人力资源管理毕业论文范文

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第1篇

本论文主要由六部分组成：

导言部分主要介绍了研究背景、研究的理论意义和实践意义；

第二部分主要对国内外有关理论进行了综述研究；

第三部分主要介绍了本论文的创新点和研究方法；

第四部分是对旅行社人力资源管理战略进行理论分析；

第五部分是以“天津经典假期国际旅行社”为例进行了案例分析；

第六部分以结语的形式对本论文研究进行了总结，阐述本论文的研究成果和今后的课题。

目 录

一、导言 1

（一）本论文的研究背景 1

（二）本论文研究的理论意义和实践意义 2

二、国内外文献研究综述和归纳 3

（一）国内外文献研究综述 3

（二）本论文对国内外文献研究的归纳 5

三、本论文的创新点和研究方法 5

（一）本论文的创新点和独创性 5

（二）本论文的研究方法和手段 6

四、文化对旅行社发展影响的理论研究 8

（一）企业文化的相关概念 8

（二）旅行社人力资源管理与企业文化的关系探析 10

五、案例分析—以天津经典假期国际旅行社为例 12

（一）介绍天津经典假期国际旅行社的企业基本情况 12

（二）探讨天津经典假期国际旅行社人力资源管理战略 13

（三）分析天津经典假期国际旅行社现阶段人力资源管理存在的问题。 14

第2篇

关键词：人力资源管理；有效激励

从人力资源管理有效性的角度来看，员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，建立和运用有效的激励机制成为当前人力资源管理的迫切需要。

一、有效激励机制的作用

激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润，相当于公司1年利润的18%.激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励，可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的单位文化氛围。

二、影响有效激励的因素

1.对员工的激励缺乏针对性。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。所以，人员激励要发现和体现差别。

2.对员工的激励缺乏公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。

3.对员工的激励缺乏系统性。要使个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励，激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。

4.对员工的激励缺乏灵活性。员工的需求在变化，单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。照搬照抄其他单位的激励方法，很难取得预期的激励效果。

5.对员工的激励缺乏人文性。不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应该把人看成是社会人和本单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。但当今许多单位的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。

6.对员工的激励目标缺乏明确性。目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多单位在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，激励效果也就大打折扣。

三、实现有效激励的途径

1.做好激励的需求分析

需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析，发现其主导需求。根据单位的需求，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使单位和员工都获得需求的满足，实现有效激励。

2.建立综合系统激励机制

（1）建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。例如，激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。

（2）选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如，如果单位是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合；强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。

3.使用多途径的激励手段

（1）薪酬激励。薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的；第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。

（2）股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面，它在一定程度上改变了单位股东股权结构，也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩，从而密切了职工与单位的关系；另一方面，职工入股，不仅提高了职工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。

（3）智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化；而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。

（4）目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。

（5）情感激励。一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围，增强员工的认同感。

4.把握好有效激励的原则

（1）综合考虑单位的发展环境。在设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。

（2）设置激励措施要有柔性。要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法，并顾及到应付各种不确定情况，使单位可以根据出现的临时情况灵活机动地设置激励措施。

第3篇

    [关键词]中小企业,人才,吸引策略

    中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明,全国工商注册企业中,中小企业占了99%,其产值和利润分别约占60%和40%;而且,中小企业还提供了75%的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额;此外,中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。

    发展中小企业是一个必然的趋势,为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起,政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月,《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。

    中小企业如何抓住这个良好的机遇,获得长期生存与持续发展的动力和能力,是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然,中小企业的成功依赖于企业多方面的因素,但人才战略是整个企业发展战略的核心。

    一、中小企业在吸引人才方面存在的难点

    由于中小企业自身的特点和各种原因,中小企业在吸引人才方面困难重重,而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。

    1、规模小。不管是生产规模,还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且,一般来讲中小企业的稳定性比大企业差,不管内部还是外部环境的变化,对中小企业的影响比对大企业的影响大的多,所以对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于在大企业。 2、行业分布广,但地域性强。中小企业分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到高科技技术产业,包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广,地域性强,尤其是人员的构成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇,甚至偏僻的地方,很难吸引人才。

    3、个体对企业的贡献度大,影响也大。无论是经营者,还是每一个职工,对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度,中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性,往往没有一个系统的、完善的管理制度体系,也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系,这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。

    4、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

    二、吸引人才机制的建立

    虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多,而且有些是企业不能避免的,但与大企业相比:中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点;人才在企业的发展的机会较多,容易发挥个人的特长,体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以,中小企业应扬长避短,建立一个有效的吸引人才的机制,具体可以从以下几方面着手:

    (一) 建立正确的观念

    1.从狭隘的人才观到全面的人才观,即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。

    由于历史与社会的原因,中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观,使中小企业形成一种对技术人才的依赖性,难以发现自身面临的真实问题,也不重视人才管理体制的系统建设,从而使企业难以获得长期稳定的发展。

    技术人才对企业经营的成败当然很关键,我们也确实看到这样的情况:一个技术上的突破,使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的,它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新,技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。

    建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提,中小企业主要应建立如下人才观:

    人才是多样性的:企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外,还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说,一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。

    人才是多层次性的:企业经营中,各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者,也可以是生产经营第一线的员工;可以是高级的技术开发的专家,也可以是技能娴熟的工人。

    全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端,使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇,从制度上建立起完整的人才体系,有针对性地招揽切实需要的适用人才。

    2.从“人才完美”到“人才不完美”

    由于各种原因,中小企业有一种人才完美的错觉,甚至对人才有一种神秘感,认为人才应是全能的完人,把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上,形成了一种对人才的依赖心理。

    如前所述,对企业而言,人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出,但在其它方面表现平平,他也会有他的弱点。

    只有打破人才完美的观点,企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制,而不是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时,它还有助于企业形成系统管理的观念。

    3.转变片面的“人才的需求”观,从人才“需要事业”到人才“要事业,也要生活”。

    很多中小企业认为人才追求的是成功的事业,他们不在乎物质需求。在计划经济体制下,这或许是正确的:因为一切均在计划安排中,追求是没有用处的。然而,市场经济体制下,个人的价值观,以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化,每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面

    在这种情况下,“要事业,也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限,在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下,企业如何采用有效的方式,吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要,有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。 4.转变使用人才的观念

    虽然一直以来,社会广泛地批评“任人唯亲””,但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”,使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正,但与此同时,也不可走向另一个误区--“亲者不任”;现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才,甚至认为企业内部没有人才,总希望弄个外来和尚。其实,真正的“任人唯贤”是不论亲疏的,内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等;个人的价值观念与企业的理念较为一致,能够较好的处理各种人际关系,可能更有助于企业的发展。而且,企业和人才之间相互了解,容易形成一种信任机制,有利于企业的经营管理,减少不必要的阻力和管理成本。

    (二)创造吸引人才的各种条件

    中小企业要善于发挥自己的优势,抓住新一轮企业改革的时机,有效地利用企业有限的资源,以各种方式努力创造吸引人才的条件。

    考虑到自身的实力和实际条件,中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一,基本上差距不大,而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑:

    首先,这种模式可以满足人才日常生活的基本需要,使他们可以安心专注于本职工作,也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力,也符合中小企业的能力和条件。

    其次,中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时,企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”,可以保护原有职工的工作积极性,而且由于制度和观念的变化,大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定,甚至引起原有人才的流失。 针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才,企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额,以保证公平和效率的原则。

    (1)对于从事技术工作的人才:可以根据他参与的项目为企业所带来的效益,以项目提成的方式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。

    (2)对于从事管理工作的人才:可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标,并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订,也可以由企业与人才双方协商制订。

    (3)对于从事市场方面工作的人才,可以采取以市场业绩为依据来确定报酬,同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场,创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。