电信服务营销论文范文
前言：我们精心挑选了数篇优质电信服务营销论文文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
通过建立健全“业务流、资金流、物流、信息流”，实现所有服务过程在呼叫中心内部的“自循环”体系，从业务咨询到实际办理，从免费配送到售后服务，为客户提供全程无忧的服务，移动业务和终端配送上门的新型“营销+服务”模式，改变了原来客户“多环节”“、“断点式”办理业务的过程，将呼叫中心变为客户身边“触手可及”的流动营业厅。真正做到“一点接触，全面服务”，提升客户感知。
二、服务营销创新模式的具体应用
1、整合组织机构和业务流程
在电信运营商呼叫中心建立专门的营销部门，根据营销产品的类型、形式及客户需求，分类制定业务受理流程，服务营销受理流程分为：直接办理型流程。前台客服人员直接在业务支撑系统中进行受理；预办理+配送流程，前台客服代表营销，通过配送渠道将移动终端配送至客户手中；预约登记流程，前台客服代表通过商机管理系统传递至后台团队进行营销跟进。
2、建设呼叫中心“资金流”管理体系
传统的呼叫中心平台，是通过电话语音的方式与客户联系，不产生面对面的接触，很大程度上制约了电话营销的受理范围。针对这种情况，电信运营商呼叫中心探索新的运营模式，通过上门现金收费、移动POS机收费及电话在线支付、支付宝支付、网上支付等多种方式，将营业资金归集到呼叫中心。并建立营运资金的管理体系，通过系统进行营业资金的管理及监控，实行三级账务稽核体系，加强营收资金稽核和监控工作，对营收资金收取、缴存实施过程管控，减少资金风险。
3、建立健全物流配送模式
提高营销成功率。建立健全配送物流系统，是服务营销的关键环节。目前电信运营商呼叫中心的配送方式主要包括组建自有人员配送队伍、社区经理配送、配送公司配送。每个渠道具有的不同特点决定了其适合承载的服务营销产品。自有人员配送，优势是员工掌握专业知识，可向客户讲解业务，提高配送的成功率。但弊端是服务成本高，人、财、物风险较大。专业快递公司配送，服务比较正规，配送能力有保障；缺点是配送管理较为死板，不能满足个性化的业务需求，且引发的服务问题多。在建立健全“物流”体系的过程中，充分发挥各渠道优势，选择适合的配送模式，同时不断提升配送服务水平，缩短配送时限、提高配送及时率和成功率，达到最佳的服务营销效果。
4、以先进的“信息流”为支撑
第2篇
关键词：电力 服务文化 营销 竞争力
随着新一轮电力体制改革，售电端引入竞争机制已经成为一种必然的趋势。今后售电端的竞争焦点是服务的竞争，实质是服务文化的竞争。从一些世界500强看服务文化的作用：被誉为全球第一CEO的杰克？韦尔奇推行强势的服务文化，使通用电气成为最佳雇主企业；沃尔玛凭着“薄利多销、服务至上、力争完美、超越顾客期望”的四大法宝，使一个小超市荣登世界500强。作为电力企业最基层的供电所，应该如何应对竞争？我认为应该将服务文化打造为电力营销的核心竞争力，以优质服务赢得客户，从而在电力营销中赢得先机。
一、企业文化与核心竞争力的关系
（一）企业文化是核心竞争力的重要基础和支持载体
企业核心竞争力由硬核心竞争力和软核心竞争力两类竞争力组成。企业核心竞争力的硬件部分，是指企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力，而软竞争力即为企业文化。因此，企业核心竞争力是企业核心能力与企业文化的结合，企业文化是企业核心竞争力不可或缺的组成部分。
（二）高品质的企业文化对核心竞争力的形成具有促进作用
纵观成功企业的经营实践，我们可以发现，一个企业之所以能在激烈的场竞争中脱颖而出、长盛不衰，归根到底是因为在其经营实践中形成应用了优秀的、独具特色的企业文化。二十多年前，深圳中航只是中国航空技术进出口总公司派出一支十余人的“赤膊小分队”，而今，它已壮大成拥有两万名员工的一家集高科技工业、地产物业、进出口贸易、百货零售于一体的综合性企业。支持他们创造这般奇迹的是深圳中航的那股“大道无形处处形”的文化“魔力”。诚信、稳健、进取、务实、奉献这些企业特质已成为他们不断开拓进取，不断创造奇迹的根源。
二、服务文化建设的总体构想及具体措施
（一）服务文化建设的总体构想
（1）总体目标。在文化传播、文化转化上做出鲜明特色和显著成效，服务文化理念被员工广泛认同并自觉践行，全面形成与企业发展相适应，具有较高美誉度、知名度和影响力的服务文化建设体系。
（2）推进三个层面服务文化建设。贯彻“以客为尊，和谐共赢”的服务理念，从文化核心层、文化制度层、文化行为层三个层面强化“以客户为中心”的企业文化建设，并转化为员工的服务行为（见图1）。
（3）落实各项服务提升举措。通过建立全方位客服体系、提升业扩业务受理效率、完善和丰富服务渠道、完善客户细分管理、提升营销精益化管理水平等五个方面的举措，不断提高客户满意度，减少客户停电时间（见图2）。
（4）深化党团志愿者服务。继续深入开展党团员志愿服务，逐步建立定点长期服务机制。挖掘和宣传志愿服务亮点，定期开展驻村服务、帮扶弱势群体等工作，将志愿服务做深做实。
（5）建设服务文化品牌。深化“牵手村居、服务前移”等活动，做好总结提炼，打造有较高影响力的服务文化品牌。
（二）具体措施
（1）大力推动服务文化传播。
开展文化视觉识别系统建设。开展“以客为尊，和谐共赢”的服务文化理念的宣传，引导员工提升自身服务意识。除了充分利用佛山供电局“两报四刊”宣传平台之外，还将班组文化墙、宣传栏作为企业文化传播与交流的平台，强化了服务文化传播效果。积极加大文化视觉识别体系建设，在营业厅将服务承诺上墙、张贴宣传标语、派发宣传资料，采用电子显示屏、活动式宣传板等多种形式，重点推进服务文化视觉识别系统建设，切实将服务文化理念落地到班组，发挥企业文化引导人、激励人的软实力作用。
开展送服务上门活动。一是开展客户座谈会、安全用电宣传，将服务触角延伸到基层。每年组织大客户座谈会，向客户通报供电情况，征询大客户的供电服务需求。深入各村居，开展用电安全知识讲座，现场推广微信办理供电业务、掌上营业厅等服务渠道；二是宣传节能服务。上门为企业提供节能诊断，为用户做好节能改造提供有效的技术服务支持。根据客户的用电情况，为客户提出合理用电的建议。
（2）将服务文化的转化为具体的行动。
实施全方位客户服务。一是大力推广电费电子账单、网上营业厅、供电电视门户等便捷高效的服务渠道与产品。2014年，我所全部客户已实现100%的电费电子账单率，微信推广也正朝目标迈进，努力打造服务新形式；二是建立供电所营销、配电、基建三线联动机制。每周例会，都会对客户反映的低电压、重复停电意见三线联动，合力解决问题。通过重过载配变整改项目及低压负荷调整，2014已解决了配变长期重载问题，提高了供电能力，解决了客户报装受限问题和负荷高峰期间低电压问题。对存在漏油及缺油现象的配变进行处理，消除了安全隐患，避免了该设备故障引起客户停电事件；三是开展“电话暖心”与客户沟通互动。通过电话沟通，提升了客户对供电服务的体验感知，有效提升客户名单质量，全年致电用户约1.6万户。
大力提高设备运维水平。配电设备运维水平与客户服务息息相关。设备运维质量好，供电可靠性必然高，客户满意度必定高。因此，做好设备运维是客户服务的基础。一是加强巡视到位考核。推行“设备主人”管理机制，明确管理责任和要求，并将工作完成情况列入绩效考核。优化巡视人员搭配与消缺工作流程，促巡线到位，员工工作的计划性和责任感不断提高；二是有力管控缺陷。推行营配互动机制，营销人员在抄表过程中发现的缺陷，报配网运维人员。配网运维人员收集缺陷情况，并实行销号式管理。通过将缺陷整理、缺陷消缺、结果反馈、完成情况考核四方面有机结合，形成闭环管理，加速消缺进度，提高消缺质量； 三是高度重视台区规范化整改工作。结合配网资产核查，重点对台区设备的基础资料进行了梳理、完善。通过不断提高台区规范化水平，减少了设备故障的几率；四是加大对用户设备的检查力度。用检人员到用户检查用电安全，发现问题及时通知用户整改。既避免用户设备故障导致停电或者发生触电等安全事故，又可以避免用户故障出门导致其他用户受到影响。
全面提升应急管理水平。一是有针对性开展运维工作。针对管辖范围内养殖业用电客户众多情况，把控好源头，有效降低了故障率。通过降低客户停电时间，提高客户供电可靠性，赢得客户的赞扬；二是落实故障信息要求。分时分段通过手机短信、电话等方式将停电原因、预计复电时间、故障修复进度等信息告知客户。客户收到信息后，可以第一时间采取应对措施：重要用户立即使用自备发电机、鱼塘用户会视情况使用自备发电机等措施，防止出现死鱼情况；三是值班人员快速反应排除供电故障。配网运行人员编制了事故处理预案，准备好工具、备品备件，时刻待命。当接到抢修命令，立即赶赴现场，并将低压故障平均修复时间均控制在30分钟以内；四是加强对员工的培训。积极组织员工参加“大练兵、大比武”活动，使员工能熟练掌握本岗位的应知应会和技能。组织员工开展配网抢修和装表接电实操培训，并在日常工作中加以运用，提高员工服务客户的能力。加强抢修人员现场应答客户培训，向客户做好解释工作，避免事态扩大化。
党支部进入管理起作用。一是党支部充分发挥战斗堡垒作用，密切联系群众，深入村居了解群众用电需求。扎实开展“六走进”、村居直联等主题活动，把服务送到基层，解决群众的用电需求；二是抓好经常性政治思想工作。领导班子和业务骨干经常深入现场和班组开展思想动态调查，及时掌握员工思想动态。通过对员工一对一沟通辅导，增强员工的企业向心力和凝聚力。坚持做好职工节日慰问工作、伤病职工的关心慰问工作，坚持夏季“送清凉”、冬季“送温暖”，确保员工队伍和谐稳定；三是开展“支部共建”活动。供电所党支部与村党支部开展“支部共建”，实现“双赢”。供电所党支部帮助解决村的用电方面的问题，组织青年志愿者定点帮扶特困人员。村党支部帮助供电所协调线行、青赔等问题，共同破解群众用电方面的难题。
三、工作体会
（一）服务文化与营销管理相互融合才有生命力
服务文化是一种无形的、文化上的约束力量，形成一种规范和理念来弥补规章制度的不足。实践证明，建立服务文化有利于树立企业的形象，提高企业的美誉度。
（二）服务文化必须得到全员的认同
通过培训等方式，增强员工对服务文化的熟悉，让员工人人参与其中，从“要我这样做”转化为“我应该这样做”，用文化理念指导个人行为，使之符合企业发展的需要。
（三）服务文化建设必须坚持长期建设和不断创新
服务文化建设伴随着企业发展的全过程，要使文化理念转化为员工的自觉行为，必须有长期作战的准备。
经过近几年的努力，我所的服务文化建设已经初见成效，服务文化已经深入人心，并转化为员工的自觉行为。2014年，经第三方机构评价，我所的客户满意度得分为93分，位居佛山第一。客户满意度得分的提高，反映了服务水平的提升，也与服务文化建设密不可分。
参考文献：
第3篇
论文大纲：
第一章 电信行业概述
第二章 高校通信市场的特征和需求分析
第三章 某分公司所在地区高校市场的竞争分析
第四章 某分公司高校市场竞争策略选择
说明及要求：
1、论文字数要求在5000字以上
2、论文中的案例要真实，并且结合自己的实际工作
3、内容可根据实际情况进行适当调整
题目 从服务营销系统模型看电信服务竞争优势
任务与要求：
论文大纲：第一部分，服务营销系统模型简述
第二部分，我国电信服务营销现状
第三部分，电信服务竞争优势
第四部分，从服务营销系统模型看电信服务竞争优势
说明及要求：
1、论文字数要求在5000字以上
第4篇
论文关键词：电信企业；市场形势；营销战略
一、中国电信市场的形势
20世纪80年代以后，电信业引发了全球范围内的改革开放浪潮，最重要的变化之一就是我国电信业从政府统一管理的部门转变为竞争激烈的企业，特别是跨国公司。1997年2月15日，世界贸易组织中的69个成员国，代表了全球90％以上的电信业务，正式签署了2000年的电信市场对外开放协议。主要内容为：1998年1月1日，美国、加拿大、欧盟部分国家和日本(相当于世界电信收入的75％)全面开放电信市场。
在2004年年底，外资在我国移动语音和数据服务中的持股比例限制由开放初期的25％逐步提高到49％，并可在北京、上海和广州三地建立中外合资企业，提供基础电信服务。2005年，外国电信运营商进入我国的最关键时期已经到来。
二、我国电信企业的现状以及发展中存在的问题
自20世纪90年代中期以来，在打破行政垄断、引人竞争机制等方面，我国电信进行了改革。1994年，中国联合通信公司正式成立，这标志着中国电信行业的大统一的天下被打破。但是，至今电信业在破除大统一局面、引入新的竞争主体方面的工作尚未完全到位，我国电信与政府的“血缘”关系并未完全割断，现有的几个国有电信公司治理结构不健全，企业内部还没有真正建立现代企业制度。
加入WTO后给我国电信业市场带来一定的负面影响，如国外信价比高的产品将大量进入我国电信产品市场，外国实力强劲的电信公司将纷纷进入我国的电信市场，对我国电信企业造成巨大冲击。我们对于通讯市场曾经有过的垄断时代已成为“昨15I黄花”，电信市场不再有“巨无霸”的存在，代之而起的是诸侯割据群雄逐鹿。同时经历了这几年电信市场的长足发展，邮电通信能力和技术水平飞速提高，邮电通信不再是影响国民经济发展的瓶颈部门。从总体上说，通信能力与市场需求相比已经不再是短缺。更为严重的是，在国内需求普遍疲软的情况下，WTO正一步步向我们走来，我们未来的竞争对手将比现在可怕。
三、电信企业行业特点与营销重点
电信企业从属服务行业，因而我们必须从服务行业的特点出发，制定出符合行业特征的市场营销方案。电信企业具有如下行业特点：
1．不可触摸性。服务是无形的。服务在被购买以前是看不见、摸不着、听不到或嗅不出的。而购买者为减少这种不可触摸性所带来的不确定性，他们必然会寻求服务质量的标志或证据。他们将从看到的地方、人员、设备、沟通资料、象征和价格等方面，作出服务质量的判断。因此，服务提供者的任务是“经营证据”、“化无形为有形”。而服务营销者受到的挑战则是要求他们增加有形证据。如果我们想使我们的企业看起来服务快速和有效，就要试用以下几种工具使这种定位策略有形化。
2．不可分离性。服务的生产与消费二者一般是同时进行的。因为当服务时顾客也在场，提供者和顾客相互作用，是服务营销的一个特征，提供者和顾客两者对服务的结果都有影响。
3．可变性。服务具有极大的可变性。因为服务取决于由谁来提供以及在何时、何地提供。对服务质量的控制可采取两个步骤：第一步，投资于挑选优秀的工作人员并进行培训。对服务提供者进行培训，使其对顾客出现的各种情况都能做出适当反应，从而减少服务的可变性；第二步，通过顾客建议和投诉系统，顾客调查和对比购买，追踪了解顾客的满意情况。这样，质量较差的服务便可被察觉出来并得以更正。
4．易消失性。服务不具有可贮藏性。不可能事先生产出服务留待以后消费。它的生产过程本身就是消费的过程，因而极易消失。由于服务性企业具有以上特点，在服务性企业中，顾客面对着服务质量不太稳定和较多变化的服务者，服务结果不仅受服务提供者的影响，而且受“不公开的”生产过程的影响。因而服务性企业的营销不仅需要传统的市场营销，而且还要插人其他两种市场营销，即内部市场营销和交互作用的市场营销。内部市场营销与交互作用的市场营销共同构成现代市场营销——全员营销。亦即市场营销的重点就是全员营销。
四、未来我国电信企业的营销战略
如何增强我国电信企业的核心竞争力和电信业的整体实力，如何调整我国电信产业的营销战略，以便我国电信业能在激烈的国际和国内竞争中占有一席之地，这是我国电信业亟待解决的战略问题。为此，我们应采取的市场营销战略应为如下几点：
1．引入竞争机制，重组电信行业资源，组建企业集团。中国的电信产业过于分散，企业过小的现状仍十分严重，难以与国际上电信巨头进行竞争。因此，必须大刀阔斧地开放国内市场，整合国内电信优良资源，鼓励有实力的民营企业参与电信业的竞争，将民营经济的活力注入国有电信企业的实体之中，加快国有电信企业的重组、改造，壮大我国电信业的整体竞争力。
2．坚持技术创新。市场竞争最终归结为电信产品所蕴涵的核心技术和专有技术的竞争。电信产业的技术创新，主要在三个层面上开展：第一是电话、有线电视、互联网通讯和卫星通讯的结合；第二是通讯与计算机、新闻媒体和文化产业的结合；第三是通讯与商业和金融产业的结合。只有在不同层面上逐步占领技术的制高点，中国企业才能既适应市场需要，又可参与国际市场竞争。
3．以顾客为中心，提供更多的电信产品。由于我国电信产业大统一的历史局面还没有完全根除，几个大的国有企业之间的竞争主要是在价格层面上展开，所以我国电信产业市场上电信产品仍十分单一化，适应不了顾客的需要。在发达国家，电信企业的产品品种众多，业务量很大。在国外，电信产品的开发遍及保险、储蓄、旅行、炒股、娱乐等人们生活的各个方面。
4．实行国际市场营销战略，参与国际市场的运营。随着全球经济一体化的发展，我国企业必须树立全球竞争意识和全球市场意识，制定全球市场营销战略，在国内、国际市场上寻求生存和发展的空间。为此，我国可以跨行业组建一个电信企业集团，如将电信的研究院所、制造业和电信服务业的优良资产进行组合，组建一个有活力的大企业，参与国际市场电信产品供给和电信运营业务。在当前和未来的国际市场竞争中，我们只有能走出去，拿进来，并通过与其他企业的竞争与合作，互通有无，才能逐步发展壮大。
5．价格手段，不可多用，不能滥用。价格大战一直是企业界惯用的营销手段。曾几何时，价格成为我们企业的制胜法宝，推销产品的不二法门。但我们的消费者正一步步走向成熟，他们不再满足于小幅度的降价手段，最终结果导致价格战的恶性循环。在我们通讯市场，价格战的最终结果是“鹬蚌相争，渔夫得利”，这里的渔夫并不是指由于降价而得到实惠的消费者，而是指国际上那些圆睁双眼，紧盯我们这块世界上最大的尚未开放的通讯市场的通讯业的巨头们。我们原本就不足以与之抗衡，我们本应该联手与之竞争，而我们采取的价格战无疑将自己的市场廉价出售给了他们。当然价格战并非一无是处，通过价格大战，可以做到优胜劣汰，导致市场资源的重新配置，并由此锻炼我们的企业抗风浪的能力。但是价格手段毕竟是双刃剑，不可多用，更不能滥用。而应该配合企业社会形象的树立，针对特殊群体采取价格攻势；同时价格不能一降再降，那样会使顾客有了等待心理，反而更糟。
6．拓宽经营范围，实行差别化服务当价格刺激不了消费时，我们应该拓宽经营范围，实行差别化管理。经营范围的缩小，竞争对手的增多，使得价格竞争愈演愈烈。解决价格竞争的办法是发展差别供应和建立差别形象，提高顾客的满意度因为一个满意的顾客对价格的关心程度低于对提供服务者的关心程度，同时一个满意的顾客较为容易接受开展的新业务，而且对我们电信企业的成本而言，发展一个新顾客远比吸引一个老顾客的费用高。因而我们电信企业应凭借自己的资源优势实行差别化服务管理。这种差别化服务管理具有两层意思，其一，区别本企业与外企业的不同，使顾客能明确我们所提供的服务是别人所无法提供的。这一点可以配合企业的文化建设进行。其工作重点应侧重于经营范围的拓展，让我们的服务永远走在别人的前面。其二，对不同的顾客采取不同的营销策略。
五、我国电信企业营销创新的模式选择
第5篇
论文关键词：电信企业；市场形势；营销战略
一、中国电信市场的形势
20世纪80年代以后，电信业引发了全球范围内的改革开放浪潮，最重要的变化之一就是我国电信业从政府统一管理的部门转变为竞争激烈的企业，特别是跨国公司。1997年2月15日，世界贸易组织中的69个成员国，代表了全球90％以上的电信业务，正式签署了2000年的电信市场对外开放协议。主要内容为：1998年1月1日，美国、加拿大、欧盟部分国家和日本(相当于世界电信收入的75％)全面开放电信市场。
在2004年年底，外资在我国移动语音和数据服务中的持股比例限制由开放初期的25％逐步提高到49％，并可在北京、上海和广州三地建立中外合资企业，提供基础电信服务。2005年，外国电信运营商进入我国的最关键时期已经到来。
二、我国电信企业的现状以及发展中存在的问题
自20世纪90年代中期以来，在打破行政垄断、引人竞争机制等方面，我国电信进行了改革。1994年，中国联合通信公司正式成立，这标志着中国电信行业的大统一的天下被打破。但是，至今电信业在破除大统一局面、引入新的竞争主体方面的工作尚未完全到位，我国电信与政府的“血缘”关系并未完全割断，现有的几个国有电信公司治理结构不健全，企业内部还没有真正建立现代企业制度。
加入WTO后给我国电信业市场带来一定的负面影响，如国外信价比高的产品将大量进入我国电信产品市场，外国实力强劲的电信公司将纷纷进入我国的电信市场，对我国电信企业造成巨大冲击。我们对于通讯市场曾经有过的垄断时代已成为“昨15I黄花”，电信市场不再有“巨无霸”的存在，代之而起的是诸侯割据群雄逐鹿。同时经历了这几年电信市场的长足发展，邮电通信能力和技术水平飞速提高，邮电通信不再是影响国民经济发展的瓶颈部门。从总体上说，通信能力与市场需求相比已经不再是短缺。更为严重的是，在国内需求普遍疲软的情况下，WTO正一步步向我们走来，我们未来的竞争对手将比现在可怕。
三、电信企业行业特点与营销重点
电信企业从属服务行业，因而我们必须从服务行业的特点出发，制定出符合行业特征的市场营销方案。电信企业具有如下行业特点：
1．不可触摸性。服务是无形的。服务在被购买以前是看不见、摸不着、听不到或嗅不出的。而购买者为减少这种不可触摸性所带来的不确定性，他们必然会寻求服务质量的标志或证据。他们将从看到的地方、人员、设备、沟通资料、象征和价格等方面，作出服务质量的判断。因此，服务提供者的任务是“经营证据”、“化无形为有形”。而服务营销者受到的挑战则是要求他们增加有形证据。如果我们想使我们的企业看起来服务快速和有效，就要试用以下几种工具使这种定位策略有形化。
2．不可分离性。服务的生产与消费二者一般是同时进行的。因为当服务时顾客也在场，提供者和顾客相互作用，是服务营销的一个特征，提供者和顾客两者对服务的结果都有影响。
3．可变性。服务具有极大的可变性。因为服务取决于由谁来提供以及在何时、何地提供。对服务质量的控制可采取两个步骤：第一步，投资于挑选优秀的工作人员并进行培训。对服务提供者进行培训，使其对顾客出现的各种情况都能做出适当反应，从而减少服务的可变性；第二步，通过顾客建议和投诉系统，顾客调查和对比购买，追踪了解顾客的满意情况。这样，质量较差的服务便可被察觉出来并得以更正。
4．易消失性。服务不具有可贮藏性。不可能事先生产出服务留待以后消费。它的生产过程本身就是消费的过程，因而极易消失。由于服务性企业具有以上特点，在服务性企业中，顾客面对着服务质量不太稳定和较多变化的服务者，服务结果不仅受服务提供者的影响，而且受“不公开的”生产过程的影响。因而服务性企业的营销不仅需要传统的市场营销，而且还要插人其他两种市场营销，即内部市场营销和交互作用的市场营销。内部市场营销与交互作用的市场营销共同构成现代市场营销——全员营销。亦即市场营销的重点就是全员营销。
四、未来我国电信企业的营销战略
如何增强我国电信企业的核心竞争力和电信业的整体实力，如何调整我国电信产业的营销战略，以便我国电信业能在激烈的国际和国内竞争中占有一席之地，这是我国电信业亟待解决的战略问题。为此，我们应采取的市场营销战略应为如下几点：
1．引入竞争机制，重组电信行业资源，组建企业集团。中国的电信产业过于分散，企业过小的现状仍十分严重，难以与国际上电信巨头进行竞争。因此，必须大刀阔斧地开放国内市场，整合国内电信优良资源，鼓励有实力的民营企业参与电信业的竞争，将民营经济的活力注入国有电信企业的实体之中，加快国有电信企业的重组、改造，壮大我国电信业的整体竞争力。
2．坚持技术创新。市场竞争最终归结为电信产品所蕴涵的核心技术和专有技术的竞争。电信产业的技术创新，主要在三个层面上开展：第一是电话、有线电视、互联网通讯和卫星通讯的结合；第二是通讯与计算机、新闻媒体和文化产业的结合；第三是通讯与商业和金融产业的结合。只有在不同层面上逐步占领技术的制高点，中国企业才能既适应市场需要，又可参与国际市场竞争。
3．以顾客为中心，提供更多的电信产品。由于我国电信产业大统一的历史局面还没有完全根除，几个大的国有企业之间的竞争主要是在价格层面上展开，所以我国电信产业市场上电信产品仍十分单一化，适应不了顾客的需要。在发达国家，电信企业的产品品种众多，业务量很大。在国外，电信产品的开发遍及保险、储蓄、旅行、炒股、娱乐等人们生活的各个方面。4．实行国际市场营销战略，参与国际市场的运营。随着全球经济一体化的发展，我国企业必须树立全球竞争意识和全球市场意识，制定全球市场营销战略，在国内、国际市场上寻求生存和发展的空间。为此，我国可以跨行业组建一个电信企业集团，如将电信的研究院所、制造业和电信服务业的优良资产进行组合，组建一个有活力的大企业，参与国际市场电信产品供给和电信运营业务。在当前和未来的国际市场竞争中，我们只有能走出去，拿进来，并通过与其他企业的竞争与合作，互通有无，才能逐步发展壮大。
5．价格手段，不可多用，不能滥用。价格大战一直是企业界惯用的营销手段。曾几何时，价格成为我们企业的制胜法宝，推销产品的不二法门。但我们的消费者正一步步走向成熟，他们不再满足于小幅度的降价手段，最终结果导致价格战的恶性循环。在我们通讯市场，价格战的最终结果是“鹬蚌相争，渔夫得利”，这里的渔夫并不是指由于降价而得到实惠的消费者，而是指国际上那些圆睁双眼，紧盯我们这块世界上最大的尚未开放的通讯市场的通讯业的巨头们。我们原本就不足以与之抗衡，我们本应该联手与之竞争，而我们采取的价格战无疑将自己的市场廉价出售给了他们。当然价格战并非一无是处，通过价格大战，可以做到优胜劣汰，导致市场资源的重新配置，并由此锻炼我们的企业抗风浪的能力。但是价格手段毕竟是双刃剑，不可多用，更不能滥用。而应该配合企业社会形象的树立，针对特殊群体采取价格攻势；同时价格不能一降再降，那样会使顾客有了等待心理，反而更糟。
6．拓宽经营范围，实行差别化服务当价格刺激不了消费时，我们应该拓宽经营范围，实行差别化管理。经营范围的缩小，竞争对手的增多，使得价格竞争愈演愈烈。解决价格竞争的办法是发展差别供应和建立差别形象，提高顾客的满意度因为一个满意的顾客对价格的关心程度低于对提供服务者的关心程度，同时一个满意的顾客较为容易接受开展的新业务，而且对我们电信企业的成本而言，发展一个新顾客远比吸引一个老顾客的费用高。因而我们电信企业应凭借自己的资源优势实行差别化服务管理。这种差别化服务管理具有两层意思，其一，区别本企业与外企业的不同，使顾客能明确我们所提供的服务是别人所无法提供的。这一点可以配合企业的文化建设进行。其工作重点应侧重于经营范围的拓展，让我们的服务永远走在别人的前面。其二，对不同的顾客采取不同的营销策略。
五、我国电信企业营销创新的模式选择
第6篇
论文关键词：电信企业；市场形势；营销战略
一、中国电信市场的形势
20世纪80年代以后，电信业引发了全球范围内的改革开放浪潮，最重要的变化之一就是我国电信业从政府统一管理的部门转变为竞争激烈的企业，特别是跨国公司。1997年2月15日，世界贸易组织中的69个成员国，代表了全球90％以上的电信业务，正式签署了2000年的电信市场对外开放协议。主要内容为：1998年1月1日，美国、加拿大、欧盟部分国家和日本(相当于世界电信收入的75％)全面开放电信市场。
在2004年年底，外资在我国移动语音和数据服务中的持股比例限制由开放初期的25％逐步提高到49％，并可在北京、上海和广州三地建立中外合资企业，提供基础电信服务。2005年，外国电信运营商进入我国的最关键时期已经到来。
二、我国电信企业的现状以及发展中存在的问题
自20世纪90年代中期以来，在打破行政垄断、引人竞争机制等方面，我国电信进行了改革。1994年，中国联合通信公司正式成立，这标志着中国电信行业的大统一的天下被打破。但是，至今电信业在破除大统一局面、引入新的竞争主体方面的工作尚未完全到位，我国电信与政府的“血缘”关系并未完全割断，现有的几个国有电信公司治理结构不健全，企业内部还没有真正建立现代企业制度。
加入WTO后给我国电信业市场带来一定的负面影响，如国外信价比高的产品将大量进入我国电信产品市场，外国实力强劲的电信公司将纷纷进入我国的电信市场，对我国电信企业造成巨大冲击。我们对于通讯市场曾经有过的垄断时代已成为“昨15I黄花”，电信市场不再有“巨无霸”的存在，代之而起的是诸侯割据群雄逐鹿。同时经历了这几年电信市场的长足发展，邮电通信能力和技术水平飞速提高，邮电通信不再是影响国民经济发展的瓶颈部门。从总体上说，通信能力与市场需求相比已经不再是短缺。更为严重的是，在国内需求普遍疲软的情况下，WTO正一步步向我们走来，我们未来的竞争对手将比现在可怕。
三、电信企业行业特点与营销重点
电信企业从属服务行业，因而我们必须从服务行业的特点出发，制定出符合行业特征的市场营销方案。电信企业具有如下行业特点：
1．不可触摸性。服务是无形的。服务在被购买以前是看不见、摸不着、听不到或嗅不出的。而购买者为减少这种不可触摸性所带来的不确定性，他们必然会寻求服务质量的标志或证据。他们将从看到的地方、人员、设备、沟通资料、象征和价格等方面，作出服务质量的判断。因此，服务提供者的任务是“经营证据”、“化无形为有形”。而服务营销者受到的挑战则是要求他们增加有形证据。如果我们想使我们的企业看起来服务快速和有效，就要试用以下几种工具使这种定位策略有形化。
2．不可分离性。服务的生产与消费二者一般是同时进行的。因为当服务时顾客也在场，提供者和顾客相互作用，是服务营销的一个特征，提供者和顾客两者对服务的结果都有影响。
3．可变性。服务具有极大的可变性。因为服务取决于由谁来提供以及在何时、何地提供。对服务质量的控制可采取两个步骤：第一步，投资于挑选优秀的工作人员并进行培训。对服务提供者进行培训，使其对顾客出现的各种情况都能做出适当反应，从而减少服务的可变性；第二步，通过顾客建议和投诉系统，顾客调查和对比购买，追踪了解顾客的满意情况。这样，质量较差的服务便可被察觉出来并得以更正。
4．易消失性。服务不具有可贮藏性。不可能事先生产出服务留待以后消费。它的生产过程本身就是消费的过程，因而极易消失。由于服务性企业具有以上特点，在服务性企业中，顾客面对着服务质量不太稳定和较多变化的服务者，服务结果不仅受服务提供者的影响，而且受“不公开的”生产过程的影响。因而服务性企业的营销不仅需要传统的市场营销，而且还要插人其他两种市场营销，即内部市场营销和交互作用的市场营销。内部市场营销与交互作用的市场营销共同构成现代市场营销——全员营销。亦即市场营销的重点就是全员营销。
四、未来我国电信企业的营销战略
如何增强我国电信企业的核心竞争力和电信业的整体实力，如何调整我国电信产业的营销战略，以便我国电信业能在激烈的国际和国内竞争中占有一席之地，这是我国电信业亟待解决的战略问题。为此，我们应采取的市场营销战略应为如下几点：
1．引入竞争机制，重组电信行业资源，组建企业集团。中国的电信产业过于分散，企业过小的现状仍十分严重，难以与国际上电信巨头进行竞争。因此，必须大刀阔斧地开放国内市场，整合国内电信优良资源，鼓励有实力的民营企业参与电信业的竞争，将民营经济的活力注入国有电信企业的实体之中，加快国有电信企业的重组、改造，壮大我国电信业的整体竞争力。
2．坚持技术创新。市场竞争最终归结为电信产品所蕴涵的核心技术和专有技术的竞争。电信产业的技术创新，主要在三个层面上开展：第一是电话、有线电视、互联网通讯和卫星通讯的结合；第二是通讯与计算机、新闻媒体和文化产业的结合；第三是通讯与商业和金融产业的结合。只有在不同层面上逐步占领技术的制高点，中国企业才能既适应市场需要，又可参与国际市场竞争。
3．以顾客为中心，提供更多的电信产品。由于我国电信产业大统一的历史局面还没有完全根除，几个大的国有企业之间的竞争主要是在价格层面上展开，所以我国电信产业市场上电信产品仍十分单一化，适应不了顾客的需要。在发达国家，电信企业的产品品种众多，业务量很大。在国外，电信产品的开发遍及保险、储蓄、旅行、炒股、娱乐等人们生活的各个方面。
4．实行国际市场营销战略，参与国际市场的运营。随着全球经济一体化的发展，我国企业必须树立全球竞争意识和全球市场意识，制定全球市场营销战略，在国内、国际市场上寻求生存和发展的空间。为此，我国可以跨行业组建一个电信企业集团，如将电信的研究院所、制造业和电信服务业的优良资产进行组合，组建一个有活力的大企业，参与国际市场电信产品供给和电信运营业务。在当前和未来的国际市场竞争中，我们只有能走出去，拿进来，并通过与其他企业的竞争与合作，互通有无，才能逐步发展壮大。
5．价格手段，不可多用，不能滥用。价格大战一直是企业界惯用的营销手段。曾几何时，价格成为我们企业的制胜法宝，推销产品的不二法门。但我们的消费者正一步步走向成熟，他们不再满足于小幅度的降价手段，最终结果导致价格战的恶性循环。在我们通讯市场，价格战的最终结果是“鹬蚌相争，渔夫得利”，这里的渔夫并不是指由于降价而得到实惠的消费者，而是指国际上那些圆睁双眼，紧盯我们这块世界上最大的尚未开放的通讯市场的通讯业的巨头们。我们原本就不足以与之抗衡，我们本应该联手与之竞争，而我们采取的价格战无疑将自己的市场廉价出售给了他们。当然价格战并非一无是处，通过价格大战，可以做到优胜劣汰，导致市场资源的重新配置，并由此锻炼我们的企业抗风浪的能力。但是价格手段毕竟是双刃剑，不可多用，更不能滥用。而应该配合企业社会形象的树立，针对特殊群体采取价格攻势；同时价格不能一降再降，那样会使顾客有了等待心理，反而更糟。
6．拓宽经营范围，实行差别化服务当价格刺激不了消费时，我们应该拓宽经营范围，实行差别化管理。经营范围的缩小，竞争对手的增多，使得价格竞争愈演愈烈。解决价格竞争的办法是发展差别供应和建立差别形象，提高顾客的满意度因为一个满意的顾客对价格的关心程度低于对提供服务者的关心程度，同时一个满意的顾客较为容易接受开展的新业务，而且对我们电信企业的成本而言，发展一个新顾客远比吸引一个老顾客的费用高。因而我们电信企业应凭借自己的资源优势实行差别化服务管理。这种差别化服务管理具有两层意思，其一，区别本企业与外企业的不同，使顾客能明确我们所提供的服务是别人所无法提供的。这一点可以配合企业的文化建设进行。其工作重点应侧重于经营范围的拓展，让我们的服务永远走在别人的前面。其二，对不同的顾客采取不同的营销策略。
五、我国电信企业营销创新的模式选择
第7篇
【关键词】市场营销创新；移动服务质量；模型评价体系；构建
1 移动通信服务质量评价指标的确定
格鲁诺斯曾撰文将服务质量分为两部分：技术质量（Technical Quality）和职能质量（Functional Quality），技术质量指的是服务供应商提供给用户“什么”，职能质量指的是“如何”提供服务[34]。它们和企业形象一起，构成实际的服务质量。在移动通信服务质量中，技术质量即各种无线、有线通信技术服务质量等；职能质量指一些“售后服务”，即提供通话服务后的一系列连带服务，例如话费服务等。
（1）企业形象。企业形象对大多数服务行业也是至关重要的，它可以在各个方面影响客户对服务质量的评价。如果企业在客户心中原有一个很好的印象，那么即使发生了一点失误，客户一般也不会计较，甚至为企业解脱。反之失误不断发生，损害了企业的公众形象，甚至达到臭名昭著的地步，那么再发生任何一点微小的错误都会令客户难以容忍。企业形象在评价服务质量时起到一个过滤器的作用。在这里我们称它为形象质量。
（2）技术质量。主要指某项服务带给顾客的价值，包括所使用的设备和作业方法等技术层面的内容。例如：旅馆客人需要房间和床睡觉，饭店客人需要美餐，航班乘客需要从起飞地到目的地，银行客户希望获得一笔贷款，机器设备需要维修保养等等。
技术质量的高低，在很大程度上决定了服务质量的高低。客户一般可以较为客观地评价这个方面的质量，因为它是服务交易的核心内容，并且具有一定的可触知性。客户获取的这些实际效果对于评价服务质量是非常重要的。但这仅仅是质量的一个方面，技术质量并不能够代表客户感知的实际服务质量。
因此，移动通信行业这一服务行业中，其服务质量可划分为这三类：形象质量、技术质量、职能质量。随着中国移动通信行业步入服务竞争时代，如何不断了解客户需求，分步骤有重点地改进服务质量，进而提高客户满意度并最终实现客户忠诚，对移动通信运营商提高市场竞争力起着至关重要的作用。移动通信企业服务质量评价体系研究是提高电信运营商运营竞争力的有效工具。本论文深入分析了该评测指标理论，并结合移动通信行业发展特点，阐述了建立移动通信服务质量评测指标的必要性；其次是建立了移动通信服务质量评测指标体系对移动通信服务各环节关注点的不同设计出了一套适用移动通信行业的可以有效评定、改进服务质量的评测指标模型；最后把理论运用于实际，用一个案例应用论证了模型的可行性。
通过前面的分析，使用模糊数学综合评价模型为移动通信服务质量测评的方法。应该指出，任何一套方案都不可能是十全十美的，这套方案也不例外。同时，这套方案在具体实施时也应该不断改善，具体的改善方向是：调查方法、抽样方法、资料整理方法、测评指标、指标的权重以及如何结合获得更多的顾客满意的信息，以便更好地改进，更快地提高顾客满意度，改善服务管理。
对于移动通信服务质量指标评测研究的目的不仅仅局限于满意度分值的测评和优先改进服务的探询，满意度指标评测将更多应用于服务流程的改造和服务标准的制定。因此任何一项研究成果均是特定环境下的研究成果，环境发生改变了，相应的研究成果也要重新审视。通过发现其中的共同点和差异点，使研究成果日渐完善，这样就可以使其在不断适应新的环境。
2移动通信服务的特性
移动通信产品是一种“服务”，而服务是一种特殊的产品。根据服务的共同特点，学者们对目前名目繁多的移动通信服务进行了研究，认为移动通信服务具有以下共同特点[33]：
（1）移动通信服务具有无形性，是一种行为或过程。移动通信服务与冰箱、空调等看得见、摸得着的有形商品不一样，移动通信服务是无法陈列、展示在顾客满前，顾客只能在购买后，在使用过程中体会和感受。
（2）移动通信服务的生产与消费同时发生。有形商品的生产与消费是分开的，而尽管移动通信企业需要提前建设通信网络，但是针对某个顾客的一次消费而言，移动通信服务的生产与消费是在同一时间与空间进行的，且顾客参与服务提供过程。
（3）人是移动通信服务的一部分。移动通信服务的两端即受动者（顾客）、施动者（移动通信服务递送系统）均包含人，服务过程是顾客与移动通信服务提供者广泛接触的过程。服务提供者的素质、能力、训练水平和顾客的修养、情绪、期望、行为都与移动通信服务绩效好坏、服务质量高低密切相关，所以人是移动通信服务的一部分。
（4）移动通信服务的过程质量很难控制。人是移动通信服务的一部分，服务的施动者和受动者的观念、行为及其相互作用都会对服务质量产生影响。由于人的加入，所以需要企业人员直接与顾客接触的电信服务过程就难以控制质量。因此，移动通信服务企业需要像实体产品那样建立统一的服务质量标准加以度量和管理。
因此，本文在分析评价移动通信服务质量时，更强调顾客对服务过程质量的感知，并且根据移动通信服务的内涵与特性，制定出移动通信服务质量的测评指标和评价量表。
3理论探讨与分析
在服务质量评价方法上，学者们一般采用SERVQUAL或SERVPERFF评价方法，并认可PZB提出的服务质量五维度观点。在计算方法上，有些采用加权绩效评价方法，而有些采用未加权评价方法。现代的学者们一般忽略企业形象问题而直接将服务质量划分为技术质量和功能质量，因此，对服务质量的评价也应该从技术质量或职能质量两个角度切入，很少有全面分析整个服务过程的，这使以上的质量评价模型有了一定程度的片面性。另外可以看出：对中国联通各分公司的研究中，四川、重庆、福建分公司都属于南方企业，而很少有北方联通公司的研究。事实上，在我国电信市场上，南北差异较大，尤其是在新联通（联通与网通合并）成立后。南方业务中剥离C网业务的联通与南方网通在业务种类上重合度较高，同时，南方联通与原南方网通的客户数量比大约在2：1，原联通的主营业务G网业务将在未来演进为3G业务，成为新联通重点发展的业务之一。
4建立移动通信服务质量评价指标体系
可以从以下几方面入手：第一，明确建立该指标体系的原则和该指标体系评价的对象；第二，将移动通信服务质量的标准分解为可以测量的若干指标，并对这些指标进行筛选、修改和选定；第三，通过层次分析法计算出各项指标的权重。建立指标体系，是移动通信服务质量评价工作中最重要的部分，指标体系的好坏直接影响最终的评价结果，因此指标体系的建立既要有科学性，又要有实用性。移动通信服务质量指标体系应该具有这些特征：包含可操作的多个评价指标；这些指标之间有一定的联系，能真实地反映移动通信技术服务质量的主要标准；这些指标划分了等级，有计算最后得分的方法。
【参考文献】
[1] 梁小威.略论我国电信服务企业价值创新战略[J]. 武汉科技大学学报（社会科学版）. 2008（06）：34
[2] 王雷，吕静.电信企业的服务质量与提高[J]. 通信管理与技术. 2007（05）：55
第8篇
论文摘要:市场竞争日趋激烈，电信运营商的生存与发展，更多地受到了运营商与顾客、关联企业、政府和公众三个层面上关系的影响，全面地实施关系营销策略，才是取得成功、赢得优势的保障。
顾客是企业的衣食父母，利润主要来源于顾客。企业以顾客为导向，通过最大限度的满足顾客所追求的便利、价值和服务，来维系与发展客户，是市场经济条件下企业生存与发展之本。
关系营销(Relationgship Marketing)是以建立、维护、促进、改善、调整“关系”为核心，对传统的营销观念进行革新的理论，其代表人物是20世纪80年代中期美国市场学者巴·本·杰克逊。经过实践的发展，关系营销要求企业在进行经营活动时，不只局限于企业与顾客之间，而是在顾客、关联企业、政府和公众三个层面上，即在顾客市场、供应商市场、内部市场、竞争者市场、分销商市场、相关利益者市场等六个方面处理好关系。
由于电信运营企业开展关系营销起步较晚，本文仅对电信运营商在顾客市场中所应采取的关系营销策略和实施要点加以论述。
一、电信运营商采用关系营销策略的历史背景和必然性
我国电信业经过近10年的发展，目前已形成中国联通、中国移动、中国电信、中国网通、中国铁通等多家公司竞争的格局，目前所有的电信业务都有两家或两家以上的公司经营，用户使用电信业务较以往有了更多的选择权，通讯行业的市场形态已经明显转向买方市场，在这样的竞争形势下，客户流失、业务分流难以避免，关键是要不断减缓客户流失和业务分流的速度，否则，企业就难有立足之地。在电信市场竞争愈演愈烈的今天，谁的服务好，谁的顾客忠诚度高，谁就能在市场竞争中稳操胜券。企业要生存和发展，提高顾客忠诚度，吸纳、借鉴关系营销的理念和方法，无疑是走向成功之路的一条捷径。
目前，电信企业大力推进和改善服务工作、进行产品创新、创建学习型组织、实施大客户发展战略、回报老用户、加大通讯外服务力度等等，其所做的一切都是为了与顾客建立和谐、持久的关系，以赢得顾客的信赖与拥护。从实施角度来看，各电信运营商关系营销的主要策略集中于提高顾客忠诚度、改善用户关系上，并各自取得了一些效果。但实际上还是略显不足，关系营销完全可以突破简单的企业与消费者之间的关系这一点，延伸到网络设备供应商、通信终端分销商、卡号商、竞争者、政府机构等各方面。因此可以说各通讯运营商不仅要建立、维持和促进与顾客之间的和谐、持久的关系，也要和其他伙伴之间共存共荣，保证实现参与各方的目标，形成一种兼顾各方利益的长期态势，以赢得多方的信赖与拥护，这是关系营销战略中的关键，也是提高企业核心竞争能力的保障。
由于电信市场分割的局面的形成，越来越多的运营商利用亲缘关系、地缘关系、业缘关系、文化习惯关系、偶发性关系等关系密切联系客户，特别是大客户，某种程度上导致了大客户市场的“港内拥挤”，众多的通信运营企业都认为主动沟通、互惠互利、承诺信任将是运营商与顾客沟通的主要方式。大家都面临共同的市场特征:
1.随着交叉销售的机会日益增多，吸引一个新顾客所耗费的成本，大概相当于保持一个现有顾客的五倍。保住老顾客比吸引新顾客的收益要高。
2.随着顾客的日趋大型化和潜在用户数量的不断减少，根据20:80法则，每一个大客户就显得越发重要。
3.一个公司如果将其顾客流失率降低5%，利润就能增加25%至85%。
4.销售只是关系营销的开端，而任何善于与主要顾客建立和维持牢固关系的企业，都将从这些顾客中得到许多未来的销售机会。
二、电信运营商开展关系营销的现状
五大通讯运营商在组织机构上已经全部成立了关系管理机构(如大客户部)，建立了专职的营销队伍(客户经理)，在基于CRM思想的理论基础上，围绕对用户吸引与维系的出发点，通过数据库支撑，推出了关怀式服务、一站式服务、积分计划、通信外服务、俱乐部服务、定制服务、分级服务等一系列营销手段，可谓是五花八门，各有所长，但严格意义上讲:在以服务措施前加个“准”字，更能真实的描绘这一现状。
关系营销的雏形起源于各电信运营商统一台号的总经理服务热线和客户服务热线。在黑龙江最早将关系营销做得较为深入的是黑龙江省中国联通CDMA联通新时空俱乐部(2003年更名为全国统一的中国联通客户俱乐部)及通信外服务联盟。目前，其运营商正在筹备的类似于VIP俱乐部、星级用户免费医疗等服务举措。但总的来讲各运营商基本上仍停留于简单的强调维护企业与消费者之间的关系的层面上，尚未上升到全面提升关系管理技术和强调与顾客、分销商及其它组织和个人都要建立关系、互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自的目的阶段。
三、电信运营商在顾客市场中应用关系营销策略的模型
企业在争取新顾客的同时，必须重视留住老顾客，培育和发展顾客忠诚，其主要模型是:
1.实施战略合作，建立专门从事大客户关系管理机构，推进大客户发展战略
20%的客户创造80%的收益，大客户对企业收入贡献大，因此，与大客户建立良好的关系是保证业务收入稳步增长、提高市场占有率的重要手段。推进大客户战略，就是要在战略上充分重视大客户对企业发展的重要性，在电信服务、价格、服务等级等方面给予SLA服务，满足大客户个性化、差异化需求，以留住大客户。
2.建立差异化的分级服务体系，提升客户经理的顾问式服务水平
在顾客导向的时代，就需要设置客户经理制，以根据不同的客户需要提供差异化、一对一、个性化的服务，如在生日当天赠送鲜花或礼品以示祝贺等等，客户经理主要职责是为了解客户需求，收集客户需求信息，进行产品推广和客户消费跟踪评价。加强与客户沟通，建立良好的客户关系，完成销售任务等，但通过个人联系开展关系营销的缺陷是:易于造成企业过分依赖长期接触顾客的营销人员，增加管理的难度。因此该策略运用是应注意适时地将企业联系建立在个人联系之上，通过长期的个人联系达到企业亲密度的增强，最终建立企业间的战略伙伴关系。 转贴于
3.健全客户服务系统，在充分授权与逆向考核的前提下做到快速反应
客户服务系统是企业连接市场的桥梁，是企业的“脸”，加强与顾客沟通，充分重视客户的投诉和建议。美国运通公司副总裁玛丽安·雷斯缪森提供了这样一个公式:“更好地处理抱怨=更好的顾客满意度=更高的品牌忠诚度=更好的业绩”。一个满意的顾客意味着公司无形资产的增加，而一个不满意的顾客则意味着公司无形资产的流失。客户服务系统是拓展业务、服务客户的一个重要手段。因此，建立客户服务系统、完善客户服务前台和后台建设关系到企业形象和服务水平。
4.开展频繁营销计划，做好用户的维系与挽留
频繁营销规划也称为老主顾营销规划，指设计规划向经常购买或大量购买的顾客提供奖励。奖励的形式有折扣、赠送商品、奖品等。通过长期的、相互影响的、增加价值的关系，确定、保持和增加来自最佳顾客的产出。除目前中国移动采用的累积消费和在网年限积分奖励，的确起到了良好的作用外，其他运营商还没有真正开展。实际上用户的流失减少的收入以及重新挽留用户的成本之和将大于对用户回馈的成本。
5.通过俱乐部营销开拓关系营销新领域
俱乐部营销规划指建立顾客俱乐部，吸收支付话费具备相当额度的顾客成为会员，如中国联通和中国移动的月累计平均消费ARPU值在200元以上的中高端用户才会被赠卡成为会员。在我国由于顾客俱乐部形式较为少见，受到邀请的顾客往往感到声誉、地位上的满足，因此很有吸引力。企业不但可以借此赢得市场占有率和顾客忠诚度，还可提高企业的美誉度。这种形式和频繁营销规划一样容易被竞争者模仿。如中国联通客户俱乐部在不到半年的时间内就被中国移动所模仿，而且在规模和形式上有过之而无不及。
6.完善客户管理信息系统MIS，为定制化营销做好准备
企业可以根据资料库中有关顾客的使用习惯、对资费套餐的敏感程度、对长途或漫游的偏好等情况，主动向顾客推荐符合其要求的产品。目前电信运营企业建立系统很多，主要是以业务为切入点建立的，完全客户化管理系统尚未完全建立起来，给市场细化、实行差异化战略、客户流失管理带来很大的困难。因此，建立客户化的管理信息系统迫在眉睫。客户管理系统完全以客户为切入点，建立客户关系信息系统，并有效地运用所储存的资料，对客户进行科学化、系统化管理，通过这个系统可以了解、把握客户的消费特征和变化趋势，这对企业制定可行的经营策略、提高顾客满意度具有重要意义。客户管理信息系统的内容主要包括:客户的基本情况，个体通话结构分析，个体费用分析，用户变更分析，VIP卡更新分析，预警功能和退出管理等。
第9篇
[论文摘要]首先考察了电信产业模块化经营的可行性,认为电信产业已具备模块化经营属性;其次分析了电信产业的四个模块组成结构及其各自的功能;最后分析了电信产业模块化网络系统的演变趋势。
模块化概念产生于20世纪90年代后期,近年来模块化理论引起了学界的高度重视。从组织管理角度对模块化研究开始成为热点,李海舰(2004)将模块和模块化理论提升到了方法论的高度,认为它是一种解决组织复杂问题的新型研究工具,并将对现代经济理论产生强烈的冲击。朱瑞博(2006)和胡晓鹏(2006)分别指出,基于模块生产的网络是一种更为有效的治理结构,而且带来了许多令人想象不到的效果。在模块化应用研究方面,现有的研究主要集中于制造业,对电信产业模块化研究还未起步。
截至2006年底,我国电话用户总数已经达到8.25亿户,其中固定电话3.7亿户,移动电话4.55亿户。2006年,全国通信业务收入已经超过7000亿元人民币,电信业已成为国民经济的基础性、支柱性和先导性产业,为经济社会发展和信息化建设作出了重要贡献。如今,我国已经是名副其实的电信大国,无论用户数量还是收入,均遥遥领先于世界同行。如此巨大的市场正吸引着全球投资者的目光。随着电信业的开放,国际竞争的压力会越来越大,我国的电信产业链上的所有企业都将直接面对跨国公司的激烈竞争,所以如何利用模块化机理更快更好地提升中国电信产业整体竞争力,是摆在企业界和学术界面前刻不容缓、亟待解决的问题,这正是本研究的意义所在。
一、电信产业模块化经营的可行性考察
并非所有系统都能模块化,产业是否能够模块化经营,取决于产业自身的特性。青木昌彦(2003)指出,模块是一种半自律性的子系统,通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统,它是可组合系统的、具有某种确定功能和接口结构的、典型的通用独立单元。一个系统是否可以模块化取决于它的可分解性,即该系统既能被分解成若干部件又可以进行重新组合,并且在这一过程中不会失去原有的功能。一般说来,一个可以模块化经营的产业需要具备以下特征:第一,业务具有可分性和相对独立性,即产业中的业务可以划分为不同的模块,且各个业务模块能够在一定程度上相对独立运行;第二,具有能构成复杂系统的标准化接口每个模块内部的变动不影响它与其他模块的联结第三,具有显著的正网络外部性。这种正的网络外部性源自组成网络的各子模块之间的互补性,借助模块之间的连接而实现,而互补产生的价值将随着网络规模的增大而放大。
作为一种特殊的服务业,电信产业具有业务数量大、处理可标准化、处理模块间独立性强等内生特点,具备产业模块化经营的基本属性,具体体现在:
首先,电信业务构件具有可分性和相对独立性特征。以移动通信服务为例,其服务可以分为基本服务、增强型服务和增值服务。运营商可以针对不同的客户类型提供个性化组合的各种套餐服务。基本服务和部分增强型服务作为模块的元素构成不同的模块,而增值服务可以单独提供给用户,有一定的独立性。李靖华(2007)指出基本服务、增强型服务和增值服务三者之间构成可组合模块,而一些基本服务可以成为服务通信产品的总线级构件,其通信业务流程系列环节同样具有独立性和可分拆性。电信服务提供中,以运营商为基础和核心,网络设备提供商、系统集成提供商、终端设备提供商、内容及服务提供商、软件开发商等众多企业或机构与客户之间进行交易,上下游模块可以独立决策和变动,事件的受理和处理可平行进行。
其次,电信市场具有典型的双边市场特性。给定每一端市场的定价总和,如果交易平台上实现的交易量与价格结构或两端用户的相对价格有关,这样的市场就是双边市场。双边市场中的网络外部性是一种具有“交叉”性质的网络外部性,这个网络外部性不仅取决于消费该平台产品的同类型消费者数量,而且更取决于消费该平台产品的另一类型消费者数量。
电信产业是一个具有典型的规模报酬递增和双边市场特性的行业。在电信市场中对电信运营商提供的平台服务需求方有两类,一类是消费者,另一类是为消费者提供服务的众多电信企业。消费者对电信服务的需求不仅取决于服务费用和在某一网络的其他消费者规模,而且取决于为该网络提供服务的电信企业规模;同理,电信服务商对运营商平台服务的需求不仅取决于提供服务的成本和其他服务企业规模,而且取决于某一电信运营商在网的消费者规模。只有这两种类型的顾客群体同时出现在平台中,并同时对该运营商平台提供的产品或服务有需求时,该市场提供的平台产品或服务才真正体现其价值,否则该平台的产品或服务毫无用处。因此在电信市场中存在着一种相互的“交叉网络外部性”效应,这种特性要求运营商必须合理的双边定价,利用模块生产网络创造消费者和通信软硬供应商及整个电信产业链共同参与的价值创造,而不是片面地追求自我价值的提升。
最后,电信产业具有专业化分工、技术标准性的特征。电信产业技术标准化首先体现在严格的产业标准和互联互通准则上,除此之外,尽管电信服务提供涉及网络设备供应、软件供应、系统集成提供、内容提供商、应用服务提供、传统产业的服务供应等多个庞杂环节,但每个构件和流程分工明确,具有事件处理和工耗可明确计量、质量标准可明确界定等特征。电信消费者群体数量众多,使得目前电信业的工作流程高度依赖计算机系统,实现了批量化、标准化服务提供。
综上所述,电信产业系统由一系列子系统(模块)构成,它们各自之间保持相对独立性,但又在通信服务的提供中密切联系与协作。电信产业通过标准化的界面接口管理,将独立的子模块系统最大限度地联结起来,在实现平台和资源共享的同时,也极大扩散了覆盖程度。电信产业相关各方通过制定统一的标准协议,使得运营商、手机制造商、内容和服务供应商、后台(应用平台和软、硬件)提供商等相关企业可以在共同的协议标准下运作,电信产业无疑已具备产业模块化经营的行业属性。
二、电信产业模块化网络系统
电信产业模块化经营是指通过对产品进行模块化设计、生产和交易的基础上,对电信产业的各项业务进行高度专业化分工和合作,实现产业内的系统整合。传统理论视企业为一个功能完备的封闭体,相互间进行你死我活的对抗。然而,竞争的全球化、个性化、多样化和快速变化的需求以及模块化生产方式使得在当今经济条件下,任何单个企业的能力和资源相对于有效实现市场机遇而言,都显得十分有限。企业间必须建立关系复杂而又紧密的模块分工网络,形成竞争与合作并存的产业价值链,即通过模块化分工来实现共赢。在模块化时代,成功企业关注的中心首先应该是整个产业模块网络的价值创造系统,而不是企业本身。企业战略管理的关键任务是,合理安排产业链中各企业的角色、地位和作用,他们之间的相互关系,并且激励产业链中的各个角色去联合创造价值。在电信产业模块化网络中,产业所有参与者都参与到价值活动中来,通过对电信产业模块分解,并借助运营商网络这一平台,实现一个具有协同效应的整体模块化价值创造系统,达到电信产业价值创新与发展的目的。具体而言,电信产业的模块系统主要包括:网络设备提供、终端设备提供、增值服务提供和交易清算模块(见图1)。
(一)网络设备提供模块
主要由网络设备提供商、芯片厂商、测试厂商和运营商构成。其中,网络设备提供商为运营商和应用服务提供商提供网络设备及运营支持系统和运营平台。芯片厂商为网络设备制造商提供网络设备的核心芯片,或通过与设备制造商之间的专利许可、转让以及知识产权谈判等方式,为网络设备提供商提供制造芯片的核心技术。测试厂商通常为网络运营商提供测试服务或者测试设备的厂商,其测试结果直接左右着运营商对网络、设备的选择与下一步的发展规划。(二)终端设备提供模块
主要由终端制造商、芯片厂商、测试厂商、终端软件提供商和运营商组成。其中,终端制造商为用户或者运营商提供手持设备终端,随着时代的发展,需要终端提供商不仅能够提供各种标准的手机,而且还需要结合运营商的业务设计专门的终端。芯片厂商为终端设备制造商提供手机的核心芯片,或通过专利许可、转让以及知识产权谈判等方式,为终端设备提供商提供制造芯片的核心技术;测试厂商主要为行业准入提供终端设备的检测服务;终端软件提供商主要为移动终端提供各种操作系统和应用软件。
(三)增值服务提供模块
主要由电信运营商、系统集成服务商、内容/服务提供商(SP/CP)构成,其中,运营商负责设计和提供各种增值服务;系统集成服务商主要负责为运营商或者SP/CP提供增值服务平台、某个具体业务的软件解决方案等;内容提供商利用业务的专业化分工和集成优势,为用户提供丰富多彩的内容;服务供应商以专业化、个性化定制服务进行改造开发和系统集成工程实施,为用户提供高效便捷的全面解决方案或服务。
(四)交易清算模块
交易清算模块由运营商主导,产业链全体成员参与其中。其中,运营商负责收取电信用户支付的通信费和信息费,然后再与电信产业链中的其他成员进行结算,内容提供商从运营商或服务提供商处根据合作协议获得收入分成;服务提供商从运营商处根据协议获得用户使用服务信息费分成;网络/终端制造商获得设备销售利润、运营商定制补贴等额外收入;电信运营商获得用户通信费用、信息费用分成。
在上述四个价值模块中,交易清算模块处于核心地位,通过交易清算模块确定的合理利益分配机制,使整个电信产业协调成为一个相互制约和相互促进的模块价值群网络,并且随着电信业务的发展,一个好的交易清算模块能够在产业价值创新的过程不断延伸,在原有的价值成员基础上吸引更多的价值创新成员加入合作体系,电信运营商更是起到了模块整合平台的不可替代作用,董爽(2007)指出,运营商的价值创造能力体现在客户基础、运营效率、营销品牌和资源整合、市场规划等方面。运营商网络构成价值网业务交换的媒介,业务通过媒介交换实现客户价值,从而实现业务价值。运营商拥有的客户和通信网络平台为价值网中各业务实现规模效应提供了可能,为整个价值网提供了客户基础;网络的运营质量是价值网提供各种高质量业务的保证;运营商还是价值网中规则的制定者,也是价值创造过程的组织者和管理者。
三、电信产业模块化系统演变趋势
当前,随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近,电信产业模块化系统演变呈现出如下趋势。
一是电信产业链由链状演变为网状结构。纵向方面,新加入环节增多,更为细分化;横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加,而且更为专业化。由于价值创新机会越来越多,因而模块价值创新系统中的价值变得更加密集,这种趋势要求电信企业对产出重新定位或重新创造,与其他模块供应商或模块生产网络结成联盟,以使企业的能力和价值创新活动相匹配。此外,随着技术融合的背景下催生业务融合,其他行业信息化的开展,与电信业呈现越来越多的交叉领域,其他行业也可视作电信产业链的组成部分。
二是在电信产业模块价值创新系统内部,各环节对价值创造的贡献被重新界定,价值和利润在系统中发生转移,向对价值创造起关键作用的环节聚集,表现为网络运营环节的价值将不断下降,内容和应用方案将占据越来越重要的位置,因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时,每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大,各成员企业间联系更为紧密,逐渐发展成以战略联盟、优势互补,资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。
三是由于3G技术的开放性和不确定,必然要求以顾客和应用方式为中心对电信产业进行模块化分解,因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为产业价值竞争的重要方式。
四是在三网融合、固定与移动融合(FMC)的技术背景下,原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联,并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化,并且不同模块生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式,只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。
[参考文献]
[1]李海舰,聂辉华.论企业与市场的相互融合[J].中国工业经济,2004,8.
[2]朱瑞博.模块生产网络价值创新的整合架构研究[J].中国工业经济,2006,1.
[3]胡晓鹏.企业模块化的边界及其经济效应研究[J].中国工业经济,2006,1.
[4]青木昌彦,安藤晴彦著.周国荣译.模块时代:新产业结构的本质[M].上海远东出版社,2003.
第10篇
【论文摘要】商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。
面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。
另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。
1、电信运营企业商业模式创新的分析框架
由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1产品层次的创新
2.1.1电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2企业层次的功能再造
2.2.1电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。2.3.1外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
参考文献
第11篇
由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1产品层次的创新
2.1.1电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2企业层次的功能再造
2.2.1电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2.3.1外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
参考文献
[1]王伟毅，李乾文.创业视角下的商业模式研究[J].外国经济与管理，2005，27（11）：32-40.
[2]原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济，2007，（6）：70-79.
[3]AllanAfuahandChristopherL.Tucci.Internetbusinessmodelsandstrategies：textandcases[M].NewYork：IrwinMcGraw-HillHigherEducation，2000.
[4]RaphaelAmitandChristophZott.Valuecreationine-business[J].StrategicManagementJournal，2001，22（6/7）：493-520.
[5]B.Mahadevan.BusinessModelsforinternet-basede-commerce：ananatomy[J].CaliforniaManagementReview，Vol.42，Summer2000（4）55-69.
[6]GaryHamel.Leadingtherevolution：howtothriveinturbulenttimesbymakinginnovationawayoflife[M].Boston，Massachusetts：HarvardBusinessSchoolPress，2000.
[7]RussellThomas.Businessvalueanalysis：copingwithunrulyuncertainty.strategy&leadership，2001，29（2）：16-24.
[8]MagalyDubosson，AlexanderOsterwalderandYvesPigneur.E-businessmodeldesign，classificationandmeasurement[J].ThunderbirdInternationalBusinessReview，2002，44（1）:5-23.
[9]HenryChesbrough，RiciardS.Rosenbloom.Theroleofthebusinessmodelincapturingvaluefrominnovation：evidencefromXeroxcorporation’stechnologyspin-offcompanies[J].IndustrialandCorporateChange，2002，11（3）：529-555.
[10]AllanAfuah.Businessmodels：Astrategicmanagementapproach[M].Boston，Massachusetts：McGraw-Hill，Au-gust2003.)
第12篇
【关键词】移动互联网 网络效应 业务整合 盈利模式
1 前言
移动互联网业务将主要指构筑在IP数据网络基础之上的、具有开放型特征的移动信息服务应用，比如：移动搜索、移动定位、手机视频、手机音乐下载、即时通讯的移动应用等业务。最近两三年，移动互联网的用户规模和应用形态产生了爆发式的增长，据专业电信咨询公司易观国际的一项统计数据，我国WAP(Wireless Application Protocol，无线应用协议，手机上网的一种格式，类似www是电脑上网一样，WAP是专门给手机上网制定的，只有手机才能浏览WAP开头的网页)活跃用户数从2006年6月的2925万猛升至2009年6月的1.5亿。移动互联网平台的商业价值日趋明显。传统互联网的移动化将为当前的电信业带来前所未有的机遇和挑战。
在移动互联网这一融合的产业环境中，大量的服务提供商和内容提供商加入电信服务的领域，电信服务的价值链和产业规则都发生了根本转变。融合的重要标志之一是：移动互联网的产品盈利思路实际上融合了来自于通信业、互联网业、软件业甚至传媒行业等多方面的启示与经验积累。在传统的单边市场盈利(如：交叉补贴)和双边市场盈利(如：交易分成、广告)模式之外，本文将重点分析移动互联网时代最具特色的网络效应及业务整合盈利模式，主要表现为劳务交换、虚拟货币和赠予三种形式，以期为电信运营商顺应变革、把握住机遇拓展思路和提供决策参考。
2 劳务交换模式
劳务交换模式是网络经济学思想在互联网市场盈利模式方面的突出体现。试图借助劳务交换的方式实现盈利的应用一般具备鲜明的Web 2.0特征。在该模式中，用户所付出的“劳务”在一定条件下。将有可能使厂商获得在竞争中居于不败之地的难以被复制的资源和能力，用户并不需要为享有的服务支付任何费用，但他们的参与(如：普通使用、点评、内容收集、信息整理等)却有可能产生积极的外部性，从而通过其他多种创造性途径为服务提供者做出贡献，譬如服务数据的丰富与精炼、帮助产品改善服务质量等，上述贡献的结果通常可进一步提升产品价值，从而实现产品提供者与其使用者之间的互惠双赢。进而，产品提供者可利用上述劳务交换过程中用户所产生的价值，转而采用诸如广告、交易市场、交叉补贴等其他盈利方法，实现最终的盈利。
从表面来看，这一模式在某种程度上类似于新产品的试用活动，用户可以免费使用这些试用产品，但是其必须接受厂商的定期调查并提出自己对产品的意见和建议。但实际上，移动互联网市场中的劳务交换模式与这类“试用活动”的理解仍存在着显著差异，这主要体现在：首先，采用该模式的厂商一般倾向于使这种“试用活动”常态化。用户正常使用产品的过程即“试用”的过程。而且用户用来交换产品使用的“劳务”不仅局限于为产品提出改进意见；其次，该模式融合了80／20模式的基本思想，采用该模式的厂商普遍高度重视其产品的边际成本控制，能够以相对低廉的成本代价来换取海量用户的参与是这一模式成立的先决条件，同时也是其区别于TD手机等实体产品试用的关键所在；其三，通过该模式实现盈利的核心，不仅在于合理的劳务交换方式，而且还在于用户劳务面向实际利润的二次转化，二者相辅相成，缺一不可，因此，劳务交换模式一般必须与其他盈利模式结合使用，其应用在多数情况下并不体现为单独起作用的形式。
实际上，借助“外部性”盈利是这种劳务交换模式的核心思想所在，海量用户的参与行为将会带动更多的用户参与，从而导致其产品价值与市场规模的自发性增长，这对于产品的营销推广及其持续性发展而言，无疑是大有裨益的。
在移动互联网中，由于其应用所具有的环境传感性及其交互性本质，在无需人为过多介入的情况下，用户对移动互联网应用的参与往往能够为应用提供更多的有价值信息，从而为劳务交换模式的实施提供了更多的便利，几乎所有“用户创造内容”(UGC)模式的移动互联网服务中都会存在“劳务交换”的痕迹。比如：手机导航类应用中的生活类信息服务，用户在免费使用其基础导航服务的同时，也能察觉到当前人群密集的区域，以获知城市街区的繁华位置、或及时获悉社会热点事件等；用户在旅游景点手机拍照并免费上传至网上与他人分享时，同时也捎带上传其所在物理位置，从而帮助更多的潜在游客通过网络查询和了解其周边的景致等。尽管在总体思路上，移动互联网中的劳务交换模式与传统互联网相差无几，但在创意和可实施基础方面，前者显然更具潜在的发展空间。
大众点评WAP网是一个典型的UGC移动网站，用户可免费浏览其他用户的点评(主要是针对餐馆，也包括其他一些娱乐健身场所)，同时也可以自己做出点评供其他用户参考。这种模式得以推广的前提是：厂商必须采用一定的激励机制，如积分、折扣、返利等，以充分激发用户的参与性，鼓励其主动提供劳务。大众点评网在大量用户点评的基础上，进一步挖掘自身的营销、渠道价值，推出了点评卡(用户可凭卡在联盟店铺享受折扣优惠)、线下餐馆指南书籍等多种服务，这实际上是一种劳务交换与精准广告投放相结合、外加收入分成的综合盈利思路。
3 虚拟货币模式
虚拟货币是应用、社区、游戏以及其他一些产品服务中的具有一定购买能力的等价交换单位。用户可通过网站赠送或优惠支付等途径获得该货币，在某些虚拟货币体系中，也允许用户通过普通货币来购买虚拟货币。
虚拟货币在金融市场及商旅、服饰、餐饮等大众消费市场领域以积分形式广泛的存在。从购买能力看，虚拟货币大致可分为如下三类：一类可以购买实体商品，但仅限于虚拟货币发行者所提供的有限商品类别(如：银行信用卡积分)；一类只能购买虚拟物品如道具、特权(如：腾讯的Q币)；一类则具有折现能力，但一般不是直接兑换现金，而是购买商品时可以折返部分费用(如：淘宝商城的积分)。从虚拟货币与一般货币的兑换能力来看，分为可直接以普通货币购买的虚拟货币和不可购买的虚拟货币。
消费积分返利更多体现为一种可控的软性补贴策略，其兑换的解释权仍归虚拟货币发行方所有：一方面，当用户以实物兑换或者是以再次消费折现的方式兑现其积分所对应的补贴价值时，其兑现行为本身便保证了积分回馈中所包含的特定营销目的能够被切实地实现；而另一方面，当用户对其所获积分采取置之不理的态度时，事实上，此时的虚拟货币发行方或产品提供方也并不会因此而承担任何额外的实际补贴成本，这显然有效地节省了其营销成本。
虚拟货币的盈利价值主要体现在：有效的用户激励、用户粘性与系统锁定、多业务网络效应的平滑迁徙 (将某一成熟业务的用户群体平滑扩散或迁徙至新发展的业务之上)、通过积分返利平台盈利、通过积分兑换平台盈利、通过用户的直接购买盈利和缓解现金流压力等。
在移动互联网中，绝大多数采用虚拟货币模式的服务应用均借鉴了互联网游戏、社区、电子商务等服务中积分与虚拟货币系统的成功经验。其与互联网中的虚拟货币模式的最大差异不在于基本的盈利思路。而在于相关产业链的格局：当前，移动业务开展的特殊性使得电信运营商在虚拟货币相关产业链中异军突起，正在成为一个最具产业控制潜力的“央行”角色。不少中小厂商也可能面临着必须自建虚币体系的困境；而移动电信运营商则拥有庞大的用户数量和非常便利的销售、兑换渠道，因而具备着统一发行、代售和管理虚拟货币的天然优势。
中国移动动感地带品牌下的M值专属积分体系是当前国内移动互联网中最具影响力的电信运营商虚拟货币产品之一。M值在功能上与全球通客户积分类似，但其可兑换购买的实物和产品与全球通积分商城存在着一定差异；作为一套以用户激励为主要目的的虚拟货币系统，M值除了可通过常规业务的使用来获得之外，也可以通过中国移动的业务营销推广活动来获取，比如：通过网络充值即可获赠400M值等。M值具有前文所提到的绝大多数虚拟货币属性，可用于承载多种形式的虚拟货币盈利模式，其所对应的积分货币体系的构建与完善现已成为中国移动培养自身移动互联网差异化竞争实力的有力举措之一。
4 赠予模式
赠予模式指的是基于一些用户的利他心理，提供一个平台，供其免费分发或赠送自身的劳务成果或物品。通常那些积极赠予他人物品的用户也会通过该平台接收他人的赠予。在当前的信息时代，这样的赠予平台一般均以相应的网络平台或社区形式存在，而赠予的物品也并不仅限于实物，还包括信息、经验和知识的分享等；比如维基百科，其内容完全由热心的用户自发提供，这本身即可视为一种用户对自身知识的赠予行为。
赠予经济又称礼物经济，此概念的提出主要是为了驳斥传统经济学中认为人的行为始终理性这一基本假设。在赠予经济中，礼品或服务的提供者一般并没有明确的预期回馈对象，也没有预期回馈的内容，其许多分享行为出自于非制式的习惯；而与此同时，礼物的施与受之间已转换成一种未明确规定的义务，形成赠予者与收礼者之间的隐晦关系。赠予经济也可被看作是一种债务经济，在这种经济中，交易者的目标是尽可能获得更多的礼物债务人，进而获得更多的关注、信誉和机会，而不像在商品经济中以获取最大利润为目的。
作为赠予平台运营者和赠予方其实并不期待通过赠予行为直接获得金钱收入，而是希望获得其他互联网上的稀缺资源，比如关注、赞誉和机会等。赠予模式所获得的注意力及其信誉价值可以为其平台带来实际利益，但这一目的通常需要其他的上层盈利模式与之配合方可实现，比如：广告模式和劳务交换模式等。
在移动互联网赠予模式当中，由于国内持有信用卡或者使用网银的用户量有限，因此当赠予礼品为现金时，通过互联网平台就相对困难，而手机话费则是相对比较容易的支付渠道。因此在5・12地震之后，中国移动随即推出了捐赠电话，使得用户可将话费直接变现捐赠。
此外，移动互联网的应用环境使其还比较适合于个人信息、经验的免费赠予。手机的随身性可以把握住用户瞬间的分享；中动，适合于一些旅游感受、餐饮服务体验和其他类似生活信息分享；移动互联网用户还可通过手机拍照或摄影的方式，即时上传其内容与评论，与他人分享自己的体验。上述礼品形式及内涵不同，将有可能会对赠予模式其上层的二次盈利模式的选取产生一定的影响。
5 结束语
盈利模式旨在回答商业模式最为本质的问题，对电信运营商而言，是移动互联网商业模式在价值创造方面最为关注的决策考虑因素。
正如前言所说，在具有多产业融合特征的移动互联网行业中，电信运营商将面临着更为多元化的市场挑战和机遇。与复杂的市场环境相对应，移动互联网的盈利模式并不能简单理解为某一种特定的、单一的盈利模式。而应该被理解为一系列构筑在开放融合应用基础上的盈利策略及思路的总和。移动互联网中的多数业务盈利模式既进一步发展了传统互联网中野蛮生长、自由演进的敏捷性特点，同时也充分继承了传统移动通信网中垄断生存、可控发展的统筹观念。当前的各种移动互联网盈利模式背后所反映出来的，正是移动互联网作为一个融合产业所拥有的各方面产业经济特色的综合体现。我们完全有理由相信：随着多种盈利思路之间不断地碰撞与融合，继劳务交换、虚拟货币和赠予模式之后，还将涌现出更多的创新盈利模式。
作者简介
屈雪莲：上海交通大学安泰经济与管理学院，博士研究生，主要研究方向为市场营销，曾发表近30篇论文。
第13篇
【关键词】营改增；中移动；纳税筹划
一、引言
根据相关数据，自从2014年6月1日国家将电信企业纳入“营改增”范围后，2014年下半年电信企业缴税减少81万元，税负减少约14% 。H公司2014年7月的应交增值税额为598万元，同比减少13万元，预计2015年下半年少缴纳税款360万元，实现税款降低10.02%.中移动集团H公司作为中移动集团地市级分公司，面临与过去缴纳营业税时完全不同的管理方式和业务流程的变革和挑战。从财务的角度出发，“营改增”对公司的税负影响尤为重大。
本论文希望通过对政策的解读、分析和研究，运用适当有用的税收筹划技术，希望得出实际有效的税收筹划方案，从而达到为集团公司合理节税、合理纳税的目的；也希望为其他地市分公司提供借鉴作用，有利于推动全集团“营改增”工作顺利开展；同时也为国家推行的“营改增”税制改革提供了宝贵的实践经验，有助于进一步完善相关税收政策和法规条例。
二、中移动H公司“营改增”后可更新税收筹划方案
（一）调整积分商城的管理战略
依据“营改增”政策：赠送第三方的外购的营业税服务，不属于增值税的增税范围，不会增加增值税的负担，只交营业税。
1、具体筹划战术
经过调查发现，现在积分商城上面赠送的东西大部分是实物。但是，赠送实物就要视同销售，会增加增值税的负担。建议：
①把赠送面包，饮料等实体性的食品，尽量转换为赠送对应的餐饮券。这样，送出去的东西在实质上是一样的，但是送的餐饮券等属于营业税服务，就不会增加中移动H公司的增值税负担。
②商城内保留的实体礼品，可以通过“积分+现金”的模式兑换。比如，原来需要2000积分兑换的礼品 X，现需要1500积分加800元现金方可兑换。这样虽然仍触及视同销售，但增加了公司现金流，可以在一定程度上减轻缴纳税负的压力。
2、效果评估
优点：把赠送实际物品转换为赠送第三方外购的营业税服务，这样不仅对中移动赠送的成本并没有什么影响，而且与此同时，还减少了由于视同销售带来的增值税的负担，让中移动H公司不需多交增值税，达到有效地规避不必要的税款的目的。
例如：中移动H公司积分商城在过去的3个月里面，赠送实物所花费的成本如表2-1所示，则：
每个月赠送的实物成本的平均值=3366540=1122180（元） ；
每个月节约的销项税的平均值=244577.693=81525.9（元）；
每年可以节约的销项税=81525.9*12=978310.8（元）
由此可见，在假设把50%的赠送实物转换为对应的代金券的前提下，通过本方案的税收筹划以后，每年可以帮助中移动H公司节约税款大约为100万。如果转换更多的实体性物品，则可以节约更多的销项税额。
缺点：由于赠送的实际对象不同，把赠送的实际物品转换为代金券等时，就会产生一定的影响。如：赠送的对象是家庭主妇等消费人群的时候，她们更愿意兑换的肯定是油、盐、面包等实物的东西。如果更换为赠送代金券等，就可能面临着像家庭主妇等一部分消费人群的流失或者相的消费金额下降等等的风险。
（二）调整礼品采购的管理战略
在广告执行的过程中，如果将刊登广告和赠送小礼品这些东西包装在一起，作为广告费的整体，就可以在一定程度上减少视同销售。通过这种操作，实物通过库存出去的证明就会难以跟踪，在一定程度上可以减少销项税额。
1、具体筹划战术
在中移动H公司进行广告宣传和推广移动业务的过程中，如果需要赠送小礼品，例如钢笔，笔记本，杯子等，可以与广告公司协商，在这些小礼品上印上中移动的标志，以宣传的名义派发礼品。在礼品采购环节中，由广告公司代为采购。由于没有单据证明该礼品流入本公司，税务部门并不能有效地追踪礼物的去向。因此，中移动H公司可以将购买这些小礼品的成本归纳为广告费用，无需视同销售，从而可以避免视同销售的17%销项税。需要特别注意的是：这里有一个前提，就是赠送的这些小礼品要把移动的标志印在上面，把这作为一种推广业务的动作或方法。
2、效果评估
优点：把赠送的小礼品与广告费包装在一起，尽量将其费用化，而不是实体化，从而减少视同销售的额度，降低中移动H公司的税负。与此同时，中移动H公司还将取得广告费服务的进项税发票，获得更多的进项税的抵扣额。
缺点：该方案需要与中移动H公司的广告服务商进行洽谈，需要广告公司为中移动H公司提供协助，但很可能会有广告服务商不配合中移动H公司的想法。另一方面，该方案可能会提高中移动H公司的税收风险，而且税局可能会对中移动H公司此项操作提出质疑。
（三）调整设备赠送的管理战略
依据“营改增”政策：将自产、委托加工或者购进的货物无偿赠送其他单位或者个人，视同销售，需缴纳增值税。但若是明确设备所有权归属中移动所有，使用权归属客户所有，在客户停止使用中移动的电信服务时需要回收设备，则不需缴纳增值税。
1、具体筹划战术
目前中移动H公司存在数种提供服务赠送设备的业务，如客户安装宽带赠送无线路由器、机顶盒等。2014年1月至7月累计出库了10722个ONU（宽带猫），共计2893117.37元，单价为 268.58元。若是视同销售，则每一个ONU需缴纳约268.58÷（1+17%）×17%=39元销项税。如果在签订合同时，将“赠送设备”改为“提供设备去支撑该项服务的开展”，并添加“损坏赔偿”等字眼，规避“赠送”等描述，所有权仍然为中移动H公司所有，即免费提供ONU等服务支撑载体给客户使用，并且客户在停止使用中移动H公司的宽带时，需要交回这些设备，期间可以提供免费设备维修、更换等服务，以此来吸引客户。下一年中移动H公司计划发展6万宽带用户，该操作可避免共2340000元的销项税。
2、效果评估
优点：中移动H公司不提及“赠送”等字眼，改为“服务支撑”，无需视同销售，从而在不改变客户体验的情况下，合理规避不必要的税收。
缺点：由于之前宣传定势或是竞争对手的营销政策的影响，若中移动H公司不赠送设备，可能对消费者的吸引力度不大，削弱了自身的市场竞争能力。所以在中移动H公司与客户签订合同时，需要耐心地向客户解释清楚，也可通过其他营销手段如送话费等方式解决弊端。另一方面，该方案可能会提高中移动H公司的税收风险，税务部门可能会对中移动H公司此项操作提出质疑。
（四）调整个人客户套餐的管理战略
1、筹划战略背景
推出新套餐，提高套餐内增值业务收入占比；鼓励及引导客户使用这类套餐，以中移动H公司减轻增值税税负。
“营改增”基本政策：对基础电信服务统一适用11%的税率。对增值电信服务统一适用6%的税率
“营改增”优惠政策：附带赠送的电信服务，按照折扣折让处理，以折扣后金额计销项税额。以积分兑换形式赠送的电信业服务不征收增值税：客户以积分兑换移动自有电信业服务，不征收增值税；客户以积分兑换移动外购的营业税应税服务，不需要缴纳增值税；客户以积分兑换移动外购的商品或应税服务，根据兑换的第三方服务或产品的购入价格及相应的税率缴纳增值税。
消费者因素：微信等社交平台的发展改变了移动客户的消费习惯。如消费者对移动语音通话的使用量有所减少，学生族等年轻人对网络流量的要求更高。
联通签到活动：联通高德地图签到送流量、短信、话费等活动；
因此，在营改增背景下，可以利用“营改增”政策，并结合移动客户的消费习惯，借鉴其他公司的相关经验，推出新套餐，以满足消费者需求甚至促使其转换消费模式，并达到节税效果，增加企业效益。
2、筹划战术
对于月租不含任何基础服务和增值服务的套餐业务
根据省公司及相关税务政策，对于客户套餐月租费用，若是不能划分为基础服务和增值服务分别核算的，则以增值业务：基础业务=39：61划分。其中，基础业务以11%、增值业务以6%的税率征增值税。
（1）业务现状
比如，中移动H公司的老套餐（即不含有任何通话时长、免费短信或是 GPRS流量）主要有：①普通全球通套餐；②神州行长途卡新资费8元租费套餐[OCS]。这两种套餐的月租费用不能划分为基础服务和增值服务。
目前，中移动H公司普通全球通套餐和神州行长途卡新资费 8 元租费套餐的月收入分别约为178100.00元和224520.00。此时，增值税销项税为：
①（178100×61%）÷（1+11%）×11%+（178100×39%）÷（1+6%）×6%=14687.87元；
②（224520×61%）÷（1+11%）×11%+（224520×39%）÷（1+6%）×6%=18528.72元；
合计为33216.59元。
（2）筹划方案
中移动H公司现推出套餐A与套餐B，分别与普通全球通套餐和神州行长途卡新资费8元租费套餐相对应，月租费用不变，但中移动H公司可以配合套餐A和套餐B分别推出一个“0元包”。“0元包”中含有10H流量和10条短信，中移动H公司鼓励这批客户推广使用“0元包”，这样新套餐不仅给予了客户更多优惠，增大吸引力度，套餐A和B也可以划分为增值业务套餐，起到节税效果。
假如所有使用普通全球通套餐及神州行 8 元套餐的客户均使用新套餐与“0元包”，则增值税销项税计算如下：
① 178100÷（1+6%）×6%=10081.12元；
② 224520÷（1+6%）×6%=12708.68元；
合计为22789.8元，即推广新套餐后每月节省增值税销项税10426.79元。
对于使用包含语音、流量、短信等的套餐业务
（1）业务现状
以目前中移动H公司用户数最多的全球通全网统一资费新商旅套餐88元，约为5万用户，其套餐内容为：全国接听免费（含视频电话），包括通话时长350分钟、国内数据流量30H，赠送来电显示。目前用户各业务实际使用情况如图2-2、2-4以及2-5：
假设中移动H公司产品分摊单价为0.20元/分钟，数据流量平均单价为0.50元/H。如表2-5所示，则：
语音收入=88×70÷（91-6）=72.5元
流量收入=88×15÷（91-6）=15.5元
增值税销项税计算如下：
①中移动H公司语音收入应交增值税/用户=72.5÷（1+11%）×11%=7.18元
②中移动H公司流量收入应交增值税/用户=15.5÷（1+6%）×6%=0.88元
③则中移动H公司产品每用户收入应交增值税合计为8.06元
④因此，中移动H公司5万用户数每月共需缴纳50000×8.06=403000元销项税。
（2）筹划方案
通过对中移动H公司用户使用较多的全球通全网统一资费新商旅套餐88元进行抽样饱和度分析，结果如表2-6所示。
据抽样结果可得出以下结论：客户对流量使用逐渐上升，约有48%的客户使用流量超过30H，70%的客户使用流量在80H以内，而通话时长在350分钟内的客户约有80%是通话时长在300分钟以内。
针对该现象，中移动H公司现推出新套餐C，其套餐费用与全球通全网统一资费新商旅套餐88元相同，但中移动H公司对套餐内容设计量进行调整，将50分钟通话时长替换为60H流量，满足大部分客户对流量的需求。如表3-4所示，则：
中移动H公司新套餐C语音收入/用户=88×60÷（111―6）=50.29元；
中移动H公司新套餐C流量收入/用户=88×40÷（106―6）=37.71元；
中移动H公司新套餐C增值税销项税计算如下：
⑤中移动H公司新套餐C语音收入应交增值税/用户=50.29÷（1+11%）×11%=4.98元；
⑥中移动H公司新套餐C流量收入应交增值税/用户=37.71÷（1+6%）×6%=2.13元；
⑦中移动H公司C套餐每用户收入应交增值税合计为7.22元，两者相比较（⑦-③）可节约增值税销项税0.95元/用户。
⑧假设约有2.5万用户更换此套餐，则中移动H公司每月节约销项税共25000×0.95=23750元，每年可节约销项税23750*12=285000元。
（3）效果评估
中移动H公司其他品牌套餐如4G业务套餐的推广也可按照该方案先进行客户业务使用饱和度分析，再针对分析结果优化套餐内容，推出新套餐，并引导老客户使用更贴合自身需求但资费不变的新套餐，从而达到既节税又吸引住客户、优化资源的目的。
三、“营改增”下H公司纳税筹划方向
（一）转变政企客户赠送方式、节约税负
政策规定：附带赠送的电信服务，按照折扣折让处理，以折扣后金额计销项税额；以积分兑换形式赠送的电信业服务不征收增值税；赠送充值卡需作视同销售处理。因此，目前尚有向政企客户赠送充值卡，而将赠送充值卡转为赠送话费，或以积分兑换话费的形式赠送，可节约税额。
（二）大力增加固定资产、增加可抵扣项目
由于自2009年1月1日起，增值税一般纳税人购进（包括接受捐赠、实物投资，下同）或者自制（包括改扩建、安装，下同）固定资产发生的进项税额，可根据《增值税暂行条例》和《增值税暂行条例实施细则》的有关规定，凭增值税专用发票、海关进口增值税专用缴款书和运输费用结算单据从销项税额中抵扣。其中的准予抵扣的固定资产是指《增值税暂行条例》及其实施细则所规定的固定资产范围，也即《增值税暂行条例实施细则》第二十一条所规定的“固定资产是指使用期限超过12个月的机器、机械、运输工具以及其他与生产经营有关的设备、工具、器具等。对于一般纳税人的不动产以及用于不动产在建工程的购进货物，是不准予抵扣进项税额的。
移动正大力拓展4G业务，这必然会需要基站及其他设备提供支撑。而且省公司会在项目进行前定性规定项目为动产项目或者不动产项目，动产项目内所有费用进项税额可抵扣。而在“营改增”政策的背景下，在进行基站建设时固定资产可抵扣，需注意根据固定资产进项抵扣的相关规定，取得增值税增值税可抵扣凭证，进行进项抵扣。
（三）进一步加强发票管理，增加可抵扣项目
政策定：纳税人提供应税服务，应当向索取增值税专用发票的接受方开具增值税专用发票，并在增值税专用发票上分别注明销售额和销项税额。增值税专用发票在规定期限内完成认证，才可进行进项抵扣。
①加强采购管理，选择适当的供应商，尽量获取增值税可抵扣凭证，增加增值税可抵扣项。
②细分增值税应税项目，优化合同条款，如代维费支出中，可能存在增值税税率为6% 的系统维护，及17%的设备维修，要注意划分不同税率的应税项目，与合作方做好沟通，分别获取不同税率的增值税专用发票。
（四）合理化租车筹划，提高成本费用抵扣率
根据增值税应税业务的有关规定，有形动产租赁经营性租赁适用于17%的增值税税率。其常见业务有：单独的车辆不含司机服务租赁合同。
而陆路运输服务适用于11%的增值税税率。由以上规定可看到，两者有税率差异，可通过相关筹划以提高成本费用抵扣率。
对于中国移H公司来说，目前的租车方式都是与租车公司合作，车辆与司机一起租的，因此，可以采取以下两点方案：
①在租车时，合同条款中只租用车辆，不含司机服务，使其为有形动产租赁经营性租赁，而非陆路运输服务。
②充分了解出租企业的税务资质及适用税率，尽量与能提供增值税专用发票的出租企业合作。因为对于车辆提供企业而言，如果存在纳入“营改增”试点前购入的车辆用于出租，可以申请征简易征收的方式缴税，即按3%的税率征税，将无法向企业提供增值税。
参考文献：
[1] 秦春燕，王馨缱.建筑行业税制改革可能遇到的问题与对策[J].经营管理者.2016（02）
[2] 李志成.“营改增”税制改革的效应及其应对措施[J].财经界（学术版）.2016（02）
第14篇
关键词：电力；微信息；服务；平台建设
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）11-0187-02
微信公众平台是腾讯公司在微信的基础上新增的功能模块，通过这一平台，个人和组织等都可以打造一个微信的公众号，并实现和特定群体的文字、图片、语音的全方位沟通、互动。同时区别于电力杂志、电力报纸、电力微博等媒体，电力微信公众平台将是快速传递电力信息的又一新方式。
1 电力微信营销服务平台建立的背景
在全民微博渐成习惯的同时，“微信时代”接踵而至，借力微信“圈人”也成为各个行业的新宠。以往，通过短信息平台向客户信息、公告，费用高效率低。自去年开始，很多行业开始用微信进行传播。随着微信不可阻挡的流行，企业在微信平台上建立官方帐号已经势在必行。微信平台建立的意义：
（1）通过微信软件可以将公司发生的一些重大、重要的新闻动态信息第一时间到微信平台让各员工进行共享。
（2）可以成为企业上下级在线互动沟通的好桥梁，可以提升员工的存在感、认同感，较之简报、网站、邮箱等平台也更方便快捷。
（3）通过微信公众平台公司发展的思想、理念、决策等信息，可以提高员工对公司的认知度，增强企业的透明度，对公司企业文化的传播和建设有极大的助力作用。
（4）微信除了可以公司动态信息外，各员工可以将实际工作中遇到和发现的各种问题通过微信软件发不到平台进行在线互动沟通和深讨，上级领导也可以通过微信布置任务，可以提高企业管理效率。
（5）公司可以通过微信渠道对自身品牌形象进行有效的塑造和推V。
微信公众服务平台将是寒亭电力公司继开通95598网站、企业门户网站、手机WAP网站、手机客户端、微博等互联网服务后，进一步拓展服务渠道、提升服务水平的又一新举措：
（1）微信可以促进安全。为做好故障情况的汇报和分析，提升供电服务质量，可以组建营销安全故障汇报分析微信群，客户服务中心、运维检修部、电力调度控制中心、安全监察质量部及各所安全员、技术员、资料员纷纷加入该微信群。公司负责人也可以申请加入该群，倾听职工在工作中遇到的困难，并组织讨论解决实际问题。微信群内的员工可以开展“随手拍”行动，将现场发现的一些技术问题，通过微信与大家共享，并商讨解决方案。同时，新进的大学生，对生产工作还不是很了解，此时，在微信群中，可以通过微信的即时性、互动性和共享性进行实时学习，促进青年员工交流成长。
（2）微信提高效率降低成本。对于电力行业而言，若试水微信营销，其零成本优势凸显出来。微信的传播更加快捷、直观，可包含视频、图像、语音、文字在内的实时信息。此外，电力企业可以通过微信互动剖析客户的习惯、建议等，逐步实现精准营销。
（3）微信可查询电量电费停电信息。电力微信公众服务平台一经推出，只需在微信通讯录添加朋友查找公众号“国网潍坊市寒亭区供电公司”或“sgcc-wfht”通过绑定用户号，就能进行电费账单、缴费记录、停电信息、营业网点、用电档案等多种查询服务。将来居民还能查询家中的实时电量每天用多少度电，一目了然，一切在握。出租户们只要通过上面详细的记录，自己便能很快算清电费。此外，使用“国网潍坊市寒亭区供电公司”微信公众服务平台用户，只需轻松的查询一下手机就能马上看到停电信息，方便人性化的电力服务平台，带给市民们更贴心周到的服务。
2 电力微信营销服务平台的构成
这个微信平台建成后将包含“我的用电”、“公共信息”和“电力生活”三个功能区，点击“我的用电”一栏，进行“户号绑定”后，就可以分别查询本期的电量电费、近7天的准实时电量以及最近六期的电费缴费记录等，点击“公共信息”则可以进行停电信息查询、营业网点查询，浏览服务资讯、事务公告等，通过“电力生活”用户还可以直接访问95598。
微信平台将向客户提供电费账单查询、缴费记录查询、准实时电量查询、停电信息查询、营业网点查询、用电档案、服务资讯、事务公告等多种便捷服务业务，后期还将逐渐拓展开发微信缴费、信息订阅、智能应答等深度应用功能。
据统计，目前电力居民用户通过智能手机就可以率先体验这个电力微信服务平台的所有应用功能。还没有更换智能电表或远程信息采集系统没有上线运行的用户，除了无法查询准实时电量外，其他业务都能查询。今后我们将进一步加大智能电表的推广，预计到年底我们80%的用户可以实现这个功能，同时我们也呼吁用户能配合我们智能电表采集的建设。
3 微信公众平台将推出数据统计功能
今后，寒亭电力微信平台将增加“电力微信营销平台数据统计功能”。后台界面上增加了“数据统计”的新菜单，菜单中分为用户分析、图文分析和消息分析三大项，用户可以查看从2016年12月1日起的数据情况。无形中可以提高服务质量。
3.1 大数据，提高微信公众平台的服务水准
此次推出的数据统计功能第一项，是“用户管理分析”，分为用户增长和用户属性两部分，其中用户增长包含新增人数、取消关注人数、净增人数和累积人数四个要点。而用户属性部分放出了性别、语言、省份、城市四个要点，让我们隐约感到大数据在微信公众平台的真正应用。当然，随着数据统计功能的推出，可以查看的数据更多更全和更细，微信公众平台的服务水准也就相应提高。如何处理和应用大数据或将成为移动互联网时代的行业新标杆。
3.2 打开天窗说亮话，商业价值可量化
光是黄婆卖瓜自卖自夸，没有数据说话，可信度很低。很长时间来，活跃在微信公众平台的帐号特别是自媒体的帐号，苦于自己的商业无法更准确的量化。更多的时候，自媒体靠着联盟除了形成整合资源的能力，还增加了帐号渠道，去吞吐更大的营销业务。既然打开天窗说亮话，就会有人通过种种“作弊”的手段，来放大自己微信公众账号的商业价值。未来微信公众平台上的加微信粉丝、刷图文页阅读数和原文页阅读数、分享转发作假的需求会变大。
3.3 服务提升，加快“美丽彩虹 优质服务”步伐
用户对数据统计的需求变得越来越刚性，而目前除掉腾讯微信公众平台这个自媒体平台开放了数据统计功能，视野所及，所谓的网易云阅读自媒体平台、搜狐自媒体平台、360自媒体平台、新浪视野自媒体平台，都还没有开放。数据统计功能的实现将等于提升了服务标准，因为数据而呈现出来的平台优劣，让电力行业去认真思考的问题并且加快提出解决方案。
今后公司各个营业厅的工作人员就可以向前来办理各种业务的顾客积极宣传推广。摇一摇，扫一扫就能享受优质、便捷、高效的供电服务！
参考文献
[1]彭晶晶.网络传媒――公共领域再次转型的契机[J].安康师专学报，2010（1）.
[2]程曼丽.国际传播学学科体系建立的理论前提[J].北京大学学报（哲学社会科学版），2006（06）.
第15篇
关键词：CRM；渠道偏好度；电信
一、 案例研究方法与模型介绍
西方学者的案例研究过程渊源已久，Kyburz-Graber（2004）将案例研究分为三类：描述性案例研究、探索性案例研究以及因果解释性案例研究。本研究属于探索性案例研究，希望以国内一家电信运营商的CRM管理过程实践为研究对象，分析客户对于渠道的偏好度。本案例企业为某电信运营商的一家地市分公司，拥有超过三百万用户，主要从事移动通信和数据服务业务。
这家电信运营商在完成基本的各种业务运营的生产性信息系统后，进一步完成数据汇总并建设了涵盖所有客户互动历史数据的中央数据仓库系统作为企业级业务数据平台。其市场营销部门充分利用这个统一集中的管理信息平台，对客户作各种深度的数据挖掘研究。对于渠道的偏好度的研究分析方案如下：
1. 渠道的类型定为四类：营业厅、电话客服中心、短信、网站。
2. 客户渠道的偏好度模型，使用数据挖掘的人工神经网络技术（详述如后），计算出每个用户使用四种渠道办理业务的倾向度评分。
3. 主要的数据来源包括客服中心呼叫记录，短信请求记录，网站渠道运营记录，业务支撑系统工单，服务使用数据，以及客户基本属性数据等。
4. 时间分析窗口数据，利用渠道偏好度模型给每个分析用户进行渠道使用倾向评分，再通过验证窗口用户使用渠道情况进行模型验证。分析窗口：用于分析特征的历史数据的时间跨度，需要3个月的历史数据；验证窗口：用于验证用户使用渠道情况，需要2个月的历史数据。
5. 本案例研究所使用的技术方法为人工神经网络（ANN）。人工神经网络的研究发展起源于20世纪40年代，是一种模仿人脑神经系统的非线性映射结构。它不依赖于精确数学模型，而显示出自适应和自学习功能。1943年，法国心理学家W.S.McCuloch和W.Pitts提出了第一个神经元数学模型，开创了人类自然科学史上的一门新兴科学ANN的研究。
人工神经网络会不断检验预测结果与实际情况是否相符。把与实际情况不符合的输入输出数据作为新的样本，对新样本进行动态学习并动态改变网络结构和参数，这样使网络适应环境或预测对象本身结构和参数的变化，从而使预测网络模型有更强的适应性。而在ANN的实现过程中，往往需要大量的数据来产生充足的训练和测试样本模式集，以有效地训练和评估ANN的性能，这正好是建立在数据仓库和数据挖掘工具所能提供的。由于ANN和数据挖掘两者的优势互补，将神经网络用于数据挖掘具有现实意义和实用价值。人工神经网络在数据挖掘中的优势是：对于噪声数据的强承受能力，对数据分类的高准确性，以及可用各种算法进行规则提取。
人工神经网络方法常用于分类、聚类、特征挖掘、预测和模式识别。神经网络模型大致可分为以下三种：（1）前馈式网络：以感知机、反向传播模型和函数型网络为代表，主要用于预测和模式识别等领域；（2）反馈式网络：以Hopfield离散模型和连续模型为代表，主要用于联想记忆和优化计算；（3）自组织网络：以自适应共振理论：（Adaptive Resonance Theory，ART）模型为代表，主要用于聚类分析。
在本案例应用中，主要是用前馈式网络来进行多变量的概率分布预测。因为本文目标是对用户使用几种渠道的可能性高低进行预测。
二、 案例研究的实施与分析
1. 业务规划的考量。对客户使用渠道的习惯偏好进行分析具有重大意义，可以对营销活动提供有力的支持。通过客户行为特征分析，寻找客户选择渠道的偏好，提供客户营销渠道的最优路径。不但有利于优化渠道资源，降低营销成本，更能提高营销成功率，提升客户满意度。
目前电信客户可以使用的移动通信服务渠道包括营业厅、电话客服、短信、网站、自助服务终端等，其中营业厅提供服务功能最为齐全，但成本也是最高；电话客服使用最为广泛，几乎每个客户都有使用电话客服的经验，也是提供最多服务的渠道，对于电信公司的用户满意度非常重要。因此，研究应用的重点之一就是如何发挥电话客服的优势，以有限资源服务更多的高价值客户和业务，减少低价值客户和业务占用客服资源的比例。同时，重点发展电子渠道，着重提高电子渠道的普及率，培养用户使用电子渠道的习惯，引导用户从传统渠道（营业厅、电话客服）向电子渠道（短信和网站）转变。
2. 具体的技术实现方案：
（1）数据准备：基于业务理解以及数据分析，选取以下变量为构建模型的基础变量；（详细列表如表1所示）
（2）数据质量分析：对预处理之后的基础变量进行数据质量分析以剔除质量较差的变量；
（3）数据探索：通过可视化（Visualization）工具及统计分析等方法来展示及探索各个变量的可用性，从而获得模型的输入变量。从中了解变量的重要性及业务发展规律；
（4）数据处理流程：按照挖掘任务的要求，将数据从中央数据仓库抽取生成挖掘专用的数据集市。基本的数据处理流程有：数据源的汇总合并；执行数据探索抽样；透过人工神经网络（ANN）进行模型打分；产生模型并进行模型验证整体技术方案的关键点体现在两个方面：建模过程：为渠道偏好的分类预测找到合适的基础变量，有助于模型收敛更快更好；模型应用过程：应用最小长度原理，控制隐藏节点数，以达到拟合最优。另借助SAS软件工具实现模型打分。
3. 具体应用实现案例。根据电话、网站、短信和营业厅渠道各个评分前10%的用户，取各渠道用户的评分值、每用户平均收入（ARPU）、以及在网时长的信息设计营销方案。
（1）对偏好电话的客户，通过电话营销中心外呼进行营销，完成后需要对客户进行短信感谢，同时介绍网站渠道的便利性和信息丰富的特点。
（2）对偏好网站的客户，通过短信提醒用户登录网上营业厅办理业务的优惠信息，在客户登录网上营业厅时进行营销推荐，同时考虑发展响应较高的用户群作为网站营销的种子客户，进行持续的优惠激励。
（3）对偏好短信的客户，通过短信进行营销推荐，给予短信办理业务的优惠条件，提醒客户可以尝试使用信息更加丰富的渠道——网站，并提供网站办理的简单指引。
（4）对偏好营业厅的客户，通过短信提醒客户最近的营业厅，同时推荐客户使用电话渠道，而后再通过电话引导客户使用营业厅之外的渠道，并考虑对这些客户给予业务优惠吸引他们采用。
4. 渠道模型分析结果与验证。
（1）电话客服中心渠道的偏好度分析。在电话客服中心的营销活动中，电话外呼的目标客户优先选择具有电话偏好度的客户群，其次是没有明显渠道偏好的客户群，再次是营业厅偏好的客户群，针对营业厅偏好客户，可以在电话营销的时候加入向用户推荐就近的营业厅的资料。
通过电话渠道偏好客户分析，归纳出影响偏好电话客服渠道最明显的前10个参数如表2示。
其中，拨打客服次数、在网时长、总计费分钟数、是否VIP客户、拨打客服平均时长、拨打声讯台次数、呼转次数这7个因素对客户的电话偏好产生正影响，也就是客户的这些参数的值越大，其偏好电话渠道的可能性就越大；而网站操作业务类型数、短信操作次数、网站登录次数这3个因素对电话偏好产生负影响，与正影响相反。
以“拨打客服次数”为例，T统计量基本显著（P-值小于显著性水平0.05），即“拨打客服次数”对因变量具有显著的解释能力，参数估计值为0.102 3，即在其他控制其他变量不变的情况下，对数发生比随着“拨打客服次数”的增加而增加。
从电话渠道模型验证的角度，前10%的用户数量明显较多，因此选择前模型得分前10％的客户作为电话偏好的目标客户。从图2的曲线来看，模型得分前10％的客户覆盖实际具有电话渠道偏好客户比例达到了30％以上，因此模型提升率达到3倍以上，说明选择前10%是可以满足目前的要求。
（2）短信渠道的偏好度分析。通过短信渠道偏好客户分析，归纳出影响偏好短信渠道最明显的前9个参数：其中短信操作业务类型数、WLAN使用分钟数、是否使用中文秘书、漫游计费分钟4个参数，对短信偏好产生正影响；而在网时长、网站操作业务类型数、总计费分钟数、拨打客服次数、是否使用留言信箱5个参数对短信偏好产生负影响。
由于短信办理业务的方式比较容易被年轻人接受，而在网时长比较大的客户通常是老客户，他们比较习惯使用电话，使用短信的可能性比较小，因此对比可以看出，在网时长对电话渠道是正影响，对短信渠道是负影响。
对短信渠道模型进行验证，几乎所有的短信业务办理的用户都是模型得分在20％以内的，采用短信方式办理业务的用户的得分都很高，模型覆盖率非常精确，模型评分前20％的用户几呼覆盖100％的短信办理用户，模型提升率接近5倍。说明短信渠道偏好的模型评价用户是否有短信偏好的能力较强，具有很好的预测能力。
（3）网站渠道的偏好度分析。通过网站渠道偏好的客户分析，归纳出影响偏好网站渠道最明显的前10个参数：其中网站操作业务类型数、数据业务使用种类数、是否使用号码管理3个参数对网站偏好产生正影响；而拨打客服次数、总计费分钟数、拨打客服平均时长、订购的WAP服务数、是否VIP客户、短信操作业务类型数、彩铃IVR买歌次数7个参数对网站偏好产生负影响。
前10大参数中，网站偏好影响为正的参数只有3个，负影响的因素则有7个，原因是参数的设置和选择目前主要来自于客户属性和使用手机的信息，这些内容通常与网站操作没有太多关联性，与网站相关的许多数据目前的系统中难以取到；另一个原因可能是网站营业厅的出现时间比较晚，能够提供的服务内容比较少。针对熟练使用网站办理业务的用户，可以提供目标性的营销发展成为公司的网站业务使用的“种子客户”，通过他们去影响交往圈的其他客户，从而提升网站办理的数量和比例，减轻对电话渠道的压力，使得电话营销中心的资源可以投放到更有生产力的活动中。
网站渠道模型评分排名前10％的客户实际验证中通过网站办理数明显高于排名靠后的其他客户，说明模型评分的准确度比较高。
三、 研究案例总结
掌握好渠道偏好度的工作，能够有效地以有限的资源尽可能的服务更多的高价值的客户和业务，减少低价值客户和业务占用客服渠道资源的比例。同时，重点发展电子渠道，培养引导用户从传统渠道（营业厅和电话客服）向电子渠道（网站和短信）转变，对于电信运营商就必能产生关键性的绩效提升。
利用数据仓库再进行数据挖掘可以突破以往的技术困难限制，有效地建立高精确度的模型。构建模型时基础变量选取得当能够产生很好的适应性和普及弹性，体现涵盖不同省、市的区域差别。从上述实际的案例，也验证了应用这种CRM信息技术的优越能力，一旦建立了标准模型和技术方案的实施机制，将会易于其推广便利为运营商创造显著绩效。
参考文献：
1. Armstrong， G， Kotler， P. Marketing: An introduction，2005.
2. Eisenhardt， K. Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review， 1989，14（4）:532-550.
3. Kyburz-Graber， R. Does Case-study Methodology Lack Rigour? The Need for Quality Criteria for Sound Case-study Research， as Illustrated by a Recent Case in Secondary and Higher Education. Environmental Education Research，2004，10（1）:53-65.
