2013年6月，集团共申请专利447项，授权专利379项。云南白药集团以知识创新为核心，以专利技术为依托，大大增强了组织的创新动力。深圳研祥作为一个高科技企业，每年都会奖励市场创新、技术创新和管理创新这三方面成效卓越的员工，创新奖金额超过10万。鼓励员工奖项有“啄木鸟奖”和“即时奖励”等，其中“即时奖励”是最具特色的奖励项目。部门经理一旦认可员工的良好表现，员工便在8小时内就能获得写有奖励原因、奖励金额的一张小卡片。同时，研祥还为员工提供了展示创新成果，交流学习经验的机会，实现了企业内部资源的共享和团队知识的扩散。

第3篇

核心员工就像一个企业的CPU一样，是一个企业核心竞争力所在。一般来讲，他们的数量不足20%，却往往能做出超过70%的贡献。如果企业不能重视这种2：7法则，势必会在发展中捉襟见肘，陷入困境。如何留住这些核心员工，会使用这留住人才的“三板斧”定能使企业面去人力资本的后顾之忧。

第一板：高薪。曾经一位小品演员的“有钱能使磨推鬼”风靡中国，虽说夸张，也不无道理。想挽留人才，没有高薪是没有竞争力的。很多企业家总不舍得高薪聘请优秀人才。在他们的意识中，中国人这么多，聘请人是很容易的事情。不可否认，随着大学逐年扩招，中国的大学生也慢慢普及。但是，这并不等于适合本单位发展的人才也在增多。在美国，单位里工薪人员最高工资和最低工资的比率接近百倍。因而，高薪策略永远是最有竞争力的策略。

第二板：投资。很多企业把人才只是当成了资源，只知道掠取，不懂得投资。特别是那些高薪人员，更是不愿意再做投资。对人的投资永远是回报率最高的投资，对企业核心人才的投资更是会使企业收到源源不断的回报。而且这也是企业和人才互动发展的良性循环。很多人，特别是优秀的管理人员和技术人员，多把发展看得非常重要，企业如果注意到这一点，就会在人才竞争中保留优势。

第三板：参与。心理学上讲人满足一定物质需要后，就会把精神需要看得非常重要。企业的核心人才无一例外会把参与看得非常重要。相对于别的员工，他们更乐意把企业看成是自己生活的一部分。因而，企业不但要给予核心员工丰厚的物质，更要给予他们充实的精神生活。让员工参与决策，和核心员工共同进行文体娱乐活动，授予他们一定的荣誉，使他们可以拥有相对弹性的工作时间，让他们在企业不同岗位上调动，都是非常重要的方法。

术之妙，存乎于心。运用这些策略，定能使企业在人才竞争中脱颖而出，把对手远远甩在后面。