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酒店业需要建立自己的企业文化
我国的宾馆酒店业崛起于20世纪70年代,此后一直蓬勃发展至今,现已具有了相当的产业规模。每一个企业都应有自己的发展方向和战略目标,确立了方向和目标之后还应有实施方案、实施计划,并落实到实际的经营活动中。具体的措施应让每一位员工都清楚了解,真正让其认识到自己在发挥不可忽视的作用,所有的员工都在为共同的目标而努力工作。而要想达成这种共识,依靠的是团队精神和一种不可缺少的企业文化。酒店业的企业文化是什么呢?我认为当前“诚信”是最重要的,“诚信”的内涵既是切合实际的,又是与时俱进的。因为整个社会都在倡导“诚信”,只有诚信的企业才能获得公认,才会立足于不败之地。企业文化一方面要靠不停地宣讲,使之深入人心,另一方面,要依靠完善合理的规章制度,形成一种固定的思维定势,形成一种风气。
酒店业需要在管理上提高层次
酒店的员工普遍年轻,多是二十三四岁的青年男女。又大多是职高生。年轻是本钱,可靠吃青春饭又能吃几年呢?他们自己对这点可能认识并不深刻,但是作为酒店的管理方,在用工的同时,是否考虑过员工的自身发展呢?同时,在不少酒店中经验主义盛行,不重视学历教育,与社会脱节。中、高层的管理者基本上都是从这个行业的最基层干起来的,按年龄算一般都是干了10~20年,甚至更长,从前台服务生到主管层,再到经理层,熬的年头越长,经验越丰富。但是因为文化功底差,做起事来并不一定得心应手,缺乏科学性、条理性、逻辑性,综合素质不高。全方位的健全的管理制度是企业不可缺少的。但目前相当一部分酒店管理制度还不够完善。主要表现是各个岗位的职责不明确,工作中有推委现象,例如,有的酒店前台的备用金管理屡屡出错,经常丢钱,错账等,对此必须改进。一是制度要健全,如针对每个岗位应有明确的职位说明书,二是应建立相应的考核制度,奖惩分明,形成有效的激励机制。如每月评选最佳员工,动机是好的,但收效甚微,因为没有明确的评选标准,缺乏公平、公正性。三是高度重视培训,加强培训管理。应针对不同层次的人员制定不同的培训计划,如对高级员工的培训,应使他们不断接受最新的管理理念,了解最新的行业发展趋势,不断提高自己的水平;至于中层管理者,因为他们是中间力量,起着承上起下的作用,要求他们既要有娴熟过硬的业务知识,又要有很强的协调能力,所以对他们一方面要加强业务培训,另一方面要加强管理水平的培训;直接服务于一线的基层人员占酒店人员的近1/2,对他们应加强技能培训、文化培训、岗位培训。超级秘书网
一、直线部门经理面临的人力资源管理难题
1、刚被提升的部门经理角色转换问题:一般情况下,部门经理的提升是由于他的专业业务能力,而不是其管理能力。被提升的这些经理中很多是没有受过系统的管理专业教育的,即便是学习管理专业的人员,从一名普通员工到一名经理的角色转换,也面临管理能力的匮乏的问题。因为管理能力的提高是需要实践经验的,管理能力的匮乏对刚被提升的部门经理提出了挑战。
2、人力资源管理的技能问题:在管理能力之中,人力资源管理能力占有极其重要的位置。在知识经济的今天,只有拥有了卓越的人力资源,才能实现卓越的奋斗目标。可是,一般的直线部门经理都认为人力资源管理职能是人力资源管理部门的事情,其实不然,真正带领员工完成具体工作目标是直线部门经理,而不是人力资源部门经理。如果直线部门经理不懂得如何面试、挑选符合部门需要的员工,不懂得如何发挥每一位员工的长处,不懂得如何提高本部门员工的业务能力,不懂得如何创造和谐的工作环境等,这些都会影响员工的工作积极性和最大潜力的发挥,进而影响部门工作目标的完成。目前,直线部门经理的人能力资源管理技能问题不仅给直线部门经理人员提出挑战,也给企业的生存与进一步发展提出了挑战。
3、与人力资源部门的合作问题:既然直线经理人员也有人力资源管理职能,那么就会出现直线部门与人力资源管理部门的协作问题。这里往往出现两种问题,一是两部门的相互越权问题,二是两部门之间出现空白地带。这需要在企业管理流程设计中明确两部门的人力资源管理职能。直线部门经理与人力资源部门经理的合作问题也是直线部门经理面临的一个难题。
二、直线部门经理如何实现与人力资源管理经理的协作
1、明确人力资源部门的主要职能:总的来说,人力资源部门的职责有:招聘与配置、培训与开发、测量与考评、报酬与激励、劳动关系与雇员保障等。直线部门经理首先要了解人力资源管理部门的主要职能才能实现与其的协作。但是,这并不是说直线部门经理要学习非常专业的人力资源管理知识,部门经理的重点是怎样去配合实现上述的功能,或者是明了这些功能的概况和如何运用。
2、了解本企业人力资源管理的规章制度:虽然人力资源管理的一般流程和原则是通用的,但是由于每个企业的自身情况和所处的竞争环境不同,所以每个企业的人力资源管理的规章制度各异。因此,直线部门的经理必须十分了解本企业的人事管理规章,只有这样才能更好的做好自身的人力资源管理工作并且实现对人力资源部门工作的协助。
3、遵守人力资源管理的流程:人力资源管理流程是企业管理流程中的一部分,其本身有一定的程序性和稳定性。在既定的人力资源管理流程下,直线部门经理必须遵守这一管理流程,否则必会出现管理混乱的状况。当然,如果直线部门经理认为现存的人力资源管理流程存在缺陷,可以倡导完善其管理流程,但在改变流程之前,直线部门经理必须遵守现有的流程,保证人力资源管理工作的顺畅。
4、实现与人力资源管理部门的有效沟通:有分工就有协作,有协作就必需沟通。能否实现两部门的有效沟通,是实现两部门有效协作的关键。直线部门经理要经常参加人力资源部门的会议,反馈人力资源管理状况,提出日常工作中发现的人力资源问题,寻求人力资源部门的专业支持。共同协商处理一些人事纠纷问题、共同协商制定人事规章等都是实现沟通的有效途径。
三、直线部门经理的人力资源管理职能
1、本部门的人力资源供需分析:直线部门经理首先必须清楚本部门人力资源配备的现状,然后分析这种人力配备是否能够完成企业交给的工作。如果不能完成任务,直线部门经理要知道完成部门工作目标需要怎样的人力配备,并向人力资源部门提出招聘所需的人才。
2、掌握本部门员工的个人情况:企业员工是在直线部门经理领导下从事具体工作的,直线部门经理必须对下属员工的个人基本情况了如指掌,比如其学历背景、工作经历、家庭状况、日常生活以及交往等资料。直线部门经理了解了这些情况,才能在工作分配、上下级协作、日常教育与培训等方面游刃有余。
3、培训本部门员工的专业业务能力:人力资源部门对员工的培训应更侧重于通识教育,而直线部门经理对员工的培训应更注重专业业务能力的提高。直线部门经理对所属员工是有培训教育责任的,这往往被直线部门经理所忽视。员工的专业业务能力的提高有助于部门工作的出色完成。
4、实现本部门的合理分工与协作。根据人力资源管理的同素异构原理,同样的人员配备,不同的分工协作,会产生截然不同的结果。作为直线部门经理,有对本部门工作和人员进行分配的权利,在充分了解工作要求与员工能力状况的前提下,实现人员与工作的最佳匹配,同时要实现工作的衔接与人员分工合理与协作。
连锁酒店员工配置比例较大,在连锁酒店中,员工配置比例是酒店劳动力总量和酒店客房数之比。在国外,岗位设置一般是一人多岗、多职。在国际上,中档的酒店员工配置比例为0.7:1,而我国的中档酒店配置比例为1:1.1,高档的酒店配置比例为1:1.2。从以上数据可以看出,我国的酒店员工配置比例是非常大的,这不仅使企业的资金浪费在人员上面,且对企业的发展也存在不利的影响。连锁酒店是劳动密集型的产业,人力的成本占酒店的营业收入比例较大,所以,如果不对连锁酒店的净利润进行控制,合理的降低人力成本,会严重影响连锁酒店的发展。
二、我国连锁酒店人力资源管理外包实施的策略
1.确定外包内容,创建外包计划
连锁酒店进行人力资源外包业务时,会不可避免对外包商提供一些企业内部的信息,涉及到企业的机密,而且,我国目前没有出台法律法规对外包商运作进行规范,所以,在酒店准备人力资源管理的外包之前,要从安全性的角度进行出发,慎重的确定外包内容。结合连锁酒店的人力、物力、财力等资源进行外包分析,决定外包的项目。涉及到酒店机密的业务,比如,酒店机构设置、文化建设、核心发展规划等可以予以保留不告知外包商。
2.选择合适的外包商,双方签订外包协议
目前,我国市场上的外包商数目较多,且规模大小不一,服务水平也参差不齐,所以,在确定外包商之前,要做好外包商的调查工作。对外包商进行调查工作时,可通过与外包商的老顾客进行交流或者现场考察等方式,对外包商的行业背景以及信誉进行了解和分析,看其是否具备较高的诚信度和保密性。确定外包商后,要和外包商确定具有法律效力的合同,在合同中,要详细的写清双方的权责利与义务,并明确考核的绩效、目标以及费用的明细等。
3.监督与控制外包商,合理提供意见
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