财务控制论文范文

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第1篇

1.设置绩效考核指标，落实责任部门。将多因素组合的预测方案与各责任部门联合评估，设置绩效考核指标体系，形成绩效考核办法。可将保费收入、应收保费、综合赔付率、综合费用率以及分解后的手续费、销售管理费用、人力成本、其他各项管理费用等关键控制指标分别落实到各职能部门等，并确定各项指标控制的责任部门及责任人。

2.主要成本费用支出的事前审批及控制。以人均产能为主要标尺，制定人员配备标准，统一规范工资发放标准，控制新增人员配备及相应人力成本、对招待费、差旅费、会议费、办公用品、低值易耗品等预算内支出，坚持事前审批，严控预算外支出。在预算指标范围内，根据经营规模预算制定资产配置标准，避免盲目购置。对办公设备配置充分考虑其使用效率，并根据员工工作性质或职能制定办公设备配置标准，同时考虑部分办公设备在公司同职场范围内统筹使用。机构筹建时注重当地保源、经营损益规划等研究，考虑新建机构的利润贡献周期。

二、事中关键环节及其控制

1.核算控制。及时、准确核算各项成本费用，如实、完整反映当期经营成本，据实计提、摊销相关费用，建立相关辅助账和明细登记簿备查。业务及财务数据真实性审核。严格审核经济事项、支付性质、支付对象、财务原始附件的真实性，据实反映各项经营成本。禁止以费用报销方式变相支付销售人员工资及福利、变相支付手续费、变相费率优惠、掩盖净保费入账等违规支付行为。杜绝假发票、假批单退费，确保业务及财务数据的真实性，降低经营成本，规避监管及税收处罚成本支付风险。

2.支付流程审核控制。实行集中支付及管理，二级分公司集中支付所属机构业务支出及费用，严格权限审批、支付审核流程、预算执行。建立财务预警，加强预算执行过程控制。通过信息系统的支撑，实现系统中可实时或定期提取业务及财务各项经营指标，如综合赔付率、综合费用率、可用费用额度、综合费用控制率指标，尤其是综合成本超预算或异常，变动费用或边际成本变动趋势异常等。(四)资金管理控制。严格账户资金管理和现金流管理，加强资金的上解下拨流程跟踪，减少账户资金沉淀，提高资金运用效率，各分支机构保费收入资金必须按规定时间自动上划，业务账户资金及时归入保费收入专户。总公司严格按预算审核各项费用资金申请，以控制资金下拨方式辅助成本控制。

三、事后关键环节及其控制

1.跟踪分析，财务检查。财务部门会同业务部门和其他责任部门，定期跟踪分析，召开经营分析会，剖析问题，提交分析报告和经营目标执行情况报告，以便调整相关政策。同时，定期组织财务风险及财务工作质量检查。对账户资金、资产、成本预算执行等情况通过现场或非现场检查方式，防范财务风险，降低风险成本。

第2篇

归纳起来，高校加强内部财务控制主要有几个方面的意义：

（1）加强内部财务控制

是适应学校管理体制改革以及高校财务管理改革的迫切需要。特别是随着高等教育改革的逐渐深入，彻底将高校教育经费从最初的中央财政拨款转变成了多渠道筹集，正是这一举措要求高校实现财务管理模式、财务运行机制以及内部财务控制改革，只有如此才能适应新形势下高校体制改革的需要。

（2）加强内部财务控制是进一步对高校财务行为规范

保证各项会计资料真实性、完整性的客观要求。特别是当前很多高校都存在着不同程度的随意开支现象，例如不根据实际需要采购设备，导致大量设备闲置，缺乏对科研经费的管理等等，出现这些现象的根本原因在于缺乏有效的内部财务控制。加强内部财务控制能够实现对一些重大经济活动的事前、事中以及事后监督，从而有效防范各种财务风险，保证高校内部经济活动的顺利开展。

（3）加强内部财务控制是加强高校国有资产管理的迫切需要

当前我国高校的资产主要来源于国家投资，因此学校的所有资产均为国有资产，而加强内部财务控制能够及时、客观反映出高校的经济活动是否按照国家法律法规、政策以及方针执行，有效保证了国家法律法规、政策以及方针在高校中的贯彻和落实。

二、当前高校内部财务控制存在的问题

（1）缺乏对内部财务控制的高度认识

当前，我国还有部分高校的领导缺乏对内部财务控制的高度认识，主要表现在：对内部财务控制的概念不清，不能意识到内部财务控制在高校中的重要性，甚至片面地认为该项工作仅仅是财务人员的事情，缺乏对内部财务控制的重视，从而导致高校内部财务控制水平不高。另外，还有个别领导不严格按照内部财务控制的程序进行，导致内部财务控制工作形式化，严重损害了高校的利益。

（2）缺乏健全的财务组织和财务制度

健全的财务组织是开展内部财务控制的基本前提，当前高校财务管理机构主要是计财处，但是个别高校的计财处人员相对较少，在会计岗位的设置上也不够合理，甚至还有一些是其他岗位人员兼职的，从而经常出现职责划分不清、问题不明等问题。当前还有少数高校依然没将二级学校的财务管理纳入自身内部财务控制的范畴内，缺乏对二级学院财务的有效管理，给自身带来不必要的经济损失。除此之外，个别高校因为缺乏相对完善的财务管理制度，从而在财务管理过程中不能够站在投资、基础建设以及后勤等角度实现对内部财务控制，自身财务控制覆盖面有限，失去了会计信息的真实性和完整性。

（3）缺乏完善的内部审计和监督机制

要提高高校内部财务控制的有效性必然离不开内部审计和监督机制做保障，但是从目前来看，还有很多高校的内部审计水平都有待提高。归纳起来主要有以下两个方面的原因：一是高校的审计部门缺乏独立性，虽然说绝大部分高校都建立审计部门，但是要实现对管理者责任审计难度加大，再加上从事内部审计工作的人员少，缺乏较强的专业能力，在执行内部财务控制针对财务管理存在的问题不能及时采取有效对策；二是因为当前高校审计工作信息化程度较低，从事审计工作的人员不能利用一些先进的审计软件来开展工作，普遍都是采取事后审计的方法，也就是在发现问题之后才想措施进行弥补，从而降低了内部审计在高校内部财务控制中应有的效力。

三、高校加强内部财务控制的途径分析

（1）提高对内部财务控制的重视程度

主要从两个方面出发：一方面要进一步强化高校领导的内部财务控制意识，要让其充分意识到高校内部财务控制的重要性和意义，并自觉养成遵守财务管理制度以及财务法律法规的习惯；另一方面是严格按照《高等学校财务制度》的相关规定，不断深化高校财务管理体制改革，并建立起跟公共财政体制以及现代大学制度相匹配的高校财务管理制度，从而保证高校的财务规章制度、经济资源配置、经济分配政策以及财务收支预算等方面的高度统一。

（2）加强财务组织和财务控制制度建设

作为高校要充分结合自身的实际情况和国库集中制度的相关要求来建立财务组织，并将岗位和责任划分到具体财务人员身上，逐步推行高校内部财务监督制度，以此来提高广大财务工作者的责任意识。高校在推行财务控制时，要严格按照“统一领导、分级管理“的基本原则，将院（系）二级学校的日常经济活动的支付交给二级单位自行负责，但是在经济业务上要接受学校的统一领导，各项经费的使用情况要接受学校的监控。

（3）加强全面预算管理

在财务管理中，预算管理是高校财务管理的关键所在，而实施预算控制则是内部财务控制的重要组成部分。特别是在当前国库集中支付模式下，进一步强化了高校预算管理的重要性，因此需要广大高校不断推行预算改革，在充分明确预算管理的基础上，实现各项资金的最大化和最优化利用。高校应该积极构建全面预算管理体系，一方面要注重将资金预算的编制工作跟学校的发展战略有效地结合起来，另一方面还应该注重将资金预算的编制工作跟财务部门的预算管理相结合，从而适应新形势下国库集中支付的需要。除此之外，高校还应该重视对二级单位预算的编制和执行工作，进一步改善预算编制的方法，不断探索出使用零基预算和绩效预算的方法，以此来提高预算的执行力，实现对资金支付的全过程管理。

（4）加强内部审计工作

由于内部审计是内部财务控制的重要保障，是实现对高校内部财务控制的再监督的有效方式。因此高校应该进一步提高高校审计部门的独立性和权威性，并招纳审计专业的人才来建立一支专业素质强、道德素质高的审计队伍。与此同时，还应该进一步借助信息技术和计算机技术，实现审计信息化建设，通过运用先进的信息技术实现对财务控制的实时监控，从而实现事前、事中以及事后审计的有效结合，建立相应的财务预警机制，针对审计过程中出现的问题要及时查明原因，并制定有效的解决措施。

（5）加强财务监督体系建设

当前高校内部财务控制不再仅仅是财务部门的事情，还需要其他部门的合作才能顺利完成，因此高校要进一步建立起由财务、审计、认识、监察、国资等相关部门共同组成的监督机构，并按照相关法律法规实现高校内部财务的控制。政府部门和高校都应该建立相应的责任追究制度，对造成高校经济损失的责任人要追求其相应责任。除此之外，还要积极引导广大群众参与到高校财务经济活动的监督工作中，实现高校财务经济的公开化和透明化。

四、总结

第3篇

必须和国际经济接轨，在财务控制方面学习国外先进的管理控制制度。而我国发生的“中航油”事件，给我国集团公司的财务控制制度造成极大的震撼与挑战。主要通过“中航油”事件发生的原因论述了我国集团公司存在的问题，并提出相应的对策。

关键词：“中航油”事件；集团公司；财务控制

1“中航油”事件介绍

自2003年始，经国家有关部门批准，中航油新加坡公司在取得中国航油集团公司授权后，做油品套期保值业务。在此期间，公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从2003开始从事石油衍生品期权交易，这是一种如“押大押小”一样的金融赌注行为。陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元。没想到国际油价一路攀升，陈久霖“押了小点开盘后却是大点”。

2004年10月以来，新加坡公司所持石油衍生品盘位已远远超过预期价格。根据其合同，需向交易对方（银行和金融机构）支付保证金。每桶油价每上涨1美元，新加坡公司要向银行支付5000万美元的保证金，导致新加坡公司现金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫关闭的仓位累计损失已达3.94亿美元，正在关闭的剩余仓位预计损失1.6亿美元，账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。

新加坡公司从事以上交易进行了一年多，从最初的200万桶一直发展到出事时的5200万桶，一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团也没有发现。直到保证金支付问题难以解决，经营难以为继的情况下，新加坡公司才向中国航油集团公司紧急报告。（摘自：新浪财经网）

2分析“中航油”事件中的财务控制问题

“中航油”事件之所以会发生而造成这么大的亏损，主要是因为中航油集团在对陈久霖的管理及新加坡公司在财务控制上产生了巨大失误，并引发一系列问题。其主要表现在财务风险管理不到位，财务监控制度不完善，以及作为新加坡分公司的集团领导层和管理者在决策和操作方面的错误。这一系列问题的根源则是由于中航油集团公司在产权问题上的不清晰。

2.1中航油集团产权问题

产权问题是指所有权和经营权分离，这是由于国有企业“产权清晰”尚未实现，政府的社会公共管理职能和国有资产代表职能混为一体，国有企业内部“所有制缺位”。公司治理结构主要是靠行政力量内生的，同时又缺乏外部治理机制(如完善的资本市场和经理人市场)的压力，必然的结果是这样一种尴尬局面：一方面，企业的内部控制制度反而成为内部人控制：另一方面，政府权责不明、过多干预企业但又由于内部控制人的失控导致监管失效。

“中航油”事件是国有企业产权问题下的一个缩影悲剧。陈久霖作为新加坡公司的经营者而非所有者，使得其风险意识相当薄弱，而整个管理层也由于对政府过度依赖，使新加坡公司长期处于低风险经营状态。他们只关注生产经营本身，系统风险全部交给政府，很少顾忌国家宏观经济环境的变化，更不考虑国际金融环境对中国的影响。到最后陈久霖由于投机毫赌失败不能收场时，才想到向中航油集团母公司求援。

中航油集团这种分权式的管理模式使其在财务控制方面目标极不协调，新加坡子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害中航油集团公司整体利益，不仅弱化了母公司财务控制协调功能，而且不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。使中航油集团难以有效的约束其分公司的经营者，让陈久霖为所欲为。这些使企业的资源受限，也使中航油集团公司本身的整体实力和市场竞争力下降。

2.2财务风险管理

我国加入WTO后，意味着我国的集团公司将有更多的机会走向国际市场，其财务管理应从国际化的角度来审视自己。比如，财务控制方面。进入WTO意味着市场竞争的加剧，经营风险的加大。这就必须要求我国企业加大风险管理水平。风险管理的最重要措施是建立内控和相互制衡的机制，这不但能减少出于人为或业务流程和制度所造成的错误，而且可以健全公司的业务管理。

“中航油”事件的发生在很大程度上是由于财务风险管理上出现了巨大的漏洞。董事会下设审计委员会负责公司的风险管理，但是审计委员会的内部审计分支全部由总经理控制，风险事项无法得到有效的、从下至上的传递。陈久霖隐瞒了衍生品的交易情况，而交易部门的人员也不向董事会反映，董事会根本无法进行监管。作为新加坡母公司的中航油集团在派遣财务总监时被陈久霖以外语不好为由接连调走了以后没有继续派遣或施加压力。这是由于中航油集团公司在风险管理中没有意识到财务总监的作用。如果有财务总监，财务总监直接对公司总部负责，就可以在新加坡公司发生财务问题的前期就可以向母公司或有关部门汇报情况，中航油及相关部门就可以采取措施制止陈久霖的投机活动，并可以及时、有效的发现问题，使中航油新加坡公司的财务损失尽可能的降小。

2.3财务监测制度

中航油集团这家垄断型的大型国有公司突然陷落，直接挑战了政府对海外上市国有公司的监控体系。新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。新加坡公司从事以上交易历时一年多，从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。直到保证金支付问题难以解决、经营难以为继时，新加坡公司才向集团公司紧急报告，但仍没有说明实情。如果有完善的机制约束，也许还不会造成如此严重的后果。这样可以看出，中国航油集团公司的内部监督控制机制形同虚设。

2.4管理层决策和操作问题

“中航油”事件发生的关于管理层决策和操作的问题并不能单纯的指是中航油新加坡分公司的单方面的问题。当然，作为“中航油”事件直接决策者和操作者的新加坡公司有不可推卸的责任，并负主要责任：陈久霖在中航油新加坡公司开展的石油指数期货业务属违规越权炒作行为，该业务严重违反决策执行程序，经营决策严重失误。而且在任期间，擅自调离总公司派来的财务总监。根据国务院1998年8月1日的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易”。2001年10月11日，证监会《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》，第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易，不得进行投机交易”。1999年6月2日，国务院令的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应”。从这些规定可以看出，陈久霖的行为是被国家明令禁止的。

这并不是说“中航油”事件的发生，作为母公司的中航油集团公司不要负任何的责任。陈久霖一直独立于中国航油集团班子的领导之外，集团派出的财务经理两次被换，集团却没有办法约束陈久霖，其在对新加坡公司的风险管理和财务监测方面都有许多相当不到位的地方（上面已分析）。因此，中航油集团公司对子公司的财务亏损事件该负一定的责任。3从“中航油”事件上解析我国集团公司财务控制状况

集团公司是经政府批准设立的国有独资公司，是政府授权经营国有资产的投资主体，代表政府持有并经营其公司的国有资产，行使选择管理者、重大决策和资产受益等出资人的权利，并以出资额为限承担有限责任。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了将近20个年头。关于集团公司的财务控制的研究和实践探索也在不断的进行之中。集团公司的财务管理战略和财务控制重点依托于集团公司的管理与控制体制，财务控制是集团公司的财务管理的重要组成部分，它适应、服务于总体战略目标并起着重要作用。

经济的迅猛发展使得集团公司得以发展状大。如今试点集团公司占据了25％的国有经济总量。1996年国家重点抓的300户大企业，虽然只占国有工业企业总数的0.44％，销售收入却占43.73％，利润占65.85％。集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但更应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务控制水平相当薄弱。

内外资源调配不力，生产效率低下。传统企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端，导致集团公司内部多级法人资金分散占用，子公司多头开户，投资随意性大，资金失控，使用效率低下，同时，出现了会计核算不准，报表不真实，信息滞后、管理失控却感到无从下手等突出问题。另一方面传统财务管理由于各个部门之间缺乏交流，有的业务甚至存在重复，财务控制往往是事后的、静态的。现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司许多竞争决策受到影响。

4财务控制对策

4.1加强财务战略控制

一个集团公司的财务战略是公司战略的重要环节，加强财务控制必须加强财务战略控制。财务控制内容是随着环境的变动而发生变化的。当今知识经济初现端倪，技术更新速度更快，产品更新日益频繁，环境变动加速，进行财务控制必须分析目前的环境及未来环境的变化，分析集团公司在寿命周期所处的不同阶段及未来的变化，采取不同的财务战略加以控制。

财务战略控制为财务控制指引了方向，即为财务控制战略思维，财务控制的目标是企业财务价值最大化，是作为企业的经营者的成本与财务收益的均衡，也是企业实现低成本和未来高收益的统一。集团公司为了达到财务控制的目标，就必须的从财务战略上加以控制，把握好整的方向，防止财务控制在实施中产生不必要的失误。如，处于发展期的企业，应该注重营销、迅速占领市场，表现在财务上应该采取快速扩张的财务战略；而处于衰落期的企业，应该逐步退出衰落产品的生产，所采取的相应财务战略是防御收缩型财务战略。总之，要加强集团公司的财务控制，就必须加强集团公司的财务战略控制。

4.2加强内部控制制度的制定和实施

集团公司在完善公司治理结构的同时，也要加强内部控制制度的制定和实施，这样无论是在外部结构是还是在内部控制上都给财务控制创造了良好的平台。内部控制制度的制定和实施的目的是：集团企业为了提高会计信息质量，保护资产安全、完整，确定有关法律、法律，规范和规章制度繁荣贯彻执行而制定实施的系列控制方法。

措施和程序从某种意义上来说，内部控制是公司的核心。一个集团公司要加强财务控制就必须在内控制度上杜绝其不利因素的滋扰。关于内部控制的实施方法有：（1）不相容职责分离：公司各个部门负责其自身内部的事情，各司其职、各尽其能，在各部门运行期间，不能穿行；（2）授权批准：当一个部门（人）要从事公司特殊工作或公司职责外的任务时，要有上面公司的授权批准，以免在事后对公司利益造成；（3）会计信息控制：加强会计信息控制可以使公司要及时了解公司经营的财务状况，有利于公司的财务控制，也可以为公司的下一步工作提供信息数据；（4）预算制度：财务预算是公司财务工作的重要环节，加强财务预算，可以防止公司财务不必要的损失；（5）风险控制：风险问题往往是导致财务问题的重要原因，加强风险管理，为集团公司财务控制提高了警惕性：（6）内部报道：及时报道集团公司最近的经营状况，分析公司本身的财务问题；（7）电子信息系统控制：通过电子信息系统，对集团公司各分、子公司的财务工作进行监测，防止出现大的财务问题；（8）内部审计：结合财务预算，对财务报表进行审计。

4.3完善公司治理结构，创造良好的控制环境

公司治理结构是公司的所有者和经营者权责利的一种制度安排。由于经营权和所有权的分离，财务控制已演化为多层，由此带来公司内部和外部治理结构的问题。通过完善公司治理结构，可以创造良好的控制环境，有利于进行财务控制。就我国情况而言，公司治理结构存在如下主要问题：（1）在我国上市公司中，虽然在形式上建立董事会，但是存在董事长与总经理兼职，董事虚位，董事不“懂事”，难以发挥真正的董事作用；（2）通过竞争市场对经营者实施的间接控制，即外部治理结构不完善，经理市场尚未形成。

完善公司治理结构从以下几个方面着手：（1）建立内部董事与外部董事结合的制度。内部董事是股东大会选举产生，是股东的代表。外部董事是由聘任的具有特殊经历、背景以及专业技能的专家型人员组成，可以弥补内部董事不“懂事”的缺陷。在加强内部董事建设的基础上，将内部董事与外部董事结合起来，但要注意保持合理的比例，外部董事的人数不能太多，否则会出现外部董事控制内部董事的局面。另外真正赋予外部董事参与董事工作的权限，创造没有经理班子和内部董事干扰的工作环境，使外部董事能行使其职权。（2）积极培育经理市场。在市场经济发达的西方国家，基本上形成比较成熟的经理市场，一方面给经理提供晋升的机会，另一方面也带来了被取代风险。如果企业经营效果不好，就可能成为被兼并的目标企业，从而经理人员被解职，而且很难在经理市场找到合适的职位。根据法玛（Fama，1980年）提出的“人市场声誉模型”，即使没有激励合同，由于经理积极工作可以改进其在经理市场上的声誉，这种声誉效应会提高未来的收入。经理市场对经理人员形成一定的约束、监督与激励。随着市场经济的建立，高层次的经理逐步涌现，我国应借鉴国外经验，采取措施促进经理市场的发展。（3）实施经营者持股一定比例的制度。经营权与所有权的分离使得所有者为了控制经营者必须支付成本，包括对经营者进行激励的支出、进行监督的支出、经营者偏离所有者目标给所有者造成的损失。如果该成本超过给予经营者一定的股权而付出的成本，则可选择给予经营者一定的股票期权，使经营者的目标与所有者目标趋同。

国有企业公司治理结构不完善，“所有者缺位”凸现了经营者的道德风险在以产权制度为前提的现代企业制度不完善的情况下，国有企业缺少一个代表企业资产所有者的独立个体，甚至有时由经营者同时充任国有资产的“所有者”代表。如此的治理结构严重影响了我国集团公司的发展，在集团公司不断发展和壮大的今天，就必须要完善公司治理结构，给集团公司在财务控制方面一个良好的控制环境。

4.4建立财务结算中心

集团公司的财务结算中心是办理内部成员或分、子公司现金收、付和往来结算业务的专门机构，它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。内部结算中心的这些职能对增强企业活力，强化资金管理，控制财务收支，正确处理业务管理和资金管理的关系，完善企业经营机制等发挥不可低估的作用。

结算中心主要工作是（1）集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入，既有利于集团公司掌握公司财务收入状况，也有利于公司统一安排资金使用；（2）同意拨付（贷提）各成员公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金使用方向，；（3）在集团公司因业务需求要向外筹资时，统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；（4）办理各分公司之间的往来结算：由于集团各个分公司在平时有着紧密的业务往来，在财务方面的资金问题上常常会出现一系列的问题，而结算中心的建立，对各分公司的往来进行统一结算，可以避免许多问题；（5）结算中心的建立，在其工作当中，可以相应的实施财务控制。结算中心作为一个独立的财务部门，管理着财务工作的运营，它在结算中的每一笔收入/支出的接触都在为集团公司实施着财务控制。

第4篇

财务控制是在一定环境中，由企业或单位的所有者、经营者或其它控制主体，通过一系列的正式和非正式的制度安排，利用专门的程序和方法，旨在正确处理各种财务关系并使生产、经营、管理活动，尤其是决策达到既定的财务目标的系统。当前，对于上市公司来说，内部管理是企业在发展壮大过程中面临的一个重要问题，在管理的各个层级、环节中，控制又显得尤为重要，它决定整个企业能否高效运行。而对于一个企业来说，内部控制涉及的经营活动都是与企业的财务资源息息相关的，对于一个企业来说，从企业最初的计划的制定、控制标准的设定到对实施效果的评价和反馈等都与财务活动紧密相连。可见，企业内部控制的一个重要内容就是财务控制。从近几年爆发的绿大地等财务舞弊案件来看，我国上市公司都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善的问题。因此，财务控制的完善程度对于企业管理发展有着重大影响。

二、财务控制模式的选择

其一，公司治理结构的合理安排。从某种程度上来讲，合理的公司治理结构促使企业高效运转，同时也是影响企业的财务控制有效性。其二，集权和分权模式的选择。对于集团公司而言，财务控制就涉及到对于企业财务控制权力的分配，具体包括财务决策权、财务考核权、财务监督权、财务奖惩权等等，那么对于集权-分权模式的选择和权力配置问题,是影响企业发展壮大的一个重要问题。其三，具体的控制方式和控制手段的选择和实施。对于一个企业来说，确定了其财务控制在公司治理层面的模式以及集权-分权模式以后，就是要确定如何保证总体财务控制的实施了，那么具体保证财务总体控制实施的手段就包括预算控制、内部审计、财务风险控制等等。当然，具体的实施工作还会涉及到财务控制相关部门的人员配备情况。通过对人员的控制来保证具体控制手段和控制方法得到有效实施。比如：财务监事委派制-财务主管委派制等。其四，财务控制评价体系的建立。对于任何公司的财务控制模式，都不是一层不变的，随着公司的发展、经营方式的改变以及外部环境的改变，财务控制也要做出适当的调整，因此就要建立财务控制评价体系并适时作出调整，形成有效的反馈，并及时对企业的财务控制进行调整。

三、我国上市公司财务控制存在的主要问题

就今天的市场环境而言，一个上市公司的要在市场中立于不败之地，就必须要有一个良好的财务管理做支撑，而财务控制是我们公司财务管理的核心。然而，当前我国的财务控制却依然我国企业财务控处于发展完善阶段，存在着一些亟需解决的问题：

(一)财务控制集权-分权模式两极化严重，管理效率低下就目前而言，我国上市公司在财务控制权力分配模式选择上，两极化现象十分严重。部分企业十分重视权力控制问题，过度集权，他们把大的集团公司就当做是一个大企业管理，而下属企业就当做是没有法人地位的附属工厂或车间，对于领导的财务权力过分集中、绝对化；还有部分企业，他们把大量财物控制权力甚至是核心财物权力都下放到下属企业，放任其自由发展。而不论是权力的过分集中还是过分分化都是不适合企业发展的。对于一个企业，如果过分集权，下属企业如果面财物问题就要走程序层层上报到集团总部，而总部又要层层下达决策来实施，对于核心关系到企业生死存亡的决策，这样是有必要的；但是对于普通的市场决策，这样不仅浪费人力物力，还很容易错过市场商机。反之，如果公司拥有过大的财务决策权，对于关系到企业重大发展的决策未经过深思熟虑，有可能造成决策失误，这将使企业蒙受巨大的损失，让竞争对手有机可乘，妨碍企业进一步发展。因此，对于一个企业而言，财务控制模式要根据企业的特点以及市场情况而定，并且要灵活调整，保证财务控制的原则性与灵活性的有机统一。

(二)财务控制缺乏一体性企业按照所有者的意图，结合企业自身的特点和经营需要以及国家相关的法律法规的要求，制定一系列的规章制度来规范企业与财务有关的经营活动。就我国现状看来，上市公司的财务控制过分看重事后控制，而忽略了至关重要的事前预算和事中控制置。这就导致许多上市公司虽然有事前预算决策，但是，在实际工作中往往过分注重于年度利润指标，特别是全年的销售收入、成本费用、目标利润等指标，而忽略了具体的季度、月度指标。最终导致，企业中期的经营业绩与预算相比有较大差距，而未进行及时反馈，事中控制流于空谈。而对于事后控制，虽然就事前和事中控制相比，得到了一定的重视，但是在事前和事中控制存在问题的前提下，即使得到会计资料的辅助而达到预定目标，但有其实质的有效性也让人质疑。如若事前预算事中控制都缺乏效率，那么集团公司对于下属公司的财务控制也就失效。另外，目前上市公司设置的内部财务考核指标过于单一，只注重与经济利益明显相关的指标考核，也影响企业的财务控制的有效性。

(三)内部审计形同虚设目前而言，虽然随着财务造假案件的频发，企业开始注重内部审计工作。然而，对于部分企业而言，内部审计工作流于形式依然存在，具体表在下面两个方面。一方面，审计管理形式化。虽然国家相关制度、企业管理制度都要求企业组织不同形式的审计，但是这己经成为企业的一种固定程序。在实际工作中，由于内部审计人员从属于审计单位，导致其独立性与外部审计相比较弱，即使其在审计过程中发现了一些问题，也无法深究，最终内部审计部门形同虚设。另一方面，审计责任虚无化。企业内部审计人员是受集团委托对本单位的财务进行监督检查的部门，但在现实中审计工作流于形式，对于内部审计人员而言，许多企业未建立完善规范内审行为的制度，或者制度落实不到位，导致内审责任心不强，审计监管乏力。

第5篇

[关键词]现代企业内部财务控制体系建立

财务工作贯穿企业经营的全过程，在当前有很多企业，由于受到经济管理体制及经济利益驱动的影响，不同程度地存在财务信息失真等问题，对社会、企业经营者和投资者都带来不利影响。而建立健全的企业内部财务控制体系，对保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关性信息真实完整，提高经营效率和效果，促进现代企业实现发展战略具有重要意义。著名经济学者闫培金曾说过：“解决企业心腹之忧，铸就领导驾驭才能，建立科学管理体制，内部财务控制是最重要的先决条件”。的确，在市场经济管理中，无论对于企业、政府乃至全社会，建立与不断完善企业内部财务控制体系都是非常必要的。纵观世界各国，许多成功的企业将内部财务控制看作血液对生命那样重要，将强化内部财务控制作为公司成功的秘密武器也有些企业却由于忽视内部财务控制，造成巨大损失以至破产。新形势下，笔者认为可从会计系统控制、授权审批控制、不相容职务分离控制、信息与沟通控制、员工素质控制等方面探讨完善现代企业的的内部财务控制体系。

一、会计系统控制

会计作为一个信息系统，对内能够向企业管理层提供经营管理的诸多信息，对外可以向企业投资者、债权人等提供用于投资决策的信息。会计系统控制主要是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行控制，是确保会计信息的关键环节。主要包括：依法设置会计机构，配备合格会计人员，建立会计工作的岗位责任制，明确各岗位对所审核或做出的会计凭证真实性和完整性负责，同时对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督和制约，更有利于输出会计信息的真实完善；严格执行会计基础工作规范，按照规定取得和填制原始凭证，设计良好的凭证格式，对凭证进行连续编号，规定合理的凭证传递程序，明确凭证的装订和保管手续责任，合理设置账簿，按照《会计法》和国家统一的会计制度的要求编制、报送、保管财务会计报告。

二、授权审批控制

授权审批是指企业在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准，用以规范经济业务的权力、条件和责任。企业应当建立经济业务授权审批体系，明确授权审批的范围、层次、程序和授权审批的责任。企业对于大的业务和事项，应当实行集体审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责；授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免授权责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。授权批准制度规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批,以避免越级审批，违规审批的情况发生，从而对企业经营流程进行全面管理，进而有效保障会计信息质量。

三、不相容职务分离控制

企业的财务活动贯穿经营管理的全过程，不相容职务分离的核心是“内部牵制”，可在一定程度上确保会计信息真实。不相容职务一般包括：授权审批与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权审批与监督检查等。因此，企业在设计、建立内部控制制度时，首先应确定哪些岗位和职务是不相容的，其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督，相互制约，形成有效的制衡机制。比如企业的审计部门对企业会计信息的监督起着不可替代的作用，两个部门应当分别设立。企业应当授予内部审计部门适当的权力以确保其审计职责的履行，对企业审计部门的负责人的任免应当慎重，负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守，企业应当赋予审计部门追查异常情况的权力和提出处理处罚建议的权力。

四、信息与沟通控制

信息与沟通是单位及时、准确收集、传递与内部控制相关信息，确保企业内部、企业与外部之间进行有效的沟通，信息与沟通不仅是企业控制环境建设的要素，同时也是企业内部控制的重要方面，良好的沟通渠道有助于促进企业会计信息交流，提高内部控制的效率和会计信息质量。企业必须取得适当的信息，并加以沟通，才能使企业经营顺利进行。不仅要有向下的沟通管理，还应有向上的、横向的，以及对外界的信息沟通渠道，这样才能有效促进企业会计信息交流，保障会计信息质量。保证管理层与单位内部、外部的顺畅流通，包括与利益相关者，监管部门、注册会计师、供应商等的沟通。信息与沟通的方式是灵活多样的，但无论哪种方式，都应当保证信息的真实性、及时性和有用性。

第6篇

高校作为事业单位与一般的企业单位相比，内部财务控制具有不同的特点。

（一）以社会效益性优先高校作为教育事业单位在国家经济建设中具有特殊的地位和拥有特殊的职能，其本身业务活动不像企业那样以本企业的经济效益即利润最大化为目的，而主要以社会效益即为国家培养出更多的有用人才为目的，其业务活动主要通过高校的工作效率即培养一个合格的大学生所耗教育经费的高低来体现，不能像企业那样主要以利润的多少来衡量。内部财务控制的重点应放在节约开支、发挥资金使用效益最大化等方面。

（二）经济效益性初步显现在社会主义市场经济条件下，我国高等教育改革渗入市场因素日益增加，高校财务管理也由单一的事业单位财务核算转变为以事业单位财务核算为主、餐饮服务企业财务及基建财务等“多位一体”的学校大财务。为准确地测算办学成本，《高等学校会计制度》（财政部2013年12月30日颁发）中很多常用于企业成本核算的会计科目开始在高等学校财务管理中使用，高等学校办学的经济效益核算逐步呈现制度化、规范化趋势。

（三）经济业务涉及面越来越广，类型越来越复杂随着我国高等教育事业的不断发展、财政体制改革的不断深化，高校的经费来源日趋多元化，经费来源的多元化导致办学模式的多元化，在当今高校普遍存在着政府投资办学、校企合作办学等多种办学模式，因此高校的财务内部控制应根据本校的办学模式来设计，财务管理的形式也应多样化：在政府投资办学这方面，财务管理和审计的重点应突出社会效益性优先；在校企合作办学方面，财务管理的重点不仅要体现社会效益性，同时也要体现出更多的经济效益，在遵循事业单位财务会计准则的同时，更应遵循企业财务会计准则。因此，相对于以往的高校和单纯的企业而言，当今高校的财务内部控制涉及的面越来越广，类型也就越来越复杂，对高等学校的内部财务控制提出了更高的要求。

二、高校内部财务控制包括的主要内容

（一）资产的内部控制根据高校的实际情况，一般可以将高校的资产分为流动资产、固定资产、在建工程、无形资产、对外投资等，因此其内部控制相应地主要从以下几个方面加以论述。

1．流动资产的内部控制。（1）有关现金和银行存款货币资金的内部控制。货币资金最大的特点是流动性极强，高校必须加强对这类资金的管理和控制，以保证货币资金业务的合法性和真实性。各高校必须建立良好的货币资金内部控制制度，主要包括以下内容：第一、建立货币资金业务的岗位责任制，以保证办理货币资金业务的不相容岗位互相分离、互相制约、互相监督。第二、建立严格的货币资金授权批准制度，对货币资金审批人的授权批准方式、权限、程序及责任等作出明确规定，对经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求等作出明确具体的规定。第三、严格按照支付申请支付审批支付复核支付办理的规定程序办理货币资金支付业务。第四、对于重要货币资金的支付业务，实行高校校长办公会议集体决策和审批。第五、建立相应的责任追究制度，防范各种贪污、侵占现象的发生或利用多头开户等方式挪用各种教育专项资金搞非法活动。（2）应收账款的内部控制。该类流动资产内部控制主要包括：第一、及时、完整、准确地登记入账。第二、控制应收账款的数量，提高高校资金使用效率。第三、定期与债务人对账核实并及时催收，以免发生坏账。就高校的实际情况而言，应收学费占应收账款的比例较大，学校应特别加强对应收学费的管理工作，确保应收学费及时入账。（3）存货的内部控制。高校应根据日常业务工作需要确定存货的规模，建立严格的存货出入库管理，对存货实施保护措施，保管人员与记录、批准人员相互独立，实行定额管理和定期清查盘点制度，确保存货的真实、合规和合理性。

2．固定资产的内部控制。有关固定资产的内部控制主要包括：第一、根据高校的办学规模和科研工作的需要严格控制固定资产的采购。第二、完善的固定资产授权批准制度，高校固定资产的取得和处置应依据固定资产的大小、性质等由高校校长办公会议批准方可生效。第三、详细的账薄记录制度，高校除固定资产总账外，还需按其类别、使用部门等设置固定资产明细分类账进行明细分类核算，并使用登记卡对每项固定资产进行详细管理。第四、严格的职责分工制度，对固定资产的取得、记录、使用、保管、维修和处置等，明确规定由专门部门和专人负责，以延长固定资产的使用寿命，发挥固定资产的最大办学效益。第五、固定资产的定期盘查制度，对固定资产进行定期盘点清查，验证固定资产是否真实存在并了解其实际使用状况，以防止高校资产的流失。

3．在建工程的内部控制。随着高校办学规模的扩大，新校区建设任务重、投入资金大、建设工期长，加强对在建工程的内部财务控制尤显重要。在建工程内部控制的关键是通过对其进行全过程的财务控制以降低工程总成本：首先，要对决策前的财务数据进行可行性财务分析以便高校做出正确的投资决策，避免盲目投资的现象出现。第二、做好工程项目预算、概算编制。第三、对施工过程进行全方位的财务控制，积极筹措建设资金的同时，加强建设资金的管理，切实做到建设资金的专款专用，并监督施工企业如期完工，以节约建设成本，提高资金使用效益。第四、工程完工后，及时做好验收和财务决算工作。第五、规范在建工程的会计核算，确保在建工程增减记录及时、准确、完整。

4．无形资产的内部控制。随着我国知识产权保护力度的加强、高校的科研成果不断地转化为现实的生产力，高校在无形资产内部控制方面的管理也日益增多，加强无形资产管理意识尤显重要。建立健全高校无形资产内部控制可以从以下几个方面进行控制：第一、无形资产形成的合法性。第二、无形资产计价的真实性和正确性。第三、明确无形资产的所有权并建立无形资产收益的分配制度，保证高校的无形资产依法转让和对外投资，充分利用高校的无形资产为学校取得更大的经济和社会效益。

5．对外投资的内部控制。高校的对外投资必须以保证完成学校发展计划为前提，在不擅自改变投资资产的所有制性质和坚持投资回报的原则条件下，严格履行规定的报批程序和进行资产评估，对投资业务的授权批准、执行和会计记录等方面进行明确的职责分工，并建立详细的会计核算制度。结合目前高校的实际情况，高校主要是以科研成果与企业合作的形式对外投资，因此在这方面的财务控制工作应该加强。

（二）负债的内部控制高校应依社会发展需求确定学校的办学规模，依据办学规模的大小严格控制负债规模，及时清理并按规定结算归还，并保证学校的正常教学。学校的举债主要是借入款项，多以银行贷款为主。高校负债的内部控制主要就是做好各种借款的内部管理工作，对筹资业务的授权、执行和会计记录等方面实行明确的职责分工，建立严密完善的账簿体系和记录制度，确保借入款项账面余额的真实性，并对借款进行正确的利息计算和账务处理，同时注重借款归还的及时性和使用的最大的办学效益性。

（三）收入与支出的内部控制

1．财政拨款收入与支出的内部控制。对于高校而言，财政拨付经费占学校收入的大部分。财政拨付给高校的各种款项都规定了明确的用途，对财政拨款收支的内部控制主要包括：严格执行国家预算管理制度，做到财政经费拨款确实用于高校基本建设和教育事业，禁止非法用于各种经营活动；严格划清教育基本建设投资、教育行政事业经费及各项科研业务经费的界限，做到专款专用。

2．学费收入与支出的内部控制。高校学生付费上学后，学费收入占高校总收入的比重日益增加，加强学费收支管理工作日显重要，应主要控制学费收支的合法性，期末余额的真实性，保证总账与明细账相符。内部控制主要包括两个方面：首先，严格按照国家有关规定确定收费标准并积极组织学费收入，加强对应收学费、已收学费、缓交学费、免交学费等明细项目的管理，保证学费收入及时收缴和入账。其次，建立健全学费支出管理办法，保证高校教育事业计划的完成。

3．经营收入与支出的内部控制。首先，高校应根据本校的实际情况对经营性收支进行恰当的分类，严格划清各种经营收入与教育事业收入的界限，并将学校的各类经营性收支纳入高校的预算管理。其次，依据实际发生的经营性收支业务登记入账，确保收支业务记录的及时、真实、合法、完整，保证记账凭证与原始凭证上的数字相符，并对明细账与总账进行定期核对，以保证期末余额的准确性。

4．其他业务收支的内部控制。高校的其他业务收入主要有基本建设拨款收入、附属单位上缴的各种管理费、利息收入、各种捐赠收入、对外投资收益等。高校对这部分业务收支也应加强财务内部控制，对这些收入应按相关规定进行分别管理，确保其收支的合理、合法和正确性。

三、高校内部财务控制的审计

随着我国高等教育和市场经济的不断发展、高校管理现代化程度的提高，高校的内部财务控制制度已得到了初步建立和完善。高校内部财务控制制度的健全程度与其会计信息的真实性、完整性之间存在着紧密的联系，内部财务控制制度健全并得到有效执行，财务会计发生差错的情况就少，经济业务活动的正确性程度就高，审计风险相对较小，可以节约审计成本以提高审计效率，反之则会出现相反的情况。内部控制制度的审计是现代审计的一个重要组成部分，高校管理者应重视内部控制制度的审计，采取以下两种方式加强对内部财务控制制度的审计。

（一）加强高校内部审计对财务控制的监督内部审计不仅是高校内部监督体系的重要组成部分，更是推进高校治理体系和治理能力现代化的重要工作和手段。随着我国财务法律法规的不断健全及财务管理的现代化发展，高校各种内部控制制度的建立和健全，审计已由原来的详细审计发展到以测试内部控制为基础的风险导向审计和效益审计。目前，由于我国许多高校对内部审计的认识不够全面，大多数人认为内部审计的职能仅限于查账，而对现代审计的快速发展认识不足，使得多数高校在内部审计人员的配备上，不仅数量有限，而且专业胜任能力也不足，因而内部审计的监督作用没有得到充分发挥。高校必须结合本校的实际情况，加强内部审计队伍建设，提高内部审计人员的专业胜任能力，拓宽内部审计领域。内部审计部门应参与内部财务控制制度执行情况的监管，及时发现内部财务控制制度中的漏洞和隐患，督促其改正和完善，确保内部财务控制制度的实施，并将内部审计部门对高校内部财务制度的监督日常化。

第7篇

上海大隆机器厂创建于1902年，建国后逐步发展成为一个工种齐全、规模较大的重型通用机器制造厂。在企业改革中，大隆厂以资本关系为纽带划小经营核算单位，把分厂、车间和有关部门改制成为由总厂全额投资或控股的子企业。子企业具有法人地位，实行独立核算、自主经营、自负盈亏。划小经营核算单位后，充分调动了各级干部和员工的积极性，有效地适应了市场变化对企业的要求，同时促进了企业加强内部管理，减少损失浪费，提高劳动生产。近年来全厂销售额平均每年增长20％，经济效益逐年有所提高。但是，划小经营核算单位后，各单位有了一定的自，也产生了局部利益与整体利益的矛盾。这种情况反映到财务上，后果相当严重：日常资金分散使用，影响资金利用效果；投资决策程序不严，影响投资效益，甚至会造成严重损失；筹资不经总体平衡，影响资本结构，加重企业负担；财务上的分散倾向还可能给舞弊行为带来方便。所以必须加强财务控制和监管。

怎样加强财务控制？有两种方法：一种是把子企业的财权全部收回来，由总部集中收支，统一平衡；另一种是保留子企业的收支渠道，由总部掌握资金收入，控制资金支出。采取哪种办法为好，要根据不同企业的实际情况而论。根据上海大隆机器厂的实践，可以在保留子企业财务功能的情况下，采取以下一些控制和监管措施。

1、委派财务主管

各子企业的财务主管一律由总厂委派，财务主管人员由财务处提名，总会计师考核，经厂部、党委同意后聘任。总厂定期召开各厂财务主管会议，沟通信息，提出要求。

2、实行大额支出会签。

企业的理财活动具体体现在资金的筹集和运用，财务控制的重点则在于事先控制资金流向。大隆厂着重抓资金流出的控制，建立了大额支出会签制度。明确规定，各单位凡对外支付1万元以上款项，需填制会签表，办理会签手续。由请款部门是用款理由。各单位凡支付5万元以上款项，还需将会签单报总厂正厂长审批。用款单位将批准的会签表附在支款单后面作付款依据之一。远离总厂的单位，通过传真批报会签表。

支出会签起点金额可以根据不同行业、不同企业、不同时期的具体情况而定，也可以对不同性质、不同去向的支出规定不同的会签起点金额。但是支出会签这种方法是比较普遍可取的，它比其他控制方法简便、灵活，而且可克服各单位地理位置分散而造成的管理难度；同时由于它不增加结算环节，节约了管理成本，加快了结算速度。

3、做好专项支出审批。

大隆厂对各单位设备房屋更新改造、对外协作、对外投资、工资发放、业务招待费等专项开支和非生产性支出制定了专项审批制度。如规定设备、房屋大修改造归口总厂基建设备处管理，各单位的一般项目需报基建设备处同意，由总厂分管基建设备的副厂长和总会计师审批，较大项目需经厂部集体讨论；对外协作由总厂分管生产经营的副厂长审批；材料采购单位的选择由总厂正厂长、总工程师、总会计师、生产经营副厂长组成的审批小组审定；各单位工资发放由总厂人事处根据年初确定的“工效挂钩”方案，限额以上的由总厂厂长批准。各专项控制费用的审批，均编制申请审批单或在支出凭证上加盖总厂有关领导印章。

4、支持银行收支报告

为了全面掌握各单位资金收付情况，除了对上述大额、重要支出进行审批外，还要求及时上季银行收支明细表。规定各单位在每周未上报本周的银行收支存报表，一式三份，分别报送总厂财务处、总会计师和总厂厂长。厂部发现问题即可及时了解情况，提出意见。5、推行预算管理。

为了尽可能做到事前控制，促进企业经营目标的实现，必须实行全面预算管理，并把预算管理延伸到各个子企业。总厂要求各单位围绕全厂总目标和各单位目标，按时编制年度预算、季度预算和月度预算。规定把年度预算和季度预算作为控制预算，由总厂审批、考核；把月度预算作为执行预算，由各厂管理。每季初各单位上报上期预算执行情况报告和本期预算，总厂收到各单位预算后先由有关职能处室进行初审和分析，然后由厂领导召开专题审定会议，考核上期预算执行情况，审定当期预算。

大隆厂把目标成本管理纳入全面预算管理之中，年初确定全年目标总成本和重点产品目标成本，每季上报一次执行情况，与预算执行情况同时上报，一同进行反馈和跟踪。同时，要求各单位在季后15日内上报经济活动分析报告，在分析报告中包括预算执行情况和目标管理情况的分析。总厂进行汇总分析，反映实际与目标的主要差异及其原因，提出措施要求。全面预算的推行，使总厂加强对资金收支管理有了依据。

6、增强调控能力

划小核算单位后，一方面要给予企业必要的自，调动他们大销售、回笼资金的积极性；另一方面也要从全局利益出发对子企业的资金注流向进行调控，提高资金的使用效果。

为了能随时掌握子企业的银行存款情况，该厂利用工商银行上海市分行和上海国脉通讯股份有限公司联合推出的128寻呼查询企业单位帐户余额的服务项目，把所属各单位的银行帐户余额联到总厂财务主管人员的信息机上，及时掌握最确切的信息，提供了必要时进行调控的依据。为了能有效地集中总厂所需的资金，采取了预开商业承兑汇票的办法。由于划小核算单位后有些费用支出难以彻底划开，如电费、煤气费、水费、退休统筹费、住院统筹费、待业保险费、公积金、养老金、统一借款的利息等，加上总厂必须集中使用某些费用，使得总厂每月要向分厂收集资金。而在目前资金十分紧缺的状况下，有些单位不把上交总厂的资金放在重要地位，可是实际上这些资金对总厂来说却是必不可少的。为了解决这个矛盾，大隆厂让所属各单位在年初就把全年各月应总厂的各项费用开出商业承兑汇票上交总厂，盖齐印章，金额暂空，到时总厂根据实际应收数填写金额，并提前将发票和承兑汇票第一联返回各单位，要求各单位作好资金准备，总厂按时收款。这样，以商业承兑汇票代替了专项托收的功能，保证了全局利益。

7、强化内部审计。

第8篇

(一)财务预算制度形同虚设，资金的管理混乱有的集团企业或者由于管理者自身原因或者由于集团企业发展较快等原因，到目前为止，并没有集团企业财务控制的意识存在，所以财务控制中的财务预算制度也就当然的没有了。有的集团企业虽然有自己的财务预算制度，但是却是形同虚设，并没有发挥其该发挥的作用，成为集团企业的“门面”，甚至是随意更改财务预算。还有的企业预算不科学，在制定的时候并未充分考虑集团企业以及子公司的实际情况，缺乏严密的计量考核以及相关的考虑，导致有的企业到年末的时候看起来似乎盈利很多，但是实际中却是利润大部分以应收账款的形式存在，不良资产不断增加，资金运作困难，企业运营资金不足。

(二)监督、控制、考核不力集团企业中，财务人员对经营情况缺乏相应的了解，内部审计制度也不健全，外部审计由于其固有的弊端性受利益所驱使，只是走过场，会造成企业的监督、管理很多时候脱离市场，脱离实际，可能只是集团企业领导的个人喜好而已，造成集团企业的财务亏损。

(三)管理方式以及管理手段落后许多集团企业的发展过程中，都会由于兼并、收购等等手段来迅速的壮大企业，与此同时也带来了很多问题，比如由于企业太大，旗下子公司太多而无暇顾及全局，无法及时掌握或者及时处理子公司出现的问题。另外，集团企业较小时候的管理方式、管理手段对于壮大之后的集团企业的管理就会显得落后，不再适用。

二、集团企业财务控制的改进方式

(一)选择合适的管理模式一般来说，企业内控中的财务管理模式主要有三种：集权制、分权制、混合制。三种模式都是各有各的优缺点：集权制可以增强集团企业对子公司的管控能力，但另一方面会导致子公司缺乏积极应对市场变动的主动性还有经营方面的主观能动性也会受到挫伤，削弱了集团企业的应变能力。对于不同的企业：不同规模、不同行业的企业也许对于财务控制模式的选择并没有唯一的优劣标准。比如对于子公司与集团企业联系比较紧密的企业，而子公司的控制权对于集团企业而言很重要，这样的企业也许集权制会是比混合制更好的选择。而对于一些需要积极应对市场，比如说销售或者就是流行的快消行业也许分权制会比混合制更好一些，因为采用分权制可以使得子公司有足够的自可以去选择适合自己的实际情形的销售模式、销售产品等，对集团企业而言，子公司的经营积极性也许比控制能力更为重要，这个时候也许分权制会更好一些。但是，上述一些类型的企业在选择财务模式的时候也与其规模有关，处于不同规模的企业的选择可能也并不是一致的。华能集团是一家依靠国家以煤代油专项资金发展起来的以电力为中心的一家国有大型企业，由核心企业中国华能集团、9个成员公司以及这些公司旗下的400多家子公司组成。旗下有华能国际电力开发公司以及山东华能电力开发公司分别先后与纽交所上市。华能国际对其子公司的管理就是采取了混合模式，既有筹资、投资、财务业绩等方面的控制，也有子公司发展的自由性。总的一句话“具体情况具体分析”，适合企业的、能给企业带来最大利益的才是好的。

(二)建立相应的财务控制制度完善集团企业的财务控制制度，需要建立与之相匹配的财务报告制度以及相应的合适的管理机制，完成对相关指标比如利润指标或者是资本报酬指标的考核。另外，有一个词语叫做“尾大不掉”，当集团企业不断做大的过程中虽然有许多好处，但是不可否认，许多的劣势也就出来了，尾大不掉就是其中一个很明显的问题。在集团企业较大的时候，信息的畅通无阻在解决这个问题的时候起了很关键的作用。说到底，企业太大，信息就无法像小企业一样能很快而且完整的传递，所以才产生了大集团企业反映慢的问题。所以，在解决集团企业财务控制方面，建立一个通常的信息传递机制无疑是重要的。要获得及时准确的财务信息构建一个畅通无阻的财务信息沟通系统可以通过以下一些措施来实现，比如通过集团公司统一管理运行的财务网络系统来强化对子公司以及集团企业自身的财务管理，规范子公司的日常运营活动；集团企业与子公司的财务目标进行统一，无论是资金、核算还是制度方面统一的进行，财务业绩考核标准以及预算也应该要相互统一，或者一些其他的合理的、可以促进集团企业加强财务控制的措施。如同上文提到的华能国际，其对子公司的财务控制主要体现在三个方面。投资额度、筹资额度、财务业绩考评，筹资由母公司统一安排，投资超过一定限度之后才需要向母公司申请，财务业绩考核主要考察利润、净资产收益率以及经营性净现金流三个方面。

(三)强化集团财务监控要加强集团企业的财务控制，集团企业应该建立一个合理的财务管理约束机制，只有这样才能强化集团企业对子公司的财务监控能力。集团企业要针对当前的宏观政策、经济形势，制定一个符合企业的、合理的、可实施的财务管理约束机制，建立健全各项财务管理制度。这样的一个财务管理制度必须是经过集团企业董事会慎重讨论并决定，有集团企业的管理人负责实施监督行使的，结合了集团企业的各方面情况包括集团企业的行业状况、企业章程准则等等以及子公司面临的市场实际情况，而不是“拍脑袋”做出的决定。同时还要定期检查、日常督促，并建立起能够促进集团企业资本保值、增值的措施，比如可以对企业的各项超过一定数目的现金流进行管理，控制资金的流动方向；或者是建立财务报告制度，设计一些切实可行的财务考核指标等等。完善集团企业的内部审核制度。审核之时可以以集团企业的资产为主线进行，建立起完善的一个审计网络，将集团企业各级都涵盖进去，没有特殊、没有可以不接受审核的例外。另外，可以建立一个专门负责集团企业审核的审核委员会，当然审核委员会不仅仅是对集团企业进行内部审核监督，对于子公司也有着同样的监督作用。

(四)完善各项考核指标体系对于子公司而言，将公司资产保值、增值是其存在的一个必要条件。但是，子公司的经营状况以及给集团企业带来的回报是需要使用数据来进行客观评价的，而这一套可以被量化的客观的数据、指标就是集团企业对子公司进行考核的一个评价体系。对于从这个评价体系评价出来表现好的子公司，集团企业应该给予表扬，相反，对于表现差的子公司当然也就应该给予惩罚措施。这样的一套在集团企业财务控制方面的考核指标体系主要应该包括一些基本的财务指标，比如企业变现能力，流动比率，速动比率，资产管理比率，负债比率，利润增长率，营业额增长率等等。虽然这些容易度量的、可以量化的指标可以帮助我们轻松的度量子公司的表现，但是也不可过度相信。要做好定性与定量指标结合的分析，理论与实践结合的分析，业绩与市场结合的分析。

三、结论

第9篇

（一）应收保费的产生一般来说，应收保费的产生主要有以下几种原因：由信用政策产生的应收保费：由于保险市场的竞争越来越激烈，在保险公司扩展业务的过程中会存在对与保险公司存在合作关系的大客户签发机车险、企业财产险等大额保单，并且在保费费率或者是期限上给予优惠来招揽客户，提高客户忠诚度，并因此产生了应收保费。保险代销结算时间差上产生的应收保费：在财产保险公司的业务中，有些业务比如住房按揭贷款保险、航运险等等会通过银行、交通运输部门等中介进行代销，而一般保险公司会按月或者按季与他们进行结算，这样的一个时间差就形成了财产保险公司的应收保费。恶意拖欠产生的应收保费：在财产保险销售之后，难免会有些投保人以各种理由“赖账”，恶意的对保费进行拖欠。另外，有些保险代销人也会由于各种原因不对保费进行按时划转至保险公司账户，也会形成应收保费。由于恶意拖欠而形成的应收保费变成坏账的可能性较大。此种原因形成的应收保费，对于财产保险公司而言，一方面要承担应收账款变成坏账带来的损失，另一方面，还要承受由于被保险人未来发生财产损失带来的赔付问题。

（二）财产保险公司应收保费现状一般而言，保险公司的应收保费占其保费收入的比例在3%-5%是最佳的，财产保险公司的应收保费收入在其保费收入中的比例一贯是各保险公司中最高的，保监会下达给财产保险公司的应收保费收入占保费收入比例的底线是8%。从事后数据统计观测显示，财产保险公司的应收保费占保费收入的比例在不同的年份变动比较大。以平安财险为例，可以看到其应收保费占保费收入的比例在1990到1995年比较高，在9%左右，而且多数时候是右，最高的时候是1994年，甚至可以达到15%左右；从1996年开始，这一比例开始下降，到2000年的时候已经下降到3%以下，最低的时候是2002年，低到0.9%的水平；从2003年开始，又开始有上升趋势，在这一年，大概在3%左右徘徊。应收保费与保费收入的比例在各年份具有相当大的不确定性。另外，财产保险公司的应收保费还呈现出季节性特点。根据统计结果来看，一般年中时的应收保费收入占整个保费收入的比例会高于年末。

二、财产保险公司应收保费的风险

（一）经营风险在财产保险保费尚未到达财产保险公司账户，只是保险公司的应收保费时，如果被保险人发生意外造成被保险财产的损失，保险公司能否不进行赔偿？虽然在很多的保单上都会注明“保费到账后保单生效”，但是，我国法律倾向于保护处于弱势地位的被保险人，保险公司又常常在社会上有不太好的“名声”，如果保险公司进行赔偿会带来损失，不进行赔偿又会造成自身名声的受损、经营的受损。所以，财产保险公司的应收保费会带来财产保险公司潜在的经营风险。

（二）应收保费不能收回的风险在财产保险公司的应收保费中，会存在有时市场环境急剧变化带来被保险人的资产状况变得极端恶劣，此时可能出现本来要对应收保费进行支付的被保险人没有能力进行保费的支付，形成财产保险公司的坏账。还有恶意拖欠形成的应收保费，极容易形成财产保险公司应收保费不能收回。

三、增强财产保险公司应收保费的财务控制能力

（一）在会计上制定、完善财产保险公司应收保费的管理标准以及办法应收账款形成时，在会计上进行处理时，就要从会计上形成一个完善的应收保费的管理的标准以及对其进行管理的办法，从源头上就对应收保费进行控制，为以后的良好管理打下坚实的基础。具体来说，要建立一个完整的保费系统，将财产保险公司的所有保费纳入系统进行管理。当每一笔保险业务形成时，输入系统进行处理，收到保费时进行注明；只形成了保险业务，但是尚未收到被保险人支付的保费，形成应收保费时，也进行注明，这样，一个公司才能及时准确的了解公司的应收保费情况。有了这样的系统之后，还应该明确公司能承受的应收保费的规模以及对这一特殊应收账款的账龄处理方法，以便随着时间的发展对应收保费进行计提折旧或者是减值损失，为财产保险公司的应收保费提供一个完整而系统的数据。还要制定切实可行的应收保费的管理方法。在实际进行业务操作时，怎样的一笔业务公司可以承受其保费成为应收保费，还有如果应收保费规模已经达到先前制定的应收保费的形成规模之后，对新产生的或者可能产生的应收保费该如何进行处理，在开始的时候就应该要制定好相应的规章制度，以便在实际中进行操作的时候“有法可依”。同时，还应落实责任到人。

（二）财务风险的识别：定期根据会计报表对财产保险公司的应收保费进行分析每个公司都会制作财务会计报表，并且定期汇总一次。对财产保险公司应收保费根据会计报表定期进行分析，可以总结过去一段时间财产保险公司的经营状况，发现存在的问题以及应收保费上的突出之处。对应收保费进行分析，不仅要进行量上的分析，还要进行质的分析。所谓量的分析，就是指要根据统计所得的期末应收保费的规模在总保费收入中的比例，将这一比例与最佳比例或者与财产保险公司先前制定的预期比例进行比较，看其是否在可控范围内。所谓质的分析，就是指根据会计报表形成期内的应收保费进行账龄分析以及保费的质量分析，还有可以对不同区间之内的应收保费应该是多少进行统计，然后进行同比分析、环比分析或者是进行一个构成结构方面的分析。以上对财产保险公司应收保费的分析可以及时的发现财产保险公司应收保费方面存在的财务风险，属于财务风险管理的财务风险识别阶段加强管理，预防财产保险公司应收保费的财务风险。

（三）财务风险度量：加强对财产保险公司应收保费的考核在财务风险控制中，一个重要的方面就是对财务风险的度量。在财产保险公司应收保费中，要加强对财产保险公司各分公司或者各员工的应收保费的考核制度，将财产保险公司的应收保费具体到每一个员工或者每一个分公司。加强对财产保险公司应收保费的考核，可以及时的发现财产保险公司应收保费上存在的问题，才能有针对性的对应收保费导致的风险进行度量，而且是进行符合各种不同情况的真实度量。

（四）财务风险控制：制定有针对性的财产保险公司应收保费清理和催收在对财产保险公司应收保费进行识别、分析和度量的基础上，最终目的是要对财产保险公司的应收保费进行财务风险的控制。要根据财产保险公司保费形成的不同原因进行有针对性的清理和催收工作，并且将这一责任落实到每一个员工或者是分公司来进行。对于恶意拖欠无论是客户还是保险人员恶意拖欠形成的应收保费，尤其是超过了一定账龄的应收保费，要通过强硬的手段比如电话催缴、上门催缴、到工作单位催缴或者是直接通过法律手段进行催缴；对于与销售保险中介机构因时间差形成的应收保费，一方面可以视具体情况与相关中介单位进行协商，缩短结算周期，另一方面，如果销售机构一直以来形成了固定的结算周期并且中介结构从未违约可考虑就按照惯例进行。但是，如果中介销售机构故意进行保费的拖欠，则可以考虑与其终止合作。还有其他原因形成的应收保费可视具体情况来确定相应的、有针对性的催缴措施。

四、结论

第10篇

（一）非独立核算分公司通常情况下，分公司不是独立法人，但是分公司既可以进行财务独立核算，也可以进行财务非独立核算，分公司是否进行独立核算要由上级单位决定。非独立核算分公司一般在银行开具独立的结算账户，其银行中的资金来源为上级单位拨付的一定数额的备用金或者启动资金。

（二）企业内部部门由于企业跨区域经营、部门规模较大或者需要对特定部门、特定项目进行细化核算等原因，可在企业内部如事业部、项目部中设置财务机构，会计核算特别简单的部门也可以不设置专门的会计机构，只配备专职会计人员。企业内部的部门不能开具独立的银行账户，一般直接使用上级单位的银行票据进行业务结算，从上级单位的开户银行中取得现金。

二、会计处理

非独立核算单位又称为报账单位，从事生产经营活动获得的收入全部上缴上级单位，所有支出也由上级单位审核支付，本身只进行简易的核算或有针对性地对项目、收支情况等进行精细化核算。期末，非独立核算单位编制会计报表将财务数据上报上级单位，由上级单位经过汇总合并后，出具反映含所有非独立核算单位在内的整体财务状况的会计报表。

（一）统一核算基础非独立核算单位应与上级单位采用统一的《企业会计制度》，制定统一的财务管理制度，使用统一的会计电算化平台，在会计科目的设置上也应与上级财务机构保持一致。各单位再根据所从事业务的特点，在政策允许范围内增减所需核算内容，以充分反映所核算业务的特点。业务较为简单的二级核算单位可以只设置部分相关科目，但科目的级次不应少于上级财务机构，否则会出现数据无法衔接的问题；有细化核算要求的，可以通过增加科目级次或设置辅助核算等方式实现。

（二）核算资本金上级单位拨付的备用金或启动资金在“其他应付款”科目进行核算。采用备用金限额制的，上级单位根据非独立核算单位的经营情况或者凭借其他标准，核定一个相对固定的备用金额度。期末核对备用金余额，超出备用金额度的部分应及时交回上级单位，若低于备用金额度，应由上级单位补足原核定的金额，或者根据上级单位的具体规定执行。

（三）核算固定资产非独立核算单位没有自己的独立资产，其购买和使用的固定资产实际上是属于上级单位资产的一部分，由上级单位或者二级核算单位自行管理实物，其账面价值最终也汇总反映在上级单位的资产负债表中。上级单位与非独立核算单位之间，或者非独立核算单位与非独立核算单位之间的固定资产调拨，由于固定资产所有权没有发生改变，不能作为销售处理，也不能通过“固定资产清理”科目进行核算，只需对固定资产管理软件中的“使用部门”和“存放地点”进行变更操作。（四）汇总财务报表非独立核算单位将编制的会计报表报送至上级单位后，上级单位负责汇总核算，可以通过设置部门辅助核算方式区分各汇总单位的财务和资产状况，用作衡量各单位的经营成果、改进管理手段和执行绩效考核的依据。为保证上级财务机构在规定的日期之前完成报表编制工作，非独立核算单位应早于上级单位几个工作日内完成所属的所有会计核算工作并上报。

三、税务处理

企业内部部门取得的收入、发生的费用，直接以报表形式纳入上级单位，由上级单位汇总计算、缴纳各项税费。非独立核算分公司与上级单位在同一地区的，统一向上级单位所在地税务机关申报办理纳税事宜、实施税收管理，分公司不再单独办理税务登记，不再向分公司所在地税务机关申报纳税。上级单位统一缴纳各项地方税费，企业所得税根据《企业所得税法》第五十条规定“居民企业以企业登记注册地为纳税地点；居民企业在中国境内设立不具有法人资格的营业机构的，应当汇总计算并缴纳企业所得税”，无论分公司是否为独立核算单位，均应由具有独立法人资格的上级单位汇总计算、缴纳企业所得税。上级单位下设跨地区非独立核算分公司的，由非独立核算单位所在地的地税机关办理税务登记、实施税收管理。营业税等地方税费由该单位经营地的税务局实行属地征管、就地缴纳，企业所得税适用《跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理办法》（国家税务总局公告2012年第57号），“居民企业在中国境内跨地区设立不具有法人资格分支机构的，该居民企业为跨地区经营汇总纳税企业”，适用“统一计算、就地预缴、汇总清算”的所得税征管办法，即上级单位和各非独立核算分公司分别按月或按季度向所在地主管税务机关申报、预缴企业所得税，年末由上级单位完成企业所得税的汇算清缴工作。如果非独立核算分公司属于企业内部辅的部门或机构，例如一家房地产公司在外地旅游城市设立的对外经营的培训中心，不具有主体的生产经营职能，则不需要就地分摊企业所得税，仍然由上级单位统一汇总缴纳。

四、上级单位对下设非独立核算单位的财务控制

（一）实行“会计委派制”，发挥监督管理职能“会计委派制”是指上级单位向非独立核算单位任命或派遣会计人员，负责财务管理和会计核算工作的制度。由于会计委派人员的职权相对独立于被委派单位，必须依照委派单位赋予的职责权限发挥会计的监督职能、防范控制财务风险，真实完整地反映被委派单位的经济活动情况，从根本上治理会计舞弊行为和会计信息失真现象。

（二）加强授权控制管理，明确财务审批权限非独立核算单位应拥有与经营责任相适应的管理权限，重大决策、重大事项和大额资金支付业务须履行审批手续，实行上级单位及相关部门联签制度。在预算实施过程中，有效控制预算外支出和超预算支出。预算调整需经过规定的程序或法定的授权，并通过加大预算执行及考核力度的方式，真正使预算起到约束性作用。

（三）加强内部控制管理，健全长效检查机制一方面，制定、完善非独立核算单位财务管理的规章和办法，使每项经济业务都有明确的管理程序，尤其针对货币资金、实物资产和工程项目制定相应的内控制度。另一方面，建立财务长效监督检查机制，对会计工作及会计信息质量进行定期、不定期检查，及时纠正财务核算和管理中存在的问题和隐患，完善财务内部约束体系，实现内部控制、内部监督的双重财务管理机制。

第11篇

（一）做好财务控制符合企业集团可持续发展的需要很多成员单位共同组成了企业集团，但是这些成员之间的整体利益或者是局部利益很难真正的协调一致，集团在资产增值率、收入增长率以及所有者权益增长率等方面不协调情况比较明显，这也导致了集团企业整体化产业结构没有得到很好的优化，致使企业很多问题的产生，所以必须做好企业集团的财务管理控制，这样才能够帮助其更好的实现可持续发展。

（二）做好财务控制符合企业集团资产重组需要随着改革的进行，企业资产重组也在不断的深入，在企业集团的范围内也组建了一些企业，以往在进行财务控制的时候将成本控制作为中心已经很难满足企业发展的实际需要，并且以往的管理控制体系也很难满足现代企业集团的管理需要。在企业集团中，若是内部财务控制不到位，便会影响财务工作的进度，对集团财务管理工作是非常不利的。所以企业集团应该重视财务控制的加强，建立财务控制机制，从而不断提高企业财务管理控制的实际水平。

（三）做好财务控制符合投资者的需要在很多企业集团中，其经营权和财产所有权本身是分离的，企业所有者和经营者在经营目标方面会产生一定的分歧，有些经营者为了维护自己的利益，会做出一些损害企业所有者权益的事情，比如说在经营过程中，私自挪用公款，在办理项目时收取一些回扣。所以必须做好企业集团的财务控制，让投资者能够很好的了解企业的实际信息，维护其利益。

二、企业集团财务控制存在的问题

（一）产权控制不到位随着企业改革的进行，虽然绝大多数的企业集团都建立了法人治理机构以及现代企业制度，但是由于受到以往管理体制的影响，企业集团本身的配套措施不健全，有一些企业集团总公司和子公司财务并没有真正的分开，存在产权划分不清以及债权归属模糊的情况。还有些企业集团一味的将自己的子公司当成自己的提款机，这也导致了集团公司在进行财务控制的时候，很容易和子公司出现经济上的摩擦和矛盾。

（二）财务控制体系不完善就目前而言，很多企业集团建立的财务控制体系并没有真正的完善，内部审计制度以及监督考核机制没有形成一整套科学、有效的机制，在运行过程中，存在形同虚设或敷衍了事的情形。此外，为了满足企业经营需要进行的社会审计，只是根据领导的要求进行审计报告的制定，这就导致了其财务信息可靠性和准确性出现偏差，会造成企业财务控制的混乱局面。

（三）预算管理制度不健全有些企业集团没有根据需要健全预算管理制度，没有很好的进行事前控制、事中控制；有的企业集团虽然建立了预算管理制度，但是并没有真正的认识到其重要性和作用，预算控制存在一定的问题，仅仅留于形式；还有些企业集团预算制度不够合理和科学，考核办法也不具有可行性，这就导致了企业在资金运作时的难度较大。

（四）资金使用效率低下由于企业集团本身规模大，组成单位较多，各个成员企业本身都有属于自己的银行账户和财会机构，有属于自己的闲散资金，这就导致了企业集团资金比较分散，集团整体财务资源配置效率较低，没有将其作用发挥出来。

（五）激励机制缺乏现在我国很多企业集团本身是属于国有的独资公司，其资本结构以及产权结构比较单一。子公司也是被绝对控股，并且，这些企业集团受到以往管理体制的影响比较严重，很多企业集团并没有根据市场的变化建立激励机制，经营者本身的利益没有和公司效益以及员工的利益结合在一起，这便导致了很多子公司活力缺乏，经营者在经营的时候也没有积极性，其才能没有真正的发挥出来。

（六）管理方法更新不及时企业集团进行财务控制时，管理方法陈旧是一个非常突出的问题。现在很多企业集团子公司在进行企业信息反馈时依旧使用以往的口头汇报和财务报表上报的方式。进行会计核算没有完全按《企业会计准则》，随意性比较强，财务信息真实性得不到保证。此外，信息传递渠道较长，总公司很难及时掌握子公司的实际动态，会计信息明显滞后，这就导致了经营风险控制以及财务风险控制比较困难，也对以后管理层决策造成不利影响。

三、做好企业集团财务控制的一些办法

（一）不断完善公司治理结构在现代企业的发展中，公司治理结构的完善是非常重要的。在企业集团中，只有董事会才有权利对财务进行控制，做出各项决策。所以在进行公司治理结构完善的时候应该将董事会本身的决策职能以及监事会的监督职能进行强化，让监事会以及董事会参与到企业的监督和决策中去，从而更好的对内部控制进行加强。公司治理结构的完善，理顺了公司内部所有者、经营者、监督机构之间的关系，有利于集团公司有效开展财务控制，提高控制效率。

（二）加强全面预算管理在进行全面预算编制的时候，企业集团应该对子公司编制的一些财务预算方案进行分析，预算方案只有得到批准后才能真正的执行。这样集团企业不但能够更好的对子公司的实际经营情况进行掌握，还考虑到子公司的意见，能够很好的将子公司本身的积极性调动起来，提高集团的凝聚力。此外还应该采取一定的激励措施，激励子公司加强预算管理，从而实现利益最大化。

（三）建立资金结算中心，做好资金的统一管理在企业集团中，子公司经营中需要的一些大额资金都是由核心公司来统一进行筹集的，所以集团公司应该建立资金结算中心，做好集团资金的统一管理。这样能够保证内部资金调配的合理性，提高资金的实际使用效率，保证资金的安全。

（四）完善考核体系，健全监督机制集团公司应该根据子公司实际经营情况，来确定投资回报率，从而确定利润指标，这样能够保证子公司资产能够实现保值增值。此外集团领导还应该认识到监督机制的重要性，通过健全监督机制，增强企业本身的内部控制能力，做好财务控制。

第12篇

所谓母子公司，是根据公司间的控制、依附关系进行的一种公司分类。母子公司强调的是母公司与子公司之间存在的控制关系，其具有两大特征：一是法律上的独立性。二是经济上的控制性。设立子公司是一家公司成长壮大的重要途径。一般认为，母子公司体制的生命力体现在以下几个方面：一是公司长期战略利益与特定业务经营的专业分工优势；二是融资和“以小控大”优势；三是风险规避优势；四是规避地区限制优势。为了实现公司资本收益或股东财富的最大化，母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权、管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益，既要约束子公司损害或减少资本权益的行为，又要激励子公司维护或增加资本权益。由此可见，母公司对子公司的管理只是法律意义上的产权关系的管理，但现实中存在着各种各样的母子公司关系，母子公司发生利益冲突的事例屡见不鲜，如何处理好母子公司关系成为公司发展的关键。因此加强母公司对子公司的控制研究成为一种迫切需要。

二、母公司对子公司的控制模式

从法人治理结构的角度来看，目前我国存在的母子公司控制模式主要有资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型。按照四种治理结构模式的特点，对母公司来说，究竟选择哪一种模式对于公司进行管理与控制，要从母公司的经营战略和子公司组织类型两方面综合分析，同时还要考虑母公司的投资目的、控制意图、权利习惯、战略布置以及子公司在母公司中的地位等诸多因素。其中，资本控制型模式决策过程中相对分权，一般适用于综合多元化经营的企业集团。行政控制型模式的决策是集权式的决策，适用于产业性集中化经营的企业集团。高新技术企业集团由于对技术的依赖性较强，决策过程一般采取分权，管理控制模式为参与控制型。跨地区集团在建立销售网络时，采取平台控制型是最为合适的。

三、母公司对子公司的控制方法

母公司对子公司管理控制的方法有法律控制、市场控制、股权控制、财务控制、人事控制、信息控制、文化控制等多种方法。下面作者主要从财务控制的角度进行探讨。

（一）财务控制的作用对控股子公司实施财务控制具有以下几个方面的作用：

1．充分发挥会计的监督职能，促进企业依法经营、守法经营会计本身具有反映和监督的双重职能，如何发挥监督职能是实施财务控制的重要课题。通过实施财务控制，在母子公司财务运行中，执行好国家的各项财务会计法律、法规及企业制定的统一财会制度，是充分发挥好会计监督职能的重要途径，从而促进企业依法、合法经营。

2.充分体现母公司经营管理的意志，确保企业发展战略目标的实现通过加强财务控制，可以把母公司生产经营的各项指令、指标、政策、计划，充分贯彻落实到各子公司，使其及时了解掌握母公司的生产经营意图，有针对性地采取措施，确保公司经营目标的如期实现。

3.充分发挥利润中心、成本中心的职能，不断节约成本，降低支出，提高经济效益通过加强财务控制，母公司按照财务年度或一定的会计期限，适时制定生产成本、销售收入、实现利润等经营财务指标的考核评价办法，下发各子公司。各子公司通过认真分解落实，努力开源节流，挖潜堵漏，充分发挥利润中心、成本中心的职能作用，确保经济效益和股东权益的最大化。

4.优化财务会计各种资源的配置，不断建立财务会计工作的质量和水平在财务控制过程中，母公司与子公司通过加强协调配合，可以集中统一分配和使用财务人力资源、核算和管理网络，统一调动和分配资金，节约核算成本和财务费用；统一对外联络财务经营事项，节约财务活动经费和公关费用。通过这些资源的优化配置，使财务和会计工作的质量和水平跨上一个新台阶。

（二）财务控制的方法

1.加强财务人员的管理，建立高素质的财会队伍人是管理中最活跃的因素，因为所有的业务流程、财务活动都是由人来实现的。不同业务素质和思想素质的人考虑问题、分析问题和解决问题的方式和出发点往往各不相同，职位越高，角色越重要，影响力越大。为此，作者认为，采取什么样的控制模式固然重要，但是，加强对实现这种模式的人的素质教育和管理更是重中之重。

（1）加强财务人员的动态管理，实行委派制提高母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取委派制、指导制和监督制。上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务人员。所有子公司的财务人员最好由母公司委派，即使由子公司总经理聘任，可由母公司支付工资、奖金，这样，虽然增加了母公司的工资成本，但是从长远发展来看，应该是利大于弊，更有利于企业的权益。

（2）加强财务人员的素质管理，实行继续教育与岗位教育相结合要从创建学习型企业的角度出发，采用多种形式进行定期不定期，加强子公司财务人员的业务培训，不断提高其业务素质，适应日新月异的行业发展要求，积极鼓励自我再教育的积极性，树立终身学习的意识。与此同时，要加强自身的政治素养，增强高度的责任感和使命感，树立大局和整体意识。

（3）加强财务人员的业绩管理，实行岗位业绩考核制制定科学、合理、有效的综合考核机制，定期对子公司的财务人员进行集中统一考核打分，不断增强其危机感和竞争意识。

2.加强财务会计的制度建设，促进和完善财务控制体系为确保投资的保值增值，母公司不仅要选用恰当的会计政策，而且必须与各子公司所选用的会计政策一致。同时，应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定切合实际的、统一的、操作性强的财务会计制度，规范各子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性，不断完善财务控制体系。

3.加强重大筹融资、涉法财务活动的管理，规避财务风险针对涉及子公司筹融资及投资事项，母公司应明确规定控股子公司在一定数额范围内的筹融资及投资自，超过规定数额的筹融资及投资事宜，要向母公司提出申请，严格按照公司法的有关要求，通过召开子公司股东会及母公司董事会进行表决审议，同时对其筹融资、投资用途及投资风险进行认真研究，严格把关。同时，还应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并对投资项目进行跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，不断规范子公司的投资行为。

4.实行全面预算管理，确保经营目标的完成预算管理是母公司对子公司实施财务管理控制的基本方式。目前，母公司对子公司的预算管理主要采取“自下而上，自上而下”相结合的方式，通常由各子公司根据生产经营的状况，制定预算目标报母公司审核，实业公司根据上报的预算目标，进行总体权衡后，制定整个公司的预算目标，并分解下发给各子公司执行。围绕全面预算管理进行绩效考核，确保完成经营目标。

第13篇

1、战略管理控制

基于管理控制系统角度考虑，“马格纳斯构建了包含战略模式、战略使命和战略地位为三个关键变量的战略模型。”他进而构建了战略模式、战略使命、战略地位以及管理控制制度的设计与应用之间的假定关系图，指出管理控制制度的设计与应用应当建立在战略模式以及由它决定的战略使命的基础上，更进一步来说，管理控制制度应当与战略地位相适应。不同的战略地位导致控制设计可能是严格控制，也可能是松弛控制，而管理控制系统中对严格控制或松弛控制最敏感的就应该算是预算系统了。

2、经营绩效管理控制

所谓评价则必须有一个参照标准，有效的经营绩效评价标准至少应当包括财务因素，而财务因素的主要来源便是预算管理控制系统。根据这一标准既可以考核经营绩效，又可以确定进一步的激励和报酬水平。其目的无非是为了促进可运用的资源（如人、设备、设施、时间、资金、材料等）发挥最有效的功能。如同战略管理控制系统一样，经营绩效管理控制系统也可以根据整个管理控制系统监督程度的不同分为严格控制与松弛控制。而严格控制或松弛控制对预算目标的实现程度、预算管理产生极大影响。

二、预算与战略和经营绩效间的相关性

1、预算管理控制与战略管理控制的关系

一方面，战略作为预算的前提，为预算提供了一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。

2、预算管理控制与经营绩效管理控制的关系

一方面，预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆；另一方面，理论研究已经证明，高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

在整个管理控制系统中，预算与战略和经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，再以预算管理确定的标准为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略，还是实施新战略。

三、对预算管理控制的重新认识

1、对预算管理的错误认识及原因

目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，其中最为典型、最容易使预算管理失去理应发挥作用的错误看法，就是将预算管理仅仅看成是财务部门自己的工作。

预算管理常常无法达到预期效果其原因主要有两个：一是管理者使用的预算模型不准确，因此给出的预测就是错误的，实际业绩当然就很难与之相符合；二是，在以预算为依据对管理者经营绩效进行评价并进一步激励的机制下，管理者的职能可能会导致他们对预算的编制水平和实际报告的执行情况产生偏差。因为在预算编制的开始，管理者可能就会故意影响预算编制过程，使做出的预算与实际相差甚远。他们还可能调整自己的实际经营行为，其目的是要使实际执行情况符合他们的期望，以达到预算水平。

这两个原因的思想根源就在于将预算管理孤立于企业战略和业绩评价等部门。一方面，不能做到围绕战略管理目标进行全员参与预算，无法构建或得到正确的预算模型，故而预测错误，实际业绩无法与之相符合；另一方面，预算制定的过程中没有充分考虑到绩效评价过程的管理控制，这就使得经营者在预算制定或执行过程中偏离预算管理的初衷，做出创造个人利益的自利行为。

2、构建与战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统

若想构建与战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统，应在如下几方面对我国大多数企业的预算管理控制系统加以改进：

第一，预算管理控制系统的构建应当是全员参加、战略统筹的过程。应当按照责任和权力相对等的原则，分清责任部门和责任人。凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，在相关部门充分参与制定并符合企业整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。当然这一过程还要允许适度的、并经各部门协调统一后的预算弹性和预算灵活性。

第14篇

伴随着市场经济体制的不断完善，医院的经营活动日益多元化，医院在多变的市场环境中进行筹资活动、投资活动、对外担保、现金管理等一系列财务活动，这一系列财务管理活动一方面能够给医院带来收益，另一方面也会产生相应的财务风险。从某种意义上讲，医院财务风险跟其经营环境是密不可分的，在进行医院财务风险分析时应当关注医院所处的经营环境。正是由于财务运作涉及到多个方面，医院的各项经营管理活动都会对财务风险产生影响，甚至发生财务危机，医院管理者更应当把握和管理好医院财务风险，为医院的长期健康持续发展提供支持和保障。

二、公立医院财务风险产生的原因分析

首先，部分医院管理者对医院财务风险管理不重视。一些医院财务管理者意识不到财务风险对于医院管理的重要性，这种认识上的不足常常会导致医院管理者不能够及时发现医院财务风险，影响医院顺利营运。医院只要进行财务活动，就必然会存在着不确定性以及财务风险，医院的财务风险是客观存在的。如果医院财务管理者对财务风险视而不见，缺少防范意识或者风险意识淡薄都会造成医院财务风险难以及时被发现，很有可能发生大的财务风险。其次，医院自身的财务关系混乱。在一些医院中，其财务管理关系比较混乱，这很容易导致医院产生财务风险。一些医院在经济利益分配、资金的管理以及使用等方面存在着管理混乱、权责关系不明确等相关问题，这些问题的存在都会导致医院资金使用效率比较低下，医院资产流失严重，医院资金的完整性以及安全性难以保障，不利于医院的长期发展。再次，医院负债比例过高，资金结构不合理。对于医院来讲，其资金结构主要指的是医院的全部资金中权益性资金跟负债性资金之间的比例关系。资金结构合理与否直接关系着医院的财务风险。不少医院管理者在进行财务决策时，常常融资决策出现偏差，导致我国医院在资金结构上不合理，负债所占的比重过高，不合理的资产负债结构常常会使得医院的财务负担过重，极易导致后期偿债能力严重不足，引发医院财务风险。

三、公立医院财务风险控制的途径分析

医院管理者在进行现金流量风险管理时应当从医院应收账款管理以及医院存货管理两个方面来进行。对于医院应收账款的管理主要包括事前控制以及事后控制两个阶段，应收账款事前控制主要是做好资信调查，采用科学合理的信用条件并在此基础上确定医院赊销的总体规模，以此来强化对医院赊销工作的把握和控制。对于医院来讲，信用是一种短期融资，本质上属于附加有期限约束的付款承诺，但是这一承诺缺少抵押以及担保要求。正是基于此，在进行信用交易的过程中，存在着一定程度的风险。医院进行信用状况调查就是为了有效获取赊销客户的信用状况，在此基础上判断分析对其开展赊销业务的风险大小。建立和完善医院应收账款考核制度，推行目标责任制。应收账款能否及时收回直接关系着医院现金流量风险的大小。医院应当建立和完善应收账款考核制度，将应收账款的资金占比、呆账坏账的发生金额等跟经济利益相挂钩，根据赊销资金偿还金额来计算医院工作绩效。对于不能够及时偿还到期账务的，相应的业务人员应当承担一定的责任。在考核销售人员工作绩效时，重视客户实际还款期限是否超过规定的信用期限。重视对医院存货风险的防范。存货管理在医院风险管理中也占有重要的地位，存货管理的好坏直接影响着医院的日常生产经营。如果医院的存货较少，就难以满足未来时间内的消费需求；而医院的存货过多，则很可能会造成医院存货积压，影响医院的生产运转。不论医院存货过多或者过少，都不利于医院的风险管理，对于医院的生产经营都会产生不利影响。正是基于此，应当重视医院存货管理，依据自身管理实际，确定合理的存货经济存量，强化对存货的日常管理。医院要有效规避连带财务风险，可以依靠反担保措施来降低财务风险，减少因对外担保对自身经济利益的损害。反担保措施就是指作为担保人的第三方在为债务人向债权人提供担保服务的同时，反过来要求债务人为担保人自身提供担保，属于为担保人提供的担保。医院的反担保是对担保人在履行担保义务之后获得求偿权的相应担保。只要是担保人在经济交往中发生了担保行为就可以向反担保人进行求偿。由于反担保并不是直接担保主债务，因此它属于间接担保，是对担保人所负担的债务担保所进行的再担保。

第15篇

1.客房收入的内部控制要点

(1)严格把控客房保证金、预收定金的内部控制。保证金、预收定金的内部控制主要体现在收取及退回时的财务操作流程的合理性设计,手续要完备,会计处理时应当单独列账。保证金、预收定金的内部控制要求酒店财务稽核人员每天审核客人账户余额,若客人预付定金或信用卡授权不足支付下一天房费或其他消费,应及时通知有关人员补收定金或补授权。在客人退房时,如客人定金单据遗失,除要求客人在定金遗失单上签字外,尚须提供身份证明,前台收银员必须复印一份随定金遗失单一并交财务部门。

(2)严格把握客房收入稽核的内部控制。酒店客房收入稽核的难点表现在与财务内部控制有关的所有数据都要逐步、逐笔核查。一是对前台的收银工作、客房部房间的出租情况、房租过账三者应进行严格的审查和勾对。二是对当天客人客房收益汇总表形成二次核查。三是对离店客人消费明细表的最终核对,形成有利于账款催收的有效、合理的数据。

(3)严格把控房价折扣权限的内部控制。酒店客房产品的特征,一是不可存储性,二是时效性。客房产品如果当天未能销售出去,就意味着当天客房价值永远失去。为了有效利用、发挥好客房的时效性,酒店往往会制订当天或一段时间内房价折扣制度,吸引更多客源。房价折扣权限的具体操作有一定灵活度,也容易产生失控。加强房价折扣管理,一是要检查每日房费过账前客房收入的折扣情况。二是检查折扣是否符合规定、是否有越权批准的折扣。三是检查折扣的实际比例与房金的收入情况是否一致。四是检查预定人是否和入住人一致以及折扣计算是否正确等。

(4)严格把控换房内部控制。酒店客房产品有多种类型,以适应不同需求、不同档次客户的使用。酒店不同类型的客房产品,其投入与维护成本不同,客人可能因各种原因对原有预订或在住客房提出更换要求。换房运作的内部控制也应严格规范。一是严格权限。要制订严格的换房权限制度。二是同类互换,换房时应以同类房型更换为主。三是严格差价管理,非同类房型更换应补差价。四是严格操作,不管哪种换房均应填写换房单,更换房卡,并将原客房中的消费转入新房间。五是严格审核,稽核人员在每日客房收入过账前,应检查有关批准手续是否完备、原房间消费是否已全部转入新房间。

2.餐饮收入的内部控制要点

(1)票、卡的保管与领用。领位记录卡和点菜小票都应顺序连续编号,并由财务人员登记保管,餐厅应由专人领用。所有作废的小票应将三联单同时上缴财务部门,财务部门应每天将收银员和厨房上缴的小票销号。

(2)小票的检查核对。稽核人员应检查厨房上缴的小票,厨房联与收银员上缴的收银联项目是否一致,有无遗漏。

(3)发票与小票检查核对。稽核人员将小票收银联与收银账单(销售清单或发票)进行核对,检查收银员是否漏收或少收客人餐费。

(4)发票与餐厅领位记录核对。餐厅领位记录详细记录了当天就餐客人的数量、台号以及上座率、翻台率等。稽核人员将发票与餐厅领位记录进行核对的目的是防止餐厅“走餐”或“走单”等现象的发生。

(5)优惠折扣制度。稽核人员在审核账单时,应检查折扣优惠是否符合本酒店的规定,如有不符合规定的,应记录在案,明确责任,严肃处理。

3.其他收入的内部控制。主要包括房间小酒吧、洗衣收入、商务中心、商场、汽车服务等收入的内部控制。在酒店的整个经营过程中以上收入所占份额较小,内部控制的方法在比照上述客房收入和餐饮收入内部控制方法基础上可以适当的简化。

二、成本费用环节的内部控制

1.餐饮成本内部控制的要点

酒店餐饮经营成本比客房、娱乐经营成本要高,餐饮成本控制十分重要。餐饮成本控制要建立标准,防止浪费和欺骗。餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴,都必须有一份标准的成本核算单。每一道菜肴的标准份量、烹饪规格、操作方法、所有原料和辅助配料的名称、分量、单价都必须一一核算并记录在案。“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板,主要菜单经过试制整盘,还要拍照立样,存入菜单资料库。成本控制部门据此进行成本核算和控制,分析实际成本与标准成本的差异,发现有不正常或不合理成本差异时要查明原因,及时采取改进措施。

2.采购成本内部控制的要点

采购是酒店最难监控的难点之一,酒店物品质量要求一般较高,储存周期短,采购次数多,所用采购人员多,一部份物品需要从境外购进,这种情况决定了酒店采购内部控制有别于其他行业采购的控制模式。在酒店采购内部控制中采购环节较容易出现舞弊行为。故而。采购内部控制的关键环节和难点是采购业务及财务控制流程的合理设置、人员素质的管理。在控制中强调请购、报批、订货、验收、最后核准付款的控制。在食品的采购中重点应对每日食品存购一览表的操作控制、仓库与厨房的双重验收控制。对于采购物品的价格控制最好采用三方报价的控制方式。

3.人力资源成本内部控制的重点

人是酒店经营管理的根基,配备高素质、高效率员工,加强员工培训才能提升酒店服务质量,增加顾客资产,创造利润。只有提供高质量服务,才能在激烈竞争中获得更大市场份额。

4.工程费用内部控制的重点

工程管理是酒店财务控制重要组成部分,是维持酒店核心竞争力的重要手段。要控制好酒店能源耗费、日常维修备件备料、设施设备翻修改造工程费用支出。

参考文献:

[1]孙涌涛.酒店财会内部控制策略与技巧[M].北京:中信出版社,1999.

[2]马桂顺.酒店财务管理[M].北京:清华大学出版社,2005.