绩效管理制度论文范文

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第1篇

论文摘要：以中小企业统计制度建立的过程为背景，深入浅出地介绍了统计工作对企业的重要性，通过建立统计制度，实施有效统计，使统计、数据准确可靠，为企业的经营决策提供依据，使企业的经济效益最大化。

中小企业在经济社会的繁荣与发展中具有重要的战略地位，作为反映中小企业整体运行状况和单个企业生产经营情况的统计工作，其重要性不言而喻。统计部门作为企业的核心部分，是企业发展不可或缺的数据来源地，经济的高速发展对企业的统计工作提到了新的高度。要求各企业的统计部门必须建立健全有效的统计制度，广泛运用高新技术实现统计的信息、咨询和监督三大职能，发挥统计在企业发展中的信息、预警及决策支持作用。

统计工作涉及到供、产、销，人、财、物，生产、经营、分配等多环节、多领域。通过统计信息，可以了解到企业的机构、人员、资产、负债、生产发展情况、产品质量状况，以及科研开发、经营销售、财务盈亏等方面的情况，还可以预测未来、企业的规划和结构、企业的发展速度、效益与效率等。就企业统计本身而言一般具有两个特点：一是数量性。即通过数字揭示企业在特定时间内生产经营的数量特征，对企业在一定时期内的发展情况进行定性乃至定量分析，从而做出正确的决策。二是综合性。统计人员收集到的统计信息从整体上看，涉及企业的原料入厂、加工及产品销售等各个方面；也涉及其他与其相关的各个领域和环节。所以，统计工作既可以反映企业在某一时点的现状，特定时期内的动态，也可以反映企业的规模、结构、速度、收益与效率等诸多数量特征质量特性。

企业统计工作的重要性有目共睹，但因各种原因，部分中小企业统计数据的虚假成分比较高。造成这种情况的原因主要有：一是各级统计部门与中小企业的统计重点不统一，部分中小企业往往采取虚报数字以应付各种检查；二是部分中小企业为了保密或某些既得利益，不愿如实提供统计资料，统计数据的随意性较大且缺少依据；三是企业内部不重视，统计专职人员配备不够或专业素养比较低，无法适应新时期的企业统计工作。因此，建立有效的统计制度，充分发挥统计制度的有效职能，是保证企业有效统计的基础。

根据《中华人民共和国统计法》规定：“企业事业组织根据统计任务的需要设立统计机构，或者在有关机构中设置统计人员，并指定统计负责人。”首先，设立综合统计部门并明确其职责，使其保持相对独立性，保证统计岗位及时、全面的掌握企业生产、经营动态。根据企业情况设计报表形式，并制定本企业的统计指标体系及统计信息的报送要求。充分考虑企业经营与管理的需要，考虑企业面向市场、参与竞争的需要，把政府统计部门、企业主管部门的要求同本企业的实际相结合，提出完整的指标体系并分解到各个生产管理部门，明确其报送或提供信息的时间、内容及方式，明确各部门的统计责任；收集、审核、汇总、提供各种统计信息，并对各基层单位层层上报的信息进行审核后加以汇总；搜集分析相关企业的生产经营情况，提出有参考价值的各种统计信息。利用各种统计信息进行综合分析研究，对企业在某一方面或多方面的发展前景进行预测，将分析结果形式统计分析报告，为企业经营决策提供参考依据。

其次，明确各职能部门的统计职责。在现代企业中，对企业发展至关重要的统计信息决不仅限于计划统计部门内部。明确各部门工作职责中相应的统计责任，要求其按统一确定的口径、范围及时间提供相应的统计资料及分析报告，充分发挥各个部门的信息汇总职能。将统计信息自下而上的单向运行变为上下左右之间的多向运行，满足其综合对比及分析研究的需要。

健全统计报表制度，加强统计分析职能。引入考核机制，将基层的统计质量纳入考核，以获取更准确的统计数据。对于统计报表制度，一般企业一直沿用国家统计报表制度中对统计报表的内容要求，这主要是因为国家基层报表制度所要求企业填报的内容，包括了企业的基本情况，企业主营业务的生产经营，财务报表、员工及工资变动，能源和原材料消耗，科技开发及附营业务情况。指标体系虽然已经比较简要地反映出企业产供销、人财物、投入与产出的基本情况，但对企业深入分析研究生产经营中的问题，还不够准确。建立有效的统计制度，满足企业的发展要求，是保证统计工作顺利开展的前提。

如今，世界经济一体化已成为了全球经济的发展趋势，各个企业间的竞争何其激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须充分了解本企业的实际情况，而这一切离不开统计部门收集、整理的数字信息，建立健全统计制度，提高统计数据的分析职能，才能保证企业在竞争中处于有利地位。

参考文献：

第2篇

（一）推行难

1.管理主体多头，相互交叉

在已运行的管理方式中，由企业管理部负责组织绩效、人力资源部负责员工绩效、组织部及宣传部负责中层管理人员绩效、工会负责班组绩效。这几种绩效管理自成体系又相互重叠，但囿于国有企业管理特色，无法全面整合各类绩效，令基层管理人员觉得重复劳动，多做无用功。

2.员工缺乏信心，执行层畏难情绪较重

在实施绩效管理制度之前，企业已实行了多年经济责任制考核，将薪酬分配与经济责任制完成情况挂钩。该办法只解决了组织绩效问题，未能与员工绩效挂钩。而且责任制注重组织运营结果，忽视过程中员工的管理，员工的绩效得不到体现，使分配机制不能做到奖优罚劣，吃“大锅饭”的问题相当严重。老国企人际关系错综复杂，对待规则随意性强，难以保证公平。国企员工作稳定，基本不会被淘汰，员工没有危机意识。这些既有的现状使得员工对于实行绩效管理的意义、作用心存疑虑进而缺乏信心。而做为在员工绩效管理中最关键的基层管理者，不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理中充分发挥自己作为关键角色的作用。在绩效考核中，多数是上级对下属进行考核，一些非客观因素会影响绩效考核的结果。例如与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等。考核者的一家之言有时由于信息欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。在这种情况下，基层管理者作为绩效管理的执行人，往往抱有缩小差距，回避矛盾，息事宁人的想法，畏难情绪较重，缺少主动担责的动力。

（二）考核难主要问题有

被考核项目极少，甚至有的只停留在迟到早退、各类检查考核上；考核分数档次少，多数人绩效得分相同，扣分或加分轮流坐庄；绩效的评估结果差异极小，对工作业绩体现微量，无法形成对高绩效的有效激励；面谈与反馈少得几近于无。造成这些问题的主要是原因为以下几点：

1.做绩效考核的目的不明确，考核流于形式

虽然绩效管理制度已经明确其结果运用的多样，但很多员工，特别是一些基层管理者及绩效考核操作人员，其中不乏人力资源业务人员，都认为绩效考核只是为了在薪酬、待遇上体现差距，没有真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、责任等方面得到切实地提高。绩效考核的目的与结果是两张皮。绩效考核结果虽对绩效工资分配有一定影响，但影响程度非常有限，员工干好干坏、干多干少的考核结果相差不大，结果仍是“大锅饭”，达不到激励作用，导致绩效考核无法体现差异，最终流于形式，与考核的初衷相去甚远。

2.没有建立科学的绩效考核指标

绩效考核指标的设计是绩效管理中核心内容，也是技术性较强的内容。与市场化程度较高的企业相比，国企的人力资源管理对新工具的使用能力较弱。企业岗位2000多个，如为每个岗位制订KPI，则指标过多，考核繁琐，且部分工作的考核数据认定困难。为了简化考核，便于操作，员工岗位指标由所在工段制订。虽进行过一些培训，但就结果来看，所制订的员工岗位绩效考核总体表现为内容模糊笼统、追求“大而全”，没有突出关键指标、绩效考核无法体现工作内容差异、量化不够；员工对考核指标的制订过程缺乏参与，影响其对目标的认同感。总之，指标的科学性与系统性明显不足。

（三）反馈难在实际工作中，绩效面谈和反馈基本无法落实

由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作甚至敌对的工作态度，考核者主观上和客观上回避将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。个人能力的不足，使其缺乏承受反馈绩效考核结果的勇气。同时，有些员工对考核结果的得出和评估过程了解不够，容易在与他人的比较中产生不公平感。进一步加剧其对绩效管理的抵触。而反馈与面谈的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。

二、解决对策

（一）深植“绩效文化”

在思想观念上达到统一所谓绩效文化，是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立和完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。思想观念是“道”，只有统一了思想，明确了方向，才能将工作顺利开展下去。绩效管理涉及企业所有人,或是被考核者、或是考核者，或是两者兼有。被考核内容不只关系自身，也是企业组织绩效目标的分解。所以，绩效管理是所有人的事，并不只是人力资源部门的工作。要使所有人接受绩效管理，必须了解为什么要做绩效，做绩效能带来什么好处。绩效管理相对其他管理体系，其结果运用会打破原有的利益平衡，因此，获得关注度较高。推行时应利用好这一点，多做宣讲，使员工知其然，知其所以然。要加强培训，尤其是各级管理者的培训，对其进行理念培养，使绩效文化的理念深植人心。推动各部门之间打破条块，跨系统整合各类绩效，达到“一种考核，多种运用”，减少基层各类管理间的交叉，减轻工作量。在实施中，获得高层领导的支持，寻求中间各层管理者全心投入，赢得一般员工的理解与认同，最终达到理念深植人心的要求。

（二）建立科学的指标体系建立科学的指标体系是“术”

目前管理界各种方法和工具丰富完善。但对于国有矿山企业，人力资源管理基础整体现代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序渐进，充分融合现有管理方法，创建适合的体系。对现有所有岗位完善岗位说明书，明确岗位职责，再根据岗位职责对岗位进行评价，甄别关键岗位，区别设置指标。对关键岗位设定KPI，对非关键岗位采用标准化考核，既能节约评估成本，又能保证重点关键业绩。建立一个以流程为基础的工作规范。确定各项工作的流程，对审批、监督、确认、评价，都留有相应记录，形成完整的数据链，为量化考核提供最直接证据。根据企业每年不同的目标、岗位的变化、个人的因素，动态对指标进行调整。如新推行绩效管理的企业，在推行初期，以适应新管理模式，对接原有管理模式为主要目标。指标不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指标。适应后，再通过绩效管理PDCA闭环循环，从模糊到精确，从统一到差异化，从整体到个体，逐步走向更高目标。管理方法上，从开始的以人力资源部门为主导，慢慢过渡到以基层管理者为主导，融入日常管理工作，使之常态化。

三、总结

第3篇

(一)资产家底不清、账实不符

目前部分高职院校在合并或升格成立时，没有对资产进行全面的核查和清点，只是单纯的将原有的资产在财务账上进行合并或划转，具体资产家底不明确。就学校办学企业和经济实体投入的设备、土地以及房屋等资产来讲，并没有对双方的产权和资产使用费进行明确，导致学院国有资产无法得到合理的补偿，加上新会计制度的出台，使得高校资产管理存在较大的问题和困难。同时，在资产账实不符的问题上，相关责任部门在没有办理相关资产验收入账手续的前提下，通过有偿服务项目购置部门资产，使得高校部分资产游离于账外；对接受赞助、捐赠、改建的资产，由于计价困难难以入账，逐渐形成帐外资产，加大了资产处置的盲目性和随意性。

(二)资产管理工作不到位

在高职院校资产管理工作中，由于采购、验收、维修等管理工作缺乏有效的管理办法，加以资产管理人员管理意识和责任意识低，在资产、计价、折旧确认上计量不实，同时未能定期进行资产清查工作，导致高职院校资产管理工作严重不到位。虽然部分学校也有定期开展资产清查工作，但由于工作量较大，资产管理人员往往只对其中一小部分进行抽查，这样的管理工作存在较多漏洞，不利于高校资产管理工作的健康发展。

(三)资产报废工作困难较大

由于以往资产制度上存在的问题，学校会积压大量废旧而未报废的资产，这部分超过报废期的资产无法找到原值，但新会计资产报废制度要求，资产报废的申请书上必须明确的注明报废资产所购入的时间、购进时的入账价值、记账凭证号以及存放地点等，这就给资产报废工作带来了较大的困难。再加上高职院校资产管理工作普遍存在账实不符的情况，导致报废申请书上需要填写的资料难以查询，无法按照正常程序进行报废，导致部分固定资产无法使用，却仍然挂在账上。

(四)资产折旧计提工作困难大

财政部于2012年修订出台了《事业单位会计制度》，新制度引入了资产折旧，折旧是根据资产的原值采取平均年限法进行计算。由于原有资产家底不清，导致资产折旧计提工作难以开展，容易造成资产的的计价不准确以至形成浪费和资产流失。

二、新会计制度下高职院校固定资产管理的有效措施

(一)设立专门的资产管理机构

高职院校资产管理水平的高低直接影响着高校的办学水平。因此高职院校应专业成立一个资产管理机构来对其进行严格的管理，通过学校财务部门、资产管理部门及资产具体使用部分三者结合管理模式，全面贯彻落实各级管理部门的分工和职责，提高资产管理人员的管理意识和责任意识。同时在资产管理机构中设立两个部门，一个负责后勤办公设备、基建等一般资产的管理；一个负责教学仪器、教学设备的资产管理，并配备专业管理人员，定期对资产的增加、维护、折旧、调配以及清查处置等工作进行管理，确保资产的安全和完整。

(二)制定完善的资产管理制度

对于资产的采购、验收、异动以及维修等管理工作，高职院校应制定出完善管理制度，对资产相关管理工作的流程和管理模式进一步说明，确保资产管理工作的有序进行。比如教学设备和仪器资产在不同部门之间异动时，首先应该由异动人提出申请，填写申请书，由异动前后部门管理负责人签字同意后，再交资产管理人员审批，完成相关办理验收和交接手续后，在资产管理部门进行备案说明。在这个过程中，相关人员必须严格遵循相关资产管理制度和工作流程，提高资产管理工作的科学性。

(三)构建资产信息化管理系统

在新会计制度的背景下，若想实现高职院校办学经费的开源节流，就必须清楚的认识到高校在资产管理中存在的问题。高校相关资产管理部门可以充分利用现有资产，加强高校办学、校办产业以及周边开发等方面的管理，在增加学校收入的同时，需不断完善管理制度，避免学校资产的浪费和流失，健全资产帐目，防止项目重复建设和资产闲置，尽可能利用现有资产实现增值开源的作用。避免学校资产的浪费和流失，近年来，科学技术日新月异，各资产管理技术和软件层不出穷，学校应对资产固定资产进行统一编号，贴上条码，通过条码识别技术对条码进行扫描盘点，提高资产清点和核查工作的准确性和快速性。在这样的管理模式下，有利于管理部门对资产进行精细化管理，确保账账相符，账实相符，在各部门之间实现资源共享，从而促进高职院校资产核算与管理的实时性和动态性。

三、结束语

第4篇

第一，会计基础对比。旧的高校财务管理实行收付实现制，而新高校会计制度更重注实质，以实际发生的现金收付责任权责来确认本期的债券和债务、收入和费用。第二，会计科目内容对比。在资产方面，《高等学校会计制度》规定：资产是指高校占有或使用的、能以货币计量的经济资源，包括高校的各种财产、债权及其他权利。科目内容新增设了六个方面，涉及固定资产折旧、在建工程的概念及结算、国有资产出租、无形资产摊销、资产出租、对外投资收益、资产管理要求等；增设了七个一级会计科目，主要包括累计折旧、固定资产清理、累计摊销等，从而进一步对高校资产管理进行规范。在负债方面，《高等学校会计制度》规定：负债是指高校承担的、能以货币计量的、需要以劳务或资产偿还的债务。新会计制度调整了借入款项、应缴款项等项目，充实了负债分类及具备内容，并重点强调了对高校财务风险的控制和防范。在收入方面，《高等学校会计制度》规定：高校收入包括事业收入、财政补助收入、上级补助收入、经营收入、其他收入等。新会计制度维持了这一收入分类，并修订了事业收入、财政补助收入，强调财政补助收入中财政部门的同级，加强实行收支两条线管理，从而统一高校财务管理和预算。在支出方面，《高等学校会计制度》有八条支出管理，明确支出的概念、内容和分类等。新会计制度删除了自筹基本建设支出，增设上缴上级支出、其他支出，并对事业支出做出重点修订。第三，其他内容对比。在高校财务管理体制方面，新《高等学校会计制度》修订了总会计师的相关内容，修订财务机构的设置，强调高校一级财务机构的管理权责；建立高校财务风险管理机制，完善高校成本核算实施细则，规范报表附注披露内容，明确绩效评价，同时明确高校财务管理对预算的编制，对资产管理、收入支出、结转和结余等的监督职能。

二、新高校会计制度对高校财务管理工作启示

（一）高校应加强新旧会计制度之间的衔接高校新会计制度转变了收付实现制、权责发生制等，并调整高校内部会计核算方式，新会计制度对高校财务运行状况做出更好的反映，更能促进高校财务核算中会计信息质量的提升，为规范高校会计工作提供依据。同时，高校新会计制度废除了一些旧科目，增设了部分新科目，为配合累计折旧、累计摊销，财务部门应积极跟资产管理部门配合，完成好清查学校各类资产的工作，为后续开展财务会计工作打下基础；减少或取消使用临时性的账户，统一使用国库集中支付；组织高校财务会计人员积极学习新会计制度，让财务人员能熟练操作新系统、新软件、新科目，做好新旧衔接工作。另外，在转换新旧高校会计制度的节点上，高校财务管理工作要面对巨大的挑战、机遇，高校财务管理部门应好好把握契机，及时整理财务信息数据、规范财务制度，安排实施新高校会计制度，开展好内部财务工作。

（二）加强预算管理，提高财务管理水平

1．构建预算编制机构，强化预算管理意识

多数高校目前并没有专门构建预算编制机构，只是由学校的财务部门编制预算，预算管理意识较弱。为切实加强高校预算管理工作，提高预算的权威性及预算执行力度，高校当务之急就是构建预算编制机构，从思想意识上给予预算管理足够的重视。高校预算编制机构主要由校领导负责，由财务部门牵头，由学校的资产部门、审计部门及二级学院派出的专人等共同组成。预算编制机构负责收集学校各个部门的预算资料、预算编制，并由各部门向预算编制机构反馈预算执行情况，从而全程监控预算的全过程，最终有效强化预算管理意识，将高校的预算管理工作跟二级单位工作目标有机结合在一起，最优化配置教育资源，充分发挥出资金的效率。

2．规范预算编制，加强预算管理

预算是高校事业计划的货币体现，而规范学校预算编制、加强学校预算管理、提高学校的财务计划能力和控制能力是高校在新会计制度下加强财务管理的重要内容。其一，高校财务部门应坚持综合预算，将学校可能发生的各项支出和收入全部纳入到预算管理中；其二，坚持把增量预算过渡到零基预算，并由学校财务部门根据干部人数、教职工人数、学生人数及相关标准确定预算基数；其三，进一步细化经费的指标管理，严格以项目管理要求为依据，设立项目明细，实施刚性项目预算，防止任意挪用预算资金；其四，严格执行既定的预算，坚决防止超预算的现象、无预算就支出的现象，即使是收支情况发生变化，也要在调整预算之后才能处理。通过加强高校预算管理，不仅能强化高校对资金的管理和使用，还能确保高校的科研事业、教学事业等正常运转，在新高校会计制度下成功提高资金使用效率。

3．加强完善预算的绩效考核机制

高校应及时将各个二级单位在预算执行过程中的表现和结果等纳入到相应部门的年终考核系统中，从而把预算跟全体员工的利益密切联系起来。针对执行预算项目的具体情况应定性、定量进行分析，通过运用投入———产出完成成本分析。针对严格执行预算文件的部门，可适当给予奖励；针对资金使用效率偏低、预算执行情况较差的部门，应给予一定的处罚、警告；情况特别严重的，要依法追究相关责任人的经济责任。对于高校的各个重大项目支出，务必要进行预算绩效考核，明确相关人员应当承担的经济责任，克服一些领导的主观意识，避免在预算管理、财务管理等方面存在缺陷，以提高新会计制度下高校的财务管理水平。

（三）建立健全财务管理及内部控制机制

1．进一步完善高校财务管理体制

在新会计制度的实施中，高校应实行集中核算、统一领导的财务管理体制。学校的财务部门是一级财务管理机构，直接由校领导组织开展工作；学校的后勤集团应实行二级核算，推行会计委派制。财务部门负责贯彻国家财政法规、执行上级部门的指示，统一管理高校的每一项财经工作。在高校党委及行政的领导之下，高校财务管理部门要进一步完善财务管理体制，争取通过多渠道筹措教育经费来发挥自身的重要作用。

2．积极建章立制，规范收取学费

目前，我国高校普遍面临政府财力投入不足的问题，为有效缓解学校承担的资金压力，以解决教育经费不足的难题，高校应积极建章立制，规范收取学费，努力提高自身的创收能力：高校在努力扩大招生规模的基础上，可通过多样化办学的方式创造学校收入的增长点；在继续教育学院开展专套本、大专、电大、中专等办学，以切实提高学校收入；财务部门积极以高校的实际情况为基础，及时制定切实可行的学费收缴管理办法，采取适当的激励机制，真正做到该收的学费、住宿费应收尽收，从而有效提高高校学生的缴费率。

3．加强财务监督，有效规避财务风险

新高校会计制度要求高校实行集中财务管理体制，财务部门要集中管理各类账号，各项合格的收费全部由财务人员收入账户，不留任何死角，坚决避免小金库的出现。在使用资金时，财务部门要加强资金管理，严格实行审批、核算及监督等程序，确保统一调度学校资金，提高资金使用效率。同时，高校应顺应新会计制度的要求，加强建设内部控制制度，有效规避财务风险。如高校可建立政府采购制度、招投标制度及经济合同制度等，财务部门建立起部门预算管理制度、收费管理制度等，以全面提升高校财务管理水平，促使高校尽早走上科学的财务管理轨道。

三、结语

第5篇

一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：

1.总则

作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。

2.管理组织与职责划分

主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。

3.绩效管理体系

绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。

4.绩效考核内容

对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。

5.绩效管理流程

主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。

6.申诉机制

主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。

7.考核结果应用

主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。

8.动态管理机制

绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。

9.绩效资料管理

主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。

10.附则

主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。

11.附件

主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。

二、绩效管理制度体系

对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。

三、绩效管理制度修订

第6篇

（一）财务内部控制制度不健全

财务管理制度伴随着我国高校的发展也有所发展，但是与我国高校事业的迅速发展相比，高校财务管理的发展显得有些落后。目前的财务管理制度已经不适应目前我国高校的发展。高校财务管理案件近年来时有发生，内部控制制度的不健全是造成高校财务管理工作出现问题的一大原因，主要表现在以下几个方面：

1.内控内容不健全。有些高校的内部控制虽然有提及相关内容，但是实际缺乏对内容的严格监督和控制，缺乏监督的制度执行力度和执行效果都有待加强和提升。

2.内控范围有限。一些高校的内部控制范围仅限于强调财政资金内控的有效性，而忽略了对高校内各院系财政资金的控制。还有控制不严格，监督力度小等都会造成一些违规违纪现象的发生。

3.内控执行力度低下。有些高校的内部控制内容虽然很完善，但是在实际的执行过程中并没有完全按照这些内容来执行，甚至置之不理。使一套完整的内部控制体系形同摆设，不能发挥它应有的作用。

（二）财务运行机制有待完善

我国高校的财务管理与其他企业相比存在差距的一大原因是因为目前我国高校的财务管理没有合理科学和完善的财务管理制度，缺乏完善的管理制度的高校财务管理工作其运行机制也是不健全的。高校财务管理较为复杂，要想达到资源优化配置是很难做到的，不完善的财务运行机制会影响高校其他工作的顺利开展。

（三）财务管理人员结构不合理

很多高校只重视教学和科研工作的开展进行，却轻视财务管理工作对高校发展的重要性，忽视了高校财务管理工作的进行。其中财务人员的任用是直接的表现，一些高校把没有达到专业要求条件的人员任用为财务管理工作者，那些具备高水平专业财务知识的人员只是负责记账或者出纳工作。还有就是高校财务工作人员的专业知识老化。会计不同于其它学科的就是它具有实时性，随着社会和经济的发展，会计知识也是随之更新和完善的。很多高校的财务人员的专业知识老化，对现代会计知识不了解，更谈不上对新技术的应用。不能用新的思维新的技术去看待和处理问题，就更谈不上财务管理创新。新经济时代下科学技术的快速发展对高校财务管理工作的要求也提高。所以高校财务管理工作创新需要的是专业知识过硬，技术过硬，思想品德高的专业会计人员。

（四）成本核算不完善

我国一些高校在财务管理工作中注重资金管理，却忽视了对固定资产的管理工作。学校的教学科研设备和其它公共设施也是学校的资产，对这些固定资产不严格管理也会造成学校资产的流失和损失。其次，高校在教学科研投资时缺乏相应的成本分析，导致资金不能达到资源最大化的利用。

二、新会计制度对高校财务管理工作的主要影响

（一）可以拓宽高校经费来源的渠道

几十年来，我国高校运行主要依靠国家财政资金的拨款。近年来伴随我国教育制度改革和经济的快速发展，高校可以从多个渠道来筹集运营经费。旧的会计制度已经不能适应多渠道筹集经费的现状。新的会计制度增加了新的资金预算和核算项目，使得会计制度显得更加条理清晰、内容健全。完善后的新会计制度有利于高校拓宽经费来源渠道，推动高校事业的健康快速发展。

（二）可以反映高校真实的财务状况

教学设备器材和其它设施是高校的固定资产，保护这部分固定资产需要维修费用，但是在旧的会计制度下，固定资产维修费用占的比重很小，固定资产不能及时维修导致资源的浪费。其次，旧的会计制度缺乏固定资产折旧的项目，这导致高校固定资产真实折旧不能被反映出来。新的会计制度增加了固定资产维修费用的比重和折旧项目。这就能够反映出高校固定资产的真实情况。

（三）可以为高校成本核算提供依据

高校以教育为主，学生上学需要交学费，因高校专业和学历的不同，收费标准也应不同。怎样确定收费标准也是高校财务管理工作的一项。新会计制度的成本核算为学费制定提供了依据。在新会计制度下进行教育成本的核算可以降低教育成本，达到资源利用最大化。

三、创新高校新会计制度下的财务管理工作的主要方法

（一）财务管理内容的创新

高校财务管理工作目前不能与新会计制度相适应的一大原因是因为新的会计制度增加了一些旧制度没有的新的会计项目。所以创新财务管理首先应该从财务管理的内容出发：

1.创新筹资渠道。我国高校运行费用大半来自政府拨款，渠道单一。在新的社会背景和新的会计制度下，财务管理也要与时俱进，创新筹资渠道，不仅仅依靠政府拨款，可以探索其他筹资方法，比如争取企业投资等。

2.创新高校投资管理方法。高校应用其独特的资源和优势科学合理的进行投资可以提高资金使用效率。创新投资方法可以降低投资风险，使资金得到最大化的利用。

（二）加强预算管理

在新的会计制度下，加强预算管理成为财务管理工作的重中之重。创新财务管理，加强预算管理，给其它财务管理工作提供依据。

1.预算编制要严格按照新会计制度中的《预算法》来执行编制。

2.支出预算要符合本校实际情况，不能脱离实际导致经费滥用甚至经费短缺的现象发生。

3.新会计制度要求加强财务管理工作的执行力度和监督力度，严格的执行和监督才能确保财务预算的正常执行。

（三）提高财务管理人员的能力

新的会计制度要求财务管理人员必须具备一定条件的专业素质。高校在财务管理人员的任用时要任用高素质的人员。其次对现有人员进行专业培训，提高他们的专业知识水平。有条件的高校可以建立专业财务队伍，以此提高财务管理工作效率。

（四）加强财务管理监督

新会计制度下，要提高财务管理工作效率和财务透明度，确保财务管理工作正常进行，必须加强对财务工作的监督力度。足够的监督力度才能保证财务管理创新工作的有效实施。在新会计制度下，加强财务管理创新的方法和手段，加强对财务管理工作的重视，对学校现有资源进行整合和优化配置，使学校资源得到最大化利用。此外，财务管理监督要落实到财务管理工作的各个方面，不能太过重视一些方面而忽视另一方面。四、结束语

四、结语

第7篇

[摘要]在查阅大量相关文献的基础上,对现有的公共项目管理绩效改善方法进行了系统的分类和总结,分析了其各自的特点,最终指出公共项目管理绩效改善实际上是一个管理技术创新和制度创新相结合的过程,而且其发展愈来愈系统化和制度化。旨在总结和介绍公共项目管理绩效改善方法的现有研究成果,指明其未来的发展方向,以期对公共项目的成功起到指导作用。

关键词：公共项目绩效绩效改善方法提高效果

公共项目是社会经济生活系统的重要组成部分,为整个社会的运转提供基础条件。目前,虽然我国公共项目的管理水平有了很大的提高,但仍存在许多问题,总体表现为管理效率低下、绩效水平不高,而公共项目本身的特点决定了其绩效改善的复杂性。

长久以来,各国专家学者为公共项目管理绩效改善的研究付出了不懈努力,尤其是在公共项目管理绩效改善方法的研究上取得了显著成果,极大地促进了公共项目的成功。

1公共项目的界定

在对公共项目管理绩效改善的方法进行研究之前,首先必须澄清公共项目的概念。综合现有观点,本文将公共项目界定为:公共项目是为了满足社会公众需要,生产或提供公共物品(包括服务)的项目,其最终业主是政府,具有公共品性质和公益性目标,通常是固定资产投资项目[1]。

公共项目的公共品性质、公益性目标以及效益的外部性等特点,决定了其依靠市场配置缺乏效率,而必须由政府提供[2]。然而政府作为公共项目的最终业主使得其具有多级多重结构的委托链[3](见图1),从而与非公共项目有了显著区别,增加了公共项目管理绩效改善的复杂性。

2公共项目管理绩效改善的研究框架

对于公共项目管理绩效改善的研究由来已久,并且伴随着实践活动的发展而不断发展,其主要包括三方面内容,即绩效的界定、项目管理绩效的评价以及公共项目管理绩效改善的方法,而公共项目管理绩效改善的方法是其中最为核心的部分。图2即为公共项目管理绩效改善研究的理论框架。

该理论框架的基础就是绩效的界定。对于公共项目来说,绩效是“绩”和“效”的合成,即成绩和效率,是项目建设成果与过程的综合反映和体现。“绩”指项目结果是否达到预先设定的目标,主要任务是否完成,完成得怎样,侧重反映项目的结果;“效”则指完成项目的效率,侧重反映项目过程。项目管理绩效是项目成功的指示器,项目成功是项目管理绩效改善的目标。

3公共项目管理绩效改善的方法

总结分析现有研究成果可以发现,公共项目管理绩效改善的方法主要有两种类型,即管理学范式和制度经济学范式。

管理学范式即通过对项目的管理技术或方法论的改善来提高项目管理绩效,其两种具体方法可以根据改善活动覆盖项目管理过程的程度来区分,前者只涉及项目管理的局部,而后者涉及项目管理的全过程;制度经济学范式则是试图寻找一种制度安排,以达到利益相关者之间责、权、利的均衡,以此来激励和约束各方为达到项目的成功而共同努力。这两种类型的方法都是解决公共项目管理绩效问题的“良方妙药”,但至今还不能达到标本兼治的效果。

3.1通过对项目管理的局部改进来提高项目管理绩效20世纪80年代以前,评价项目管理绩效的指标主要是项目成本、工期和质量,此时项目管理绩效改善的方法也非常狭窄,都是一些结合预算、工期和技术说明的控制方法。

随着项目管理绩效指标的多元化发展,项目管理绩效改善也开始涉及项目管理活动的各个方面,人们发现项目管理是一个复杂的、系统的活动,对其某一方面的改进都会带来整个项目管理绩效的提高。例如,将组合基数确定法(CRD)运用到招投标过程中是通过优化承包商的选择来提高绩效[4]。

通过项目管理某一方面的局部改进来改善整个项目的绩效是使用最早的项目管理绩效改善方法,并且其改善途径涉及项目管理的方方面面,目前有大量文献归属此类。

但是,这种方法对于项目管理绩效的改善是通过“局部用力”或者“分散用力”来实现的,因此,其对项目整体绩效的提高是有限的,导致改善效果相对来说不是非常理想。

3.2项目管理的全过程、系统化改善鉴于第一种方法的局限性,专家们开始将项目组织视为一个系统,试图寻找一种全过程、系统化的方法来实现项目管理绩效的大幅度提高,因此,将某种解决问题的方法论或逻辑思维运用到项目管理全过程中,通过提出一种新的项目管理绩效改善框架来提高项目管理绩效的方法逐渐成为研究的热点。这种方法包括两个方面,即项目内部的系统改善以及项目之间的系统化管理。

项目内部的全过程、系统化改善主要体现在三个方面。

首先是将集成化管理的思想应用于项目管理过程中,如将工程设计与施工阶段相整合的观念[5],建筑供应链管理概念的提出[6];其次,有一些文献将企业管理中的一些系统化理论,如标杆管理[7]、价值管理[8]、企业流程再造理论[9],引入项目管理领域中来;最后,项目成功的概念出现后,大量研究开始围绕项目成功标准以及项目成功关键因素(CSFs)展开,项目成功标准即

为项目管理绩效改善的目标,而项目成功关键因素即为项目管理绩效改善的着力点,项目管理绩效改善的前提就是寻找“目标”和“着力点”,而后对“着力点”进行一系列的重点管理,以求达到“目标”,这方面内容包括鉴定项目成功的关键因素[10,11]项目卓越概念模型的提出[12]等。

通过项目之间的系统化管理来改善项目管理绩效的方法主要体现在项目组合管理[13]与项目群管理[14]理论的研究,它们都是将多个相关项目进行统一协调管理,从而获得单独管理各项目所无法获取的效益,实现项目与组织战略的一致。

3.3通过制度安排上的创新来提高项目管理绩效制度经济学认为,合理的制度安排能够减少交易中的摩擦和不确定性,从而提高经济活动的绩效,制度本身也是一种生产力,因此,大量研究与实践围绕公共项目的制度设计展开。相对于以上两种方法的研究来说,通过制度创新改善项目管理绩效的研究是异常活跃的,实践中的尝试和探索也是非常广泛的,我国公共项目管理模式随着公共项目管理理论的发展主要经历了如图3所示的四个阶段。

图3中的各种公共项目管理模式在实践中的运用是十分灵活的,公共部门通常是为了达成项目目标而将某种项目管理模式进行随意改进,因而造成了当前多种项目管理模式共存且竞相发展的形势,而这些管理模式各具特色,各有侧重。

实践中的不断探索同时促进了相关理论研究的不断深入。

一些文献,尤其是国内的一些文献通过对公共项目委托关系中激励与约束机制的设计来改善项目管理绩效[15-17]

;还有大量文献追求公共项目各利益主体之间最合理的风险分担,认为这是提高项目管理绩效的关键[18-20];另外,一些学者将公司治理的理论引入项目管理领域,出现了项目治理理论[1,21,22],该理论试图实现公共项目利益相关者之间责任、权利和所享有的利益之间的一种均衡,达到最恰当的风险与利益的分担,从而使得公共项目的众多利益相关者能够实现这样的情形,即虽然其各自的目标不尽相同,但其所作所为却都能最终促成公共目的高绩效,也就是“殊途同归”现象。

关于项目治理的相关研究较少,且处于研究的初级阶段,仍有部分专家对公共项目治理理论置疑,该理论的进一步发展有待于更多有志之士的关注与研究。

3.4公共项目管理绩效改善方法的比较分析

以上两个类型的三种公共项目管理绩效改善方法的研究是并行不悖的,其中任何一种都不是可有可无或“独当一面”的。

虽然项目管理局部改进的方法对项目管理绩效的改善是有限的,但其研究和实践将不断促成管理新技术和新方法在项目管理中的应用;项目管理系统改善方法的研究也为公共项目管理绩效改善提供了管理方法论上和逻辑思维上的革新;

而制度安排创新的方法虽然看似在公共项目管理绩效改善方面最见成效,但应该注意的是,它是以管理学范式方法的研究成果作为技术支持的。公共项目管理绩效改善实际上就是一个管理技术创新和制度创新相结合的过程。

4结语

公共项目的绩效改善问题一直都是困扰世界各国的难题,很多专家学者都在这一领域努力探索并取得了丰硕的研究成果。

本文在界定了公共项目概念的前提下,具体分析了公共项目管理绩效改善方法的研究和实践成果,指出公共项目管理绩效改善活动日益系统化和制度化。可以预见,公共项目管理绩效改善的研究仍将是未来很长一段时间内的研究热点和难点,公共项目管理绩效改善的迫切需求和公共项目管理实践的不断发展必将推动公共项目管理绩效改善研究的进一步发展。

[参考文献]

[1]严玲,尹贻林.公共项目治理[M].天津:天津大学出版社,2006.

第8篇

关键词 会计技能竞赛 校园文化活动 融合

【分类号】G718.5

基金项目：该文为2015年度东莞职业技术学院基金课题《基于学生管理工作下高职院校会计技能竞赛与校园文化活动融合研究》（2015d05）的研究成果

近年来，会计技能竞赛在众多高职院校如火如荼开展，高校管理者在新的政策环境中，秉承着以赛促改，以赛促创新的理念推行管理和培养社会实用性人才。在会计技能竞赛和学生活动中，却常存在重复性，重复性的项目开展导致资源没有进行合理的整合，长久会造成院校教学工作、学生管理工作难以创新，影响学生参加竞赛或活动的积极性。以校园品牌效应，校园文化活动与会计技能竞赛融合，能给高职院校带来更多的发展机遇。最终高职院校充分利用资源，在会计系列专业发展上开拓创新。

一、高职院校校园文化活动氛围及发展方向

贯彻党的十和十八届三中、四中、五中全会精神，深入贯彻并落实团的十七大工作部署，实现“十三五”时期奋斗目标，全国高校特别是高职院校都在围绕立德树人的根本任务，推进校园文化建设，进一步创新校园文化活动，促进校@文化繁荣发展。校园文化建设旨在积极营造良好的文化育人、活动育人氛围，促进学生全面发展。高职院校坚持立德树人的根本任务，培育和践行社会主义核心价值观。

高职院校在未来发展道路上应秉承理论联系实际，积极引导学生增强培养先进文化的自觉性和自信心。而校园文化活动，是学生管理工作中主要组成部分。在校园文化活动中，能在精神层面上培养学生的与人沟通，待人处事，培养良好的性格，注重兴趣的培养，发展成健全的独立个体。学生管理工作主要组成部分――校园文化活动建设，注重政治性、先进性、群众性，融入创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，激发教师和学生激情和创新能力，最终促进教学相长，院校长期发展永葆生机。

二、高职院校会计技能竞赛现状

2012年，高职院校会计技能竞赛成功开办。该项比赛是在仿真财务、税务、供应商等各种会计涉及的领域中进行的分岗位开放式的技能竞赛。高职院校为提高学校知名度，提高专业品牌度，积极参加会计技能竞赛，在短时间内获得业务成果。但高职院校参加这种技能竞赛的经验较浅，人才、培训、组织、后勤保障等方面，缺少实质性长期性鼓励性的制度政策措施作支撑，缺少经验，缺少完善的管理培训，缺少奖励性的措施，造成比赛准备时间急，准备不充足，分配资源过度浪费，例如选手培训过于粗糙，无人主动带队和主动报名培训。

三、高职院校会计技能竞赛与校园文化活动融合意义

会计技能竞赛能给高职院校带来不可或缺的优势：提高院校知名度，打造专业品牌，获得良好的业务成果，成功培养业务素质过硬的师资队伍、培训队伍；也能在当中选拔良好的学生苗子作为定点的培养对象，最终培养社会实用性人才；把学变成教中做，层层深入。但由于院校制度不一，重视程度不同，选拔学生、深入培训、奖励性的措施不足等，资源造成过度浪费。在工作管理中遇到比赛通知，才急忙准备，被动安排的情况屡见不鲜。迫切需要改变这一现象的科学可信的制度、方法和理念指导，具体的解决措施。

党和国家的治国方针政策都在营造一个永葆生机，践行社会主义核心价值观的环境。院校需要培训身心健全的社会实用性的合格人才，贯彻先进性、群众性、创新性、绿色、开发共享的核心发展理念。在这种发展理念和模式下，校园文化建设举足轻重。因此，校园文化建设，突出先进的发展理念，推行先进的管理办法，有效实现资源整合，开展与院校各种专业相关的技能活动，能充分融入核心理念，贯彻党和国家的核心指导精神。

校园文化建设和高职院校会计技能竞赛目的相同，弘扬的精神一致，基于学生管理工作下，两者能有机融合，能大大提高院校资源高度分配，资源能实现科学地充分利用，能从院校范围内培养和挑选学生，能在院校范围内实现专业技能培训，能科学地实现鼓励性措施，有效解决会计技能竞赛的事先、事中、事后的各方面人才、财力问题。最终能从基本层面营造良好的培养人才氛围，打造具有健全人格，社会主义核心价值观的实用性人才。

四、建立高职院校会计技能竞赛与校园文化活动融合的长效机制

基于学生管理工作下，高职院校会计技能竞赛与校园文化活动融合，能充分利用资源，实现资源利用最大化，在院校各个层面能积极贯彻党和国家的先进性、创新性、绿色的办学和培养合格人才的理念。

（一）建立贯彻院校各层面的技能竞赛与文化活动融合的管理运行制度

校园文化活动为学生管理工作的核心组成部分，离不开院校党政领导班子的有力支持。建立科学技能竞赛与校园文化活动融合的管理运行制度，技能竞赛活动就能顺利开展，解决事先、事中、事后准备不足，支持力度和关注度不够的等难题，有效提供工作效率。自上而下的制度落实，能有力推动校园文化会计技能竞赛关注度提升，保障会计技能专业提升的有效途径。

（二）树立以培养会计技能为导向的校园文化品牌

在市场营销角度当中，每个产品都需要有品牌文化，在消费者群体中都需要有品牌口碑，建立品牌效应，在消费者某一种需要当中，能无意识地产生对某一品牌的需要时，品牌效应就会发生。而校园文化，在学生群体推广的过程当中，需要建立品牌效应。而在高职院校会计专业中，技能是核心。高职院校培养人才的宗旨也是在培训社会实用性的技能性人才。既然需要品牌，品牌跟技能在学生管理工作角度看，性质一致，若能推动以培训会计技能的校园品牌，无形中就推广了会计专业品牌效应，在教师和学生当中，产生品牌需要，品牌效应，即会计技能看品牌，品牌就是核心，培养会计技能就是校园文化，也是办学的宗旨，也是会计专业校园文化特有的品牌活动的核心观念。因此，推动会计技能校园文化品牌活动，就是树立以培养会计技能为导向的校园文化品牌。

（三）充分利用学生工作平台，把会计技能融入课余文化活动各层面

建立校园文化品牌会计技能活动。需要在学生管理工作中，层层深入，实现点――线――面全面覆盖。在点的层面，通过学生个体，推广会计技能是专业学习中不可或缺的技能，在整个专业学习中，需加强训练，在群体推广中，面向学生个体的学生活动社团，能建立以专业技能为主导的社团，以课余时间为主，带动不同专业的学生，体会学习会计技能的趣味；在线的层面，以会计专业为主要学生群体，组织并举办以趣味性为主的会计技能竞赛，并在班级层面展开奖励；在面的层面，将会计专业系部组织和举办的会计技能竞赛，推送到全院的校园文化品牌活动，面向的活动必须是院级层面的各系不同的学生，以各系学生组队的形式，参加会计专业技能比赛，落实全院推广，把会计技能融入学生文化活动当中，最终实现点――线――面全覆盖。

（四）以校园品牌活动为契机，挖掘有潜力学生参加各种会计技能比赛

在实现点――线――面全面推广同时，通过现时各种消息传播渠道，在把会计技能竞赛这个校园文化品牌宣传到校外，增加院校在社会的影响力和品牌效应。通过宣传和组织举办会计技能竞校园文化品牌项目，能有效地挑选出有能力，有潜力的学生参加市、省、全国的各种会计技能比赛。参与过校园文化品牌活动会计技能竞赛的学生，都是有过硬的专业基础，较好的心理素质，在没有专业的培训参加更深一层的比赛前，已经通过校园文化品牌活动给学生有充分的锻炼和训练，在专业教学角度上，有着事半功倍的效果，能克服遇到各种市级以上专业比赛准备不足带来的各种困难，有利于后续的培训和发展。

（五）培养学生教师及院校管理的创新能力

能推广和实现有树立校园文化品牌的会计技能竞赛，在学生管理层面，能带动组织和举办的老师们充分结合系部情况，系部的优势，能充分发挥学生的主观能动性，最终在历次的组织和举办当中能顺利掌握各种会计技能比赛的关键。在学生角度下，能在专业技能和待人做事上，能得到双方面的充分锻炼，能打开眼界，培养自身成为社会适用性的技能人才。

五、总结

在学生管理工作角度下，树立校园文化品牌效应，校园文化活动与会计技能竞赛融合，能给高职院校带来更多的发展机遇，开拓和运用更好的管理渠道，大大促进高职院校教学、学生活动有机结合，充分利用资源，最终实现高职院校会计专业发展上的开拓创新。

参考文献：

[1]祁丽.技能竞赛对会计专业学生职业成熟度的影响[J].哈尔滨金融学院学报.2014.2.98-99

第9篇

关键词：高校教师；科研绩效压力；科研诚信影响机制

在当前情况下，中国的全部高校对教师都采用绩效管理的办法，这种方法明确规定在一定年限内高校教师必须在指定期刊上发表一定数量的论文，出版一定数量专著，从而获取相关的课题经费，在高校教师的职称晋升过程中也必须具有一定的科研指标。因此，在当前背景下，高校教师主要围绕科研绩效管理制度来开展全部的科研行为。科研的竞争越来越激烈，但是科研在成果及其获益性方面却十分稀缺，所以在高校科研绩效管理制度上出现的科研绩效压力也就成为了高校所有教师必须面对的一个问题。在当前日益激烈的科研竞争环境中，高校科研绩效管理制度会导致教师的压力过大，这就容易在学术作风上产生一系列不好的行为和现象。笔者在此对高校绩效压力和科研诚信影响机制进行分析，提出以下对策，以实现绩效管理压力在科研诚信中的积极作用。

1.在绩效考核的过程中由原先的注重数量逐渐转变为注重质量

高校在对教师进行绩效考核时都是采用数字指标的办法。不可否认，数量指标考核具有一定的优越性，它能够客观地对不同教师进行相同评价维度上的评比，这样也能够有效降低绩效考核成本。但是数量绩效考核还存在一定的负面影响，那就是会导致教师忽视科研质量，而片面追求科研成果数量。所以，高校在对教师进行绩效考核的过程中应更加强调科研成果的质量，在进行考核时应对于那些真正有科研价值的成果予以认真对待，将高校教师的注意力有效转移到科研成果的质量上来。

2.在绩效考核的过程中应去掉主体的行政化色彩

受中国国情的影响，高校在管理体制方面具有一定的行政化色彩，高校科研制度的制定、科研资源分配、科研成果评定都是由行政人员决定的。这存在很多绩效管理办法和评价制度不合理、不科学的问题，给教师带来了很多压力。所以，在高校的绩效考核过程中应倡导教授治校的方法，让那些对科研了解、精通的学者们来制定科研绩效管理办法，从而提高高校科研绩效管理方法和评价的科学性。此外，在评价科研绩效、科研成果的过程中应采取同行评议的方法，通过同行的专家视野来审视科研成果质量，从而真正认可那些有好成果的高校教师。

3.在绩效考核的过程中应实现指标多元化

目前高校在绩效考核的过程中越来越注重教师在一级期刊、SCI上的数量，当然这些论文质量很好，影响力也大，但是也有许多优秀论文会发表在一些小的期刊上。同时，一些教师虽然在SCI等相关绩效指标上比较弱，但是出版了一定的专著，然而专著出版在很多学校的绩效管理制度所占比重较小。此外，有一些高校教师更擅长教学而非科研，而在绩效管理制度中教学的比重非常小，这就导致教师们对教学投入的忽视。所以，在高校科研绩效管理办法中应始终坚持科学精神，在设置绩效指标时更加强调多元化，对教师在绩效指标以外取得的成果要充分肯定，从而使更多能够体现科研能力的内容加入到考核体系中，以此来引导教师对教学的重视程度。

4.实行终身教职的制度

在欧美国家中，很多高校采用教授终身制，这样能够有效减少教师在绩效考核方面的压力，给教师提供宽松的科研环境。然而目前国内还缺乏这种制度，这在一定程度上使得部分资深教授在研究兴趣方面下降，而不得不面对绩效考核的压力，不能全身心地投入到长期的研究中去，不利于发挥这部分人的聪明才智。所以，当前国内高校应该尝试采用西方的这种终身教职制度，对于那些学术能力强的教授授予终身教职的地位，将其减少绩效考核制度带来的压力，更好的投入到科研中去。

5.对于不诚信的行为要采取适当的惩罚措施

在高校中如果出现不诚信的行为，就应进行适当的惩罚，这具有重要的意义。如果科研道德规范和政策明确，那么高校如果发现不诚信的行为，就应按照规定执行相关的惩罚，以真正实现这些惩罚制度的威慑力。当然，发现不诚信行为还存在一定的难度，所以，应该严格制定相关的惩罚措施，通过惩罚整体结果来实现另外的平衡。只有这样，才能有效避免不诚信行为的出现，更好地提高科研诚信的程度。

参考文献：

第10篇

关键词：城投；绩效；措施

城司有着“政府主导、企业参与、市场运作”的经营模式，是一种新型的政府性投融资平台，为城市发展建设做出了巨大贡献。但随着区城司的不断发展壮大，人才竞争越来越激烈，原有的绩效管理体系已经不能适应目前的发展战略，因此制定与之发展相匹配的绩效管理体系，培养企业所有员工对绩效管理重要性的认识势在必行。

一、公司简介

兰州市西固区城乡发展投资有限公司于2010年10月正式组建成立，由西固区国有资产管理局注资，属国有独资公司。公司于2011年1月19日正式注册，注册资本金一亿五千万元人民币。公司经营范围主要包括：城市基础设施、公用事业及相关国有资产的市场化运作；城市基础设施建设；环保工程；物业管理；政府授权的其他经营事宜等。公司做为西固区的政府投融资平台，承担了大量的城市基础设施建设和重大项目的融资任务，为落实省、市和区提出的“为民办实事”工程，为提升城市形象、改善城市面貌作出了巨大贡献。未来几年，城市基础设施建设政策给公司带来业务发展良机，但面对复杂的金融环境，公司可持续发展和融资的压力与日俱增。

二、公司绩效管理中存在的主要问题

公司成立以来，未单独设立绩效管理制度，公司总制度中仅含有员工试用期考核办法和考勤管理制度，可见区城司当前依然处于传统的人事考评阶段，加上高层领导的不重视，导致现在绩效管理方面存在巨大问题。在对问题分析之前，我们对公司全体员工进行单独访谈，同时发放调查问卷进行调查。共发放调查问卷67份，回收62份，其中有效问卷56份。通过调查结果的统计和分析可知，西固区城司绩效管理方面存在以下问题：1.绩效管理体系与战略目标相脱节区城司现有的绩效考核只是整个绩效管理中的一部分，没有从企业发展战略出发来制定绩效管理体系，据调查问卷结果显示，有70.32%的员工不了解公司的发展战略。公司实行的是部长负责制，导致其员工只能机械的完成任务，缺乏对公司战略的宏观思考，使之与公司发展战略相脱节。2.绩效指标设计不合理区城司指标设计不合理之处包括两个方面：第一，公司所有员工考核均采用同一套考核指标，在考核指标设立时不区分项目建设部、财务部、征地拆迁部等部门，由于各部门任务不相同，岗位职责差异较大，采用同一套指标考评，实属无稽之谈。第二，公司绩效考评指标是公司创立之初设计的，随着公司规模和经营范围的不断扩大，已不适用于目前工作，且在指标设计过程中未与员工进行沟通，与实际相脱节。3.绩效考核主体不明确区城司目前的绩效考评打分采用的是全员打分制，每个员工都拥有对他人打分的权利。在访谈中得知，给谁打分高全靠关系支撑，由于公司员工工作地点不同，彼此之间不熟悉甚至不认识现象较多，对其工作的努力程度和完成情况更是无从得知，所以主观认为好就给高分，如果之间存在过摩擦，必然会是低分，很不客观。4．绩效考核结果未能得到反馈区城司的管理者及员工，只关心相对应的考核结果能拿到多少绩效奖金，而对绩效考核的过程和结果的反馈漠不关心，这种意识显然是不正确的。绩效考核结果得不到反馈，导致绩效考核流于形式，员工在工作中遇到的问题得不到有效解决和帮助，其工作不会有任何改进，公司的整体绩效也很难得到提升。5.绩效管理缺乏必要的保障体系区城司目前没有成文的绩效管理制度为绩效管理的实施保驾护航，同时缺乏相应的监管组织对绩效管理进行监督，导致绩效管理整个流程出现混乱，各部门对绩效管理的参与度不高，甚至有抵制绩效考核的行为出现。

三、绩效管理改进措施及建议

1.绩效考评指标体系优化绩效指标是实施绩效考评的基础，区城投在绩效考评指标设计过程中应遵循SMART原则对企业战略目标和影响战略目标的关键因素进行分析，提取关键绩效指标。绩效考评指标的设立要保证员工的参与，这样可以使目标更贴合实际，让员工清楚自己应该做什么，怎么做才能为实现组织目标贡献自己的力量，从而使绩效考评指标的设计运行起来更加高效。2.绩效考评方法优化区城司目前“大锅饭”现象严重，员工靠打拼关系而非努力工作来获得更高的绩效，这种现象制约着公司的发展。明确的绩效考评主体，是绩效考评实施顺利开展的必要保障，360度绩效考评法是区城司实施绩效管理的较佳选择，该方法可以全方位地对员工进行考评，由主管领导、同事、客户、自我评价及下级担任考评主体，再通过反馈程序，达到改变行为，提高工作绩效的目的。3.绩效管理体系实施过程的优化在绩效计划制定阶段，区城司应给予足够的重视，设定合理的指标体系，保证员工参与讨论，就员工的工作目标达成契约，契约的形成会促使员工更倾向于坚持自己的承诺。在绩效执行阶段，领导者应员工持续不断进行的沟通，给与支持和帮助，及时发现问题并给与辅导，同时，要善于发现并记录影响员工绩效的关键性事件和绩效数据，为最后的绩效评价提供真实可靠的信息。在绩效考核周期结束时，区城司应通过完整的绩效评价系统对整个绩效考核过程进行评价，保证评价结果的科学有效性，以此来帮助员工提升绩效，为管理者提供有价值的决策依据。在绩效反馈阶段，评价者与被评价者应就所得到的考评结果进行面谈，总结其成功经验及失败的教训，针对考核中存在的问题制定绩效改进计划，达到有效提高绩效的目的。4.绩效管理保障措施（1）制度保障绩效管理制度是顺利实施绩效管理的有效保障，区城司应将制定绩效管理制度提上日程。首先，公司应该对所有岗位进行岗位分析与评价，制定科学合理的岗位说明书。其次，尽量保存公司业务方面的数据资料，为绩效指标的设定提供有效参考。最后，公司应制定培训制度、晋升管理制度、反馈申诉机制及相关奖惩制度等相关制度来保证绩效管理的有效实施。（2）组织保障为有效开展绩效管理工作，公司需由总经理牵头，组成考核委员会，负责绩效管理的设计和执行工作，再由综合管理部负责具体实施。高层领导是绩效管理落实的真正推动者，可以从战略高度提升组织整体绩效。企业中的各级绩效管理者应熟练掌握绩效考评方法、关键事件收集记录方法、绩效沟通及反馈技巧等，尽量避免各种偏差的出现，保障绩效管理工作的顺利进行。（3）文化保障优秀的企业文化能够使员工个人发展目标与企业目标达成一致，实现共同发展，营造一种积极向上的工作氛围，使员工之间产生良性竞争。为保证绩效管理顺利进行，达到快速提升的目的，区城司应塑造一种以绩效为导向的企业文化，注重人本管理，加强沟通交流，尊重并理解员工，培育员工的使命感和责任感，这种无形的有效管理工具，会促使员工与组织签订心理契约，更加努力工作。

参考文献

[1]华魏.深城司绩效管理研究[D].大连理工大学硕士学位论文,2012

[2]柴霞.市城司绩效管理体系研究[D].兰州大学硕士学位论文,2013

第11篇

关键词：国有企业；绩效管理；对策中国论文职称论文

【摘要】本文以某石化企业为例，对当前国有企业绩效管理现状及所存在的问题进行了深入分析，并提出了相应对策。绩效管理是人力资源管理的重点与核心，已成为中国企业培育世界级竞争力的重要管理方法，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示，有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式，起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例，就国有企业绩效管理中的常见问题进行分析，并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。

一、国有企业绩效管理的重要性

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，国有企业才能立于不败之林。

国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量；建立国有企业绩效管理制度，是国有资产管理体制改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

二、国有企业绩效管理的现状

国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。

从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。

三、国有企业绩效管理中常见的问题

长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新，BL公司作为国有特大型石化企业，在推行绩效管理过程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

1、绩效管理的目的与作用存在理解误区

通过在BL公司调研时发现，超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。

2、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡记分卡与目标管理等方法，在战略指引下建立公司级、部门级指标库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。

3、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。

BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。

4、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

四、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

2、建立绩效考核申诉制度

在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。

绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点。首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

第12篇

关键词：绩效考核 现 弊端 对策

中图分类号：G45 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（a）-0128-03

中小学教师绩效管理的过程是对教师的教育成果以及教育行为进行考核，考核结果的差异最终体现在绩效工资上。公立中小学作为义务制教育范畴内的学校，属于国家事业单位，其职务工资及各项补贴由国家统一制定，但在整个工资体系中，绩效工资是由学校根据每位教师的绩效考核结果发放的。由于每所学校制定的绩效考核标准不同，使得不同地区、不同规模的学校在绩效考核实施中的情况也存在差异。

1 中小学教师绩效管理现状

经国务院同意，自2009年1月1日起，首先在义务教育学校实施绩效工资分配政策，时至今日，该政策实施已有近8年。根据“义务教育学校绩效工资政策实施情况分析评估研究”得出结论：全国各地在政府的监督下，逐渐加强贯彻落实了绩效工资政策，教师工资结构逐步趋于合理规范，但各地仍有差距。

绩效工资跟职称、职务工资制度是两个不同的概念，实行绩效工资后，废除原来的职务职称工资。从绩效工资与绩效考核的关联来看，教师工资体系主要由教师的在职时间的长短以及职称评定的高低起决定性作用，辅以日常考勤、加课加班、继续教育成果等方面将教师的绩效考评结果区分出各个层次。

中小学的教师绩效管理在制定上与上述管理方式基本相同，但制定与实施不能混为一谈。绩效考核应该秉承公平、公正、公开的原则，采用注重教师发展性的考评方式，然而随着种种“不公平”现象的发生，许多绩效管理实施过程中存在的弊端也逐渐显露出来。

以辽宁省某中学实行的绩效管理方式为例：该学校绩效管理以教学成绩为主，对教师的考察包括所在班级纪律如何，成绩如何，班级之间整体排名如何，班级的及格率，学生优秀成绩比率，授课教师所授课程课时是否完整，是否完成教学目标，教师所教学生之间成绩排名如何等方面，每月对考察的各个方面进行打分并排名，期末时汇总。此外，也存在一些其他加分项目，例如是否发表教学论文，的等级，教研活动中是否承担公开课，是否担任培训教师主讲人等。关于教师津贴的计算和发放部分，教师举办经学校批准的讲座，每次发给讲座津贴100元；教师按规定进行早、晚自习辅导，并到班级认真答疑和治理，每辅导1次早、晚自习发给津贴10元；教师参加由教务科正式排定的监考，每次发给监考津贴10元；职工兼课，每学时发给兼课津贴10元；学校将在教学质量、教书育人、教学治理、第二课堂、实验室建设、教学研究、论文撰写、实习、设计的预备和指导、文体活动的辅导和组织等方面设置一些单项奖，以奖励有突出表现和成绩的人员，其奖金额根据具体情况由校长决定。

2 中小学教师绩效管理方式呈现出的弊端

2.1 政府规范约束不足

教师工资由职务工资、各种补贴以及绩效工资构成，其中职务工资和补贴都是由国家按照规定统一发放，而绩效工资则是由学校自行制定和发放。在对中小学绩效管理方式进行调查时发现，由于绩效工资这一项并未受到严格的管制和约束，因此许多学校对绩效考核并不熟悉也缺乏重视，对于教师出勤或者授课成果等方面的考察往往是应付了事，而政府相关部门的约束力不足则是造成这一问题的原因之一。

2.2 绩效体系实施过程敷衍

某些中小学在绩效管理上往往受到“人情关系”的干扰，大家在做事时讲感情而忽略原则。例如：当某位教师因个人原因迟到早退时，按照规定应扣除一部分绩效工资，但是其余教师往往会选择视而不见，睁一只眼闭一只眼，认为都是每天低头不见抬头见的同事于是进行袒护，更何况在大家眼里“只要不影响授课迟到早退也不是什么大事”。最终评定每位教师的绩效时，只会针对教师做出的突出贡献进行奖赏或者是仅对大的错误进行处罚，而忽略掉日常工作中许多小的错误。然而这样最终产生的绩效结果就是不公平、不公正的。甚至于一些学校在绩效体系实施的过程中，完全忽略了其公开性，并没有完全对每一项奖励和惩罚做出说明，而教师们也没有仔细地查看核对，认为误差数额并不大，不需要计较，于是学校在对教师进行绩效考核时往往是敷衍了事。

2.3 绩效考核标准缺乏弹性

在目前所了解到的我国中小学教师的绩效考核方式中，绩效考核考察的方面除出勤外，大多重视教师的教学结果，如教师所教学生的成绩、排名如何；担任过几次出题人；或者是教师公开课的成效如何等。这些考察方面均过于死板，并不能完全体现出教师的教学质量和教学品质。而绩效考核体系实施的意义在于对被考评者进行客观、公正、全面的评价，这类刻板的一味追求结果的考评方式由于弹性的缺乏，很难满足对教师进行全面的考核这一要求，不利于教师对自己的教学方式有更加正确和确切的认识，阻碍学校教育水平的发展。

第13篇

【关键词】绩效管理；企业管理；绩效考核

0引言

随着全球化经济的不断发展，企业面临着越来越严峻的竞争形势，这就需要企业从各个方面来提高自身的管理水平，而绩效管理作为影响企业经济效益的重要因素，必须要进行相关内容的研究，以便于从中发现问题并提出改进的意见。现在企业的发展离不开高效率的管理体系，合理的建立科学有效的绩效考核机制会促进企业的发展，满足企业的战略需要，以此来面对激烈的市场竞争，提高企业的经济效益。

1企业绩效管理存在的主要问题

近年来，越来越多的企业认识到企业绩效管理的重要性，并且将企业的绩效管理作为企业的重要管理组成，在企业的绩效管理上也采取了很多的措施，但是由于企业个别方面管理的不完善或不合理，仍然会造成企业绩效管理存在实践中的问题，其中主要的几个问题如下：

1.1绩效考核的体系设计不够合理

由于每个企业的规模和发展水平不同，因此企业的管理水平也就参差不齐，对于绩效考核评价的力量投入和管理力度也就有明显的差别。有的企业虽然制定了绩效的管理目标，但可能会因为企业现阶段的发展水平不足或在理论上的研究不够而使得对于绩效的管理缺乏科学性；有的企业由于公司自身的绩效考核管理人员的经验缺乏而导致绩效的考核目标不准确，指标的制定不合理，考核的原则混乱等问题，这些都是由于企业的绩效考核体系设计不够合理，从而使绩效管理难企业绩效管理存在的问题及对策刘彩莲江苏省设备监理协会210029以进行。

1.2绩效考核的角度单一，缺乏科学性

企业的绩效考核评估体系是衡量日常工作的有效方式，也是评价员工工作的基础和核心。但是很多企业在绩效的考核中局限于单一的形式，忽略了绩效评价的意义，而变成了一种为了考核而考核的形式。对于考核的内容和项目的设定随意性加大，上级领导的个人好恶情况严重，缺乏绩效考核的科学性和实用性，很多企业的考核标准设定的过于模糊，考核的内容涉及的范围过小，这就容易引起绩效的考核不全面，绩效的评判标准不合理的现象，使得企业的绩效考核无法起到实际的作用，对于企业的管理不能起到作用。

1.3缺乏绩效辅导与反馈机制

企业的绩效管理是一个系统性较强的管理工程，但是在绩效的实施和考核的过程中，很多人力资源部门的绩效管理考评不被有关部门支持，这就使得很多参与绩效考评的人员对于考核产生消极应对的现象，降低了企业绩效管理的效率。企业没有建立合理的绩效考核辅导和绩效的反馈机制，使得管理人员与员工的沟通不够充分，无法确认共同的工作目标和统一的绩效标准，被考核人员对于绩效的考核没有充分全面的认识，可能还会产生抵触情绪，影响全局性的考核规划。

2对于企业绩效管理相关问题的对策研究

2.1制定合理的绩效考核体系

在企业的绩效管理过程当中，最主要的就是要根据企业自身的规模和发展水平制定科学合理的绩效考核体系，参照公司的年度发展计划和长期的发展战略，还有各部门科室的年、季、月等详细的发展计划，制定符合企业当前发展状况的绩效考核体系。同时还可以结合员工个人的发展目标来确定绩效考核的框架，绩效的管理要坚持以人为本的方针，尽可能的让每个员工参与计划的制定，使员工能够融入团队，也让绩效考核的制定能够更加的全面合理，并且绩效考核的标准要统一，考核管理人员的素质要提升，避免出现绩效考核缺乏合理性的情况，从而形成高效科学的考核制度。

2.2完善考核的内容和监督体制

企业的绩效考核是企业进行正常的经营运转的重要任务，合理的绩效考核可以保障企业的管理有序进行，促进企业达到各项经营管理目标，实现企业的快速发展。因此对于少数企业的绩效考核角度过于单一，缺乏企业所需的科学性和实用性原则的情况，要对企业的绩效考核的管理进行完善和改进，注重员工的绩效指标要与企业的绩效相结合，对于考核的内容要遵循科学、真实、合理的原则，尽量考虑企业主体的利益体现，同时还要尽可能的兼顾指标的量化，减少评价结果中人为干预成分所占的比例，注重多层次、全方位的考核，提升企业绩效管理的整体目标。

2.3注重企业绩效辅导与反馈

在企业的绩效管理中，管理人员通过对员工的辅导和支持，帮助员工改进和提高平时的绩效表现，使其能够保持积极向上的正确的工作态度和行为，这就是绩效的辅导管理，也是贯穿于绩效管理的一部分。在企业的管理工作当中，各级管理者应当与员工进行充分的交流和沟通，了解员工的工作情况和绩效指标的完成情况，以及员工在工作中遇到的问题和问难，并帮助其解决相关的问题。对绩效考核的数据信息进行科学的分析和评估，将考核的信息及时的反馈，以便于管理者对绩效考核的评估和管理。除此之外，还要根据考核的结果制定有针对性的改进方案，注重企业的激励体系建设，将绩效完成情况与公平的物质激励相结合，从而提升企业的整体绩效。

3结语

在企业的管理当中，企业的绩效管理评价体系可以反映一个企业的管理绩效的优劣，通过发现和分析绩效考核的结果，改进企业的管理模式和机制，就可以使企业增加可持续发展的能力。企业的绩效管理关系到企业的每一个员工，同时还是一个整体的管理系统，绩效考核计划的制定、执行和评估、反馈等阶段都是系统的重要组成部分，因此，企业的绩效管理是对企业本身的一种认知和自律，是提高企业管理水平的有效方式和手段，加强企业的绩效管理，就能有效的促进企业的发展。

【参考文献】

[1]张伟兵，张永军.创新导向的企业绩效管理体系构建——基于知识共享视角[J].期刊论文，《科技进步与对策》，2012.05.

[2]于涌.探析企业绩效管理中的问题及对策[J].期刊论文，《科学导报》，2014.08.

[3]董莉.浅谈企业绩效管理中存在的问题改善对策[J].期刊论文，《经济视野》，2013(23).

[4]程美玲.浅谈企业绩效管理中存在的问题及解决方案[J].期刊论文，《现代经济信息》，2014(10).

第14篇

关键词：国企；干部素质；绩效管理；良性发展

我国著名的学者赵继会在2011的我国企业绩效考评中存在的问题及解决对策中提到，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要，通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。因此，干部绩效管理是否合理，直接影响到一个企业的效益，而我们当时代的国企干部绩效管理存在着诸多历史遗留问题亟待解决，该论文将在指出问题的同时给予有力的解决措施。

一、国企干部绩效管理现状分析

1.历史病根。建国以后的前三十多年，我国实行的是高度统一的计划经济体制，资源配置是以指令性计划为主要形式和直接行政命令为主要手段，高度排斥市场的作用，平均主义弊端丛生，相对应的企业干部人员也是指定性的，分配到各个岗位的干部人员未必是相对口的专业人员，干部效力未必发挥到最大。

2.老套管理方式依然存在。有的国有企业不论对待员工还是干部都保留传统的方式去管理，考核方式甚至已经沿袭数年，这让干部缺乏管理积极性和发挥管理才能的主动性，这种现象导致了企业干部绩效管理模式落后，并且带有一定的封闭性，与其他企业缺乏必要的联系与沟通，从而导致干部绩效管理缺乏灵活性。

3.观念落后，体系松散。由于长期处于静态的管理模式之中，人的思想逐渐失去创造性，对待新鲜事物的接受态度也不是很积极，所以，有些企业的干部绩效管理制度体系不健全，并且原有的制度由于环境时代的变迁已经不适应现时代的要求，由于绩效管理制度的落后，势必影响企业效益提高，进而降低员工的工薪天花板，而且未能建立有效的激励机制，据统计，目前我国很多企业的人力资源管理基础仍然薄弱，人力资源管理部门定位不准等多种问题。

二、新形势下国企干部绩效管理的特点和要求

1.企业干部绩效管理受市场供求的制约，市场经济的本质要求是一切生产要素进入市场，人力资源作为生产要素中最活跃的要素，通过市场供求力量来实现合理的流动，使人力资源达到最优的配置。

2.转变管理职能是企业干部资源管理的重要内容，市场经济条件下，企业转换经营机制，必须深化内部改革，特别是深化企业内部劳动、人事、分配三项制度的改革，充分发挥人力资源管理的计划、组织、指挥、激励、协调和控制的职能，形成有效的激励、约束、发展机制以及合理的生产要素配置机制，才能进一步增强企业活力。

3.建立激励机制是企业干部资源管理的必然要求，市场经济条件下，对企业科学有效的管理是在市场竞争中取得胜利的重要保证。企业只有通过干部协调并建立起科学合理、充满活力的激励机制，使员工彻底解放思想，转变观念，切实增强市场风险意识、竞争意识，才能真正调动员工的积极性和创造性。

三、新形势下企业干部绩效管理的新思路

1.除旧习，设新法。必须在摒弃以前的旧的管理思想，然后设立新的绩效管理办法，我认为，任何一个科学、合理的绩效管理模式必须具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系；二是具备可进行成本收益核算的高效率运作；三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念，并且以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定。

2.尽量做到“四转变”。一是干部绩效管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。绩效考核要求对干部的各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，由此让干部从只承担不出错的消极型的责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任；三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成工作项目的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人；四是考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，对干部的每一项工作、每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。

3.上下一致，共进退。企业干部绩效考核模式能否最终取得成功，首要的关键在于干部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。我们可以召开各个层次的座谈会，通过多个干部的多向交互式的沟通交流，在上下实现思想认识的改变和确立。如改变干部被动考核对象的传统认识，确立每个干部都是考核工作积极参与者的民主管理理念。整个绩效考核办法不能只由上级制定、下级执行，而是应该扩大制定过程中的参与面，进行充分的信息沟通和交流，由全体干部共同确立考核的目的、项目和标准，消除干部对考核的抵触，确保上下级对干部考核绩效的共识性。

四、结束语

在新的形势想，我们必须实行新策略，实施新的管理绩效，希望新的绩效考核能为组织的有关干部提供一个畅所欲言的机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为，同时强大我们国家的企业实力。

参考文献：

第15篇

关键词:商业银行;绩效考评;绩效管理

文章编号:1003-4625(2006)11-0058-03中图分类号:F830.33文献标识码:A

一､商业银行绩效管理的内涵

在经营管理活动中，绩效是指一定时间内员工以某种方式实现某种结果的过程，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。对组织而言，绩效就是企业目标在数量､质量､效率等方面完成的情况;对员工个人而言，绩效是指个人完成工作任务的情况以及上级和同事对自己完成任务状况的评价。组织绩效与个人绩效有着紧密的联系，但实现了个人绩效并不一定保证实现了组织绩效。只有在组织正确地制定了战略计划，并且将计划目标按一定关系层层分解到个人的时候，如果每个人都能达到组织要求，组织绩效也就实现了。但如果组织制定的战略存在重大失误，即使每个人都成功实现了个人绩效，组织绩效仍是失败的。

以系统和发展的眼光看，绩效包括“绩”和“效”两层含义，“绩”是业绩，是效果，是能够在企业账面上显示的各项指标，业绩的背后反映出企业是否有效地实施了经营管理。“效”是效率，是对企业运营效率等方面的评价，可以反映出企业的资源是否得到有效利用，投入产出比是否合理，工作流程是否科学等账面上看不到的内容。

由于绩效主要体现为“效率”和“效果”，即“用正确的方法做正确的事情”。从商业银行的特点来看，处于不同发展阶段和经营环境的银行在经营中追求的具体目标有所不同，但根本的出发点是一致的，即满足“安全性､流动性､盈利性”的资金“三性”原则，实现股东财富最大化或价值最大化，绩效管理必须服从银行经营的总目标。

二､商业银行绩效管理的内容

商业银行的绩效管理与其经营战略､价值取向及银行一定时期的经营目标紧密相连，并对经营目标的实现起推动和支持作用。因此，构建基于商业银行发展战略的绩效管理框架，明确绩效管理的内容，对商业银行绩效管理体系的建立至关重要。

(一)绩效管理目标体系

制定合理的绩效管理目标体系是绩效管理系统中最为重要的组成部分。合理的绩效管理目标体系有一个分层次展示的过程:组织目标，分支机构目标，部门目标，岗位目标等等。根据商业银行的特点，笔者认为科学合理的绩效管理目标体系应从银行的战略目标开始，确定整个银行的发展方向､业务重点和策略目标，纵向上建立对分支机构的关键绩效指标，横向上定位对部门的关键绩效指标，最后层层落实到岗位。

商业银行绩效管理的目标体系必须符合商业银行的经营属性，符合“效益性､安全性､流动性”的内在需要，协调平衡长期目标和短期目标。注重长期目标，有利于商业银行的长远发展和增强核心竞争能力;注重短期目标，有利于解决商业银行一定时期内存在的问题，使目标更加具有针对性和现实性。

(二)绩效管理制度

绩效管理制度是绩效管理制度化､规范化的体现，是保证绩效管理有效落实的制度安排。

制定统一完整的绩效管理制度，一定要结合商业银行自身的特点，考虑金融竞争外部环境和员工的理解能力，确保绩效管理制度能够起到引导和约束广大员工绩效行为的导向作用，能够成为绩效管理工作健康顺利推进的坚强后盾，能够对商业银行和广大员工的绩效改进与提高起到积极的促进作用。

(三)绩效管理组织

绩效管理是一个动态的管理过程，因此，必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。绩效管理组织主要包括:

首先，成立由银行高层领导､各部门领导参与的绩效管理委员会。其次，以各部门､机构为单位成立绩效管理推进小组，组织推进绩效管理工作。再次，成立以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组，培训各部门各单位人员绩效管理的思想､方法和注意事项等内容，并向全体员工宣传。最后，绩效管理推进小组和支持､咨询小组对绩效考评实施全过程进行跟踪，了解制度操作､部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验､吸取教训，及时对绩效管理系统进行优化和改进。

(四)绩效管理程序

绩效管理过程重点解决商业银行管理者如何承接商业银行战略和组织目标的问题。通过绩效管理程序，使商业银行的绩效目标有效地落实到每一个管理者和员工身上，从而使绩效管理和商业银行的日常管理有机结合起来，使商业银行的经营管理战略真正落到实处，从而实现银行价值最大化的目标。

商业银行的绩效管理程序，包括以下管理环节:绩效计划､绩效辅导､绩效考评､绩效反馈､结果运用。

(五)商业银行绩效管理的方法

结合商业银行确定的绩效目标，笔者认为以下方法具有实践性和可操作性。

1.平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰(Robert S. Kaplan)和诺顿(David P.Norton)共同开发的绩效评估方法。该方法从四个角度关注企业绩效:财务角度､客户角度､内部流程角度和学习与成长角度。作为一种评估企业经营绩效的有效工具，平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法，具有战略管理的功能。

与传统的以财务指标为主的考核方法相比，平衡计分卡的优势主要体现在:一是注重企业的长远发展，强调了企业的全方位管理，揭示了财务､客户､流程､学习与成长的内在联系和重要性，避免了单一财务指标体系导致的机会主义､短期行为和对财务指标的过度依赖。二是能够帮助企业进行充分的市场分析，由于平衡计分卡中的指标具有高度的关联性，因而可以分析预测当某些指标变化时对其他指标的影响。三是有利于上下级之间的信息沟通和团队建设，促进企业文化的形成和发展。对于竞争激烈且充满市场变数的银行业，平衡计分卡不失为一个极佳的绩效管理工具。

2.经济增加值(简称EVA，英文全称Economic ValueAdded)，是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。经济增加值的概念出自于诺贝尔奖经济学家默顿・米勒和弗兰科・莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文，其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。将EVA价值与业绩考核挂钩，就构成了EVA管理模式。

与传统的绩效考评体系相比，以EVA为核心的绩效考评体系具有不可比拟的特点和优势，由于EVA可以反映和测度由于经营行为导致银行价值的真正增减变化，从而推动实现银行价值最大化，因此是纵向衡量银行经营单位持续业绩改善的最佳标准。

3.价值树分析法是以价值管理为核心的管理工具。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像，通过价值树的建立，能够反映公司价值创造的内在关系，可以直观地展现出“由谁?在什么时间?通过什么驱动因素?创造了什么价值产出。”运用价值树分析法，首先需要确定企业战略，运用价值分析找出关键绩效领域，然后设计并确定对企业战略具有重大影响的关键业绩指标，最后将关键绩效指标分解到各个岗位，使绩效考评建立在量化的KPI基础上。

4.目标管理法(简称MBO，Management By Objectives)，是由美国著名企业管理专家彼得.德鲁克(Peter Drucker)1954年在《管理的世界》一书中提出来的一种管理制度。目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标，在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效，找出成绩和不足，然后再制定下一个周期的绩效目标。

当前目标管理法广泛应用于银行对分支机构分解年度经营计划的过程中，笔者认为，目标管理法还可以作为绩效管理的一种方法，在银行部门及岗位KPI的分解､设置中发挥作用。

5.360度反馈(360-degree feedback)，又称为多评估者评价或多角度反馈系统。它是由被评价者的上级､同事､下级或客户以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，通过反馈评价结果，从而达到改变被评价者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。360度反馈可以用来为组织的选拔､考核､发展､培训以及组织变革服务。在当前银行的绩效考评中，360度反馈主要配合其他考评方式运用。

三､商业银行绩效管理的设计

(一)健全绩效管理组织，完善绩效管理制度

通过建立绩效管理组织，形成较完备的组织责任体系，可以动态监控绩效管理工作，加强协调，及时反馈沟通，推动组织绩效及员工个人绩效的持续提高。绩效管理组织可以包括绩效管理推进委员会办公室和绩效管理工作小组，分别负责绩效管理推进工作的统一规划､协调､指导和实施。要顺利实施绩效管理，还必须建立一整套完善的绩效管理制度，其包括如下要素:绩效管理的宗旨和目的､原则､绩效管理的对象范围､绩效管理的组织和领导､考评周期､考评内容､考评手段和方法､考评程序与步骤流程､考评结果的要求､考评结果运用与反馈等内容。

(二)采用MBO模式，以平衡计分卡为基础，制定并分解绩效计划

绩效计划是根据战略目标确定年度工作目标，再将年度工作目标分解到各机构､部门､岗位的过程，即明确员工在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。为了使银行的短期经营目标与长期战略目标结合在一起，可以分别对分支机构､部门及岗位建立包括财务､客户､内部流程､学习与成长四种类型的KPI指标，使全行的战略发展目标与各机构､各部门及具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。

以纵向分支机构为例，在财务指标设计上，可以选择:经济增加值､经济资本回报率､资产损失率､中间业务收入､收入成本率等指标，指标的权重可以根据银行战略适时调整。

客户衡量指标可以选择:市场占有率､新增对公存款账户数､新增个人VIP客户数､客户满意度､百万元以上对公客户流失数等。

内部流程指标可选择:单笔业务办理时间､各种营销渠道的交易比例､服务差错率､客户经理与潜在客户接触次数等。

学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度､员工接受培训时间､员工收入水平增长率等。

(三)加强绩效辅导，改善沟通方式，增强沟通效果，增进不同对象在绩效管理过程中的相互理解，消除误解和抵触情绪，使员工与主管人员共同参与，员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。

绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节。在设定绩效考核指标时，必须要与员工有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流，共同商定的。考核办法的选择应当保证员工的充分参与。这样做的好处是，员工在沟通中可以感受到绩效管理不是与自己作对，而是为了齐心协力提高工作业绩。同时，员工在沟通中也可以明确其绩效目标，并真正认可考核办法，使得考核过程在融洽､和谐的气氛中进行。

绩效沟通的形式有很多种，正式的､非正式的都可以采用，但有效的绩效沟通都必须经过认真计划，要有明确的目的性，并且应该以制度形式固化下来。主要沟通形式包括会议沟通､书面报告､电话沟通等。

(四)改进现有的绩效信息收集方式，实现对各层各类人员工作绩效的客观衡量和及时监督，帮助员工提高工作绩效。

绩效信息的收集和分析需要大量的时间､人力和财力，因此并非所有的数据都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好。究竟何种信息具有收集和分析的价值?

从流程上看，只要与绩效有关的信息都需要收集，具体包括:目标和标准达到(未达到)的情况;员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况;证明绩效突出或低下所需要的具体证据;有关绩效谈话的记录等。

从绩效信息的收集方法看，主要采取工作记录法､定期抽查法､项目评定法､关键事件记录法等方法。

以分支机构和部门绩效信息的搜集为例:

分支机构和部门绩效信息可由该行现有信息系统产生，由相关部门生成信息并向绩效管理推进委员会办公室提供。现有信息系统不能提取的，由各部门指定专人负责记录并向绩效管理推进委员会办公室提供。同时为确保绩效信息的质量，部门绩效信息由指定的检查人定期或不定期进行检查绩效信息记录的真实性和准确性，并做好检查记录。

对于岗位的绩效信息，主要由各部门指定的专人负责记录，并向部门绩效管理工作小组提供，同时记录人要定期将信息记录向员工通报，出现不一致时，要认真核查原始记录，核实后，记录人及时更改记录。

四､几点建议

从实现现代商业银行战略目标的角度考虑，绩效管理不失为一种先进的管理方法，但它不是灵丹妙药，不能解决管理中遇到的所有问题。无论再好的管理工具，都要符合企业的实际情况，商业银行推行绩效管理，不仅要有健全的绩效管理制度，同时还要有相关的配套措施来确保绩效管理的科学实施。

一是全面开展岗位评估，建立分类分层的岗位体系和薪酬体系。在绩效管理实施前，商业银行应制定科学的岗位诊断体系，明确每个岗位的职能､职责､权利､工作流程､风险控制､准入条件等，有效地将人力资源配置到不同岗位上。同时按各类人员对银行经营发展的作用､贡献不同，为不同类型的岗位和人员设计不同的薪酬分配模式和激励约束机制，从而建立分类分层的薪酬体系。

二是加大绩效管理理论的培训力度，增进各层级员工对绩效管理的了解。商业银行应对所有员工进行绩效管理理论的系统培训，让所有员工对绩效管理有一个正确的认识。员工能否正确､全面､深刻地认识和理解绩效管理的目的和作用，将直接决定着他们对待绩效管理的态度，也是绩效管理能否成功推行的关键。

三是注重绩效管理的过程控制。科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标､计划进度及其评价标准，然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位，同时适当简化绩效信息的收集､记录和检查程序，提高绩效沟通的效果。考评结束后要认真对待绩效反馈环节，重视绩效改进工作。

四是注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。优秀的企业文化，会对企业的绩效产生强大的推动作用，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与组织目标保持一致，能够在企业内部营造健康､积极的工作氛围，从而为绩效管理的推行提供合适的环境。与之相反，封闭､不思进取的企业文化，将会阻碍绩效管理的实施，这也是绩效管理不能在不同的企业间生搬硬套的重要原因。

参考文献:

[1]斯蒂芬・P・罗宾斯.组织行为学(第十版)[M].北京:中国人民大学出版社，2005.

[2]加里・德斯勒.人力资源管理(第六版)[M].北京:中国人民大学出版社，2002.

[3]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社，2003.