酒店人力资源管理论文范文
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第1篇
酒店业需要建立自己的企业文化
我国的宾馆酒店业崛起于20世纪70年代，此后一直蓬勃发展至今，现已具有了相当的产业规模。每一个企业都应有自己的发展方向和战略目标，确立了方向和目标之后还应有实施方案、实施计划，并落实到实际的经营活动中。具体的措施应让每一位员工都清楚了解，真正让其认识到自己在发挥不可忽视的作用，所有的员工都在为共同的目标而努力工作。而要想达成这种共识，依靠的是团队精神和一种不可缺少的企业文化。酒店业的企业文化是什么呢？我认为当前“诚信”是最重要的，“诚信”的内涵既是切合实际的，又是与时俱进的。因为整个社会都在倡导“诚信”，只有诚信的企业才能获得公认，才会立足于不败之地。企业文化一方面要靠不停地宣讲，使之深入人心，另一方面，要依靠完善合理的规章制度，形成一种固定的思维定势，形成一种风气。
酒店业需要在管理上提高层次
酒店的员工普遍年轻，多是二十三四岁的青年男女。又大多是职高生。年轻是本钱，可靠吃青春饭又能吃几年呢？他们自己对这点可能认识并不深刻，但是作为酒店的管理方，在用工的同时，是否考虑过员工的自身发展呢？同时，在不少酒店中经验主义盛行，不重视学历教育，与社会脱节。中、高层的管理者基本上都是从这个行业的最基层干起来的，按年龄算一般都是干了10~20年，甚至更长，从前台服务生到主管层，再到经理层，熬的年头越长，经验越丰富。但是因为文化功底差，做起事来并不一定得心应手，缺乏科学性、条理性、逻辑性，综合素质不高。全方位的健全的管理制度是企业不可缺少的。但目前相当一部分酒店管理制度还不够完善。主要表现是各个岗位的职责不明确，工作中有推委现象，例如，有的酒店前台的备用金管理屡屡出错，经常丢钱，错账等，对此必须改进。一是制度要健全，如针对每个岗位应有明确的职位说明书，二是应建立相应的考核制度，奖惩分明，形成有效的激励机制。如每月评选最佳员工，动机是好的，但收效甚微，因为没有明确的评选标准，缺乏公平、公正性。三是高度重视培训，加强培训管理。应针对不同层次的人员制定不同的培训计划，如对高级员工的培训，应使他们不断接受最新的管理理念，了解最新的行业发展趋势，不断提高自己的水平；至于中层管理者，因为他们是中间力量，起着承上起下的作用，要求他们既要有娴熟过硬的业务知识，又要有很强的协调能力，所以对他们一方面要加强业务培训，另一方面要加强管理水平的培训；直接服务于一线的基层人员占酒店人员的近1/2，对他们应加强技能培训、文化培训、岗位培训。超级秘书网
第2篇
一、直线部门经理面临的人力资源管理难题
1、刚被提升的部门经理角色转换问题：一般情况下，部门经理的提升是由于他的专业业务能力，而不是其管理能力。被提升的这些经理中很多是没有受过系统的管理专业教育的，即便是学习管理专业的人员，从一名普通员工到一名经理的角色转换，也面临管理能力的匮乏的问题。因为管理能力的提高是需要实践经验的，管理能力的匮乏对刚被提升的部门经理提出了挑战。
2、人力资源管理的技能问题：在管理能力之中，人力资源管理能力占有极其重要的位置。在知识经济的今天，只有拥有了卓越的人力资源，才能实现卓越的奋斗目标。可是，一般的直线部门经理都认为人力资源管理职能是人力资源管理部门的事情，其实不然，真正带领员工完成具体工作目标是直线部门经理，而不是人力资源部门经理。如果直线部门经理不懂得如何面试、挑选符合部门需要的员工，不懂得如何发挥每一位员工的长处，不懂得如何提高本部门员工的业务能力，不懂得如何创造和谐的工作环境等，这些都会影响员工的工作积极性和最大潜力的发挥，进而影响部门工作目标的完成。目前，直线部门经理的人能力资源管理技能问题不仅给直线部门经理人员提出挑战，也给企业的生存与进一步发展提出了挑战。
3、与人力资源部门的合作问题：既然直线经理人员也有人力资源管理职能，那么就会出现直线部门与人力资源管理部门的协作问题。这里往往出现两种问题，一是两部门的相互越权问题，二是两部门之间出现空白地带。这需要在企业管理流程设计中明确两部门的人力资源管理职能。直线部门经理与人力资源部门经理的合作问题也是直线部门经理面临的一个难题。
二、直线部门经理如何实现与人力资源管理经理的协作
1、明确人力资源部门的主要职能：总的来说，人力资源部门的职责有：招聘与配置、培训与开发、测量与考评、报酬与激励、劳动关系与雇员保障等。直线部门经理首先要了解人力资源管理部门的主要职能才能实现与其的协作。但是，这并不是说直线部门经理要学习非常专业的人力资源管理知识，部门经理的重点是怎样去配合实现上述的功能，或者是明了这些功能的概况和如何运用。
2、了解本企业人力资源管理的规章制度：虽然人力资源管理的一般流程和原则是通用的，但是由于每个企业的自身情况和所处的竞争环境不同，所以每个企业的人力资源管理的规章制度各异。因此，直线部门的经理必须十分了解本企业的人事管理规章，只有这样才能更好的做好自身的人力资源管理工作并且实现对人力资源部门工作的协助。
3、遵守人力资源管理的流程：人力资源管理流程是企业管理流程中的一部分，其本身有一定的程序性和稳定性。在既定的人力资源管理流程下，直线部门经理必须遵守这一管理流程，否则必会出现管理混乱的状况。当然，如果直线部门经理认为现存的人力资源管理流程存在缺陷，可以倡导完善其管理流程，但在改变流程之前，直线部门经理必须遵守现有的流程，保证人力资源管理工作的顺畅。
4、实现与人力资源管理部门的有效沟通：有分工就有协作，有协作就必需沟通。能否实现两部门的有效沟通，是实现两部门有效协作的关键。直线部门经理要经常参加人力资源部门的会议，反馈人力资源管理状况，提出日常工作中发现的人力资源问题，寻求人力资源部门的专业支持。共同协商处理一些人事纠纷问题、共同协商制定人事规章等都是实现沟通的有效途径。
三、直线部门经理的人力资源管理职能
1、本部门的人力资源供需分析：直线部门经理首先必须清楚本部门人力资源配备的现状，然后分析这种人力配备是否能够完成企业交给的工作。如果不能完成任务，直线部门经理要知道完成部门工作目标需要怎样的人力配备，并向人力资源部门提出招聘所需的人才。
2、掌握本部门员工的个人情况：企业员工是在直线部门经理领导下从事具体工作的，直线部门经理必须对下属员工的个人基本情况了如指掌，比如其学历背景、工作经历、家庭状况、日常生活以及交往等资料。直线部门经理了解了这些情况，才能在工作分配、上下级协作、日常教育与培训等方面游刃有余。
3、培训本部门员工的专业业务能力：人力资源部门对员工的培训应更侧重于通识教育，而直线部门经理对员工的培训应更注重专业业务能力的提高。直线部门经理对所属员工是有培训教育责任的，这往往被直线部门经理所忽视。员工的专业业务能力的提高有助于部门工作的出色完成。
4、实现本部门的合理分工与协作。根据人力资源管理的同素异构原理，同样的人员配备，不同的分工协作，会产生截然不同的结果。作为直线部门经理，有对本部门工作和人员进行分配的权利，在充分了解工作要求与员工能力状况的前提下，实现人员与工作的最佳匹配，同时要实现工作的衔接与人员分工合理与协作。
第3篇
连锁酒店员工配置比例较大，在连锁酒店中，员工配置比例是酒店劳动力总量和酒店客房数之比。在国外，岗位设置一般是一人多岗、多职。在国际上，中档的酒店员工配置比例为0.7:1，而我国的中档酒店配置比例为1：1.1，高档的酒店配置比例为1：1.2。从以上数据可以看出，我国的酒店员工配置比例是非常大的，这不仅使企业的资金浪费在人员上面，且对企业的发展也存在不利的影响。连锁酒店是劳动密集型的产业，人力的成本占酒店的营业收入比例较大，所以，如果不对连锁酒店的净利润进行控制，合理的降低人力成本，会严重影响连锁酒店的发展。
二、我国连锁酒店人力资源管理外包实施的策略
1.确定外包内容，创建外包计划
连锁酒店进行人力资源外包业务时，会不可避免对外包商提供一些企业内部的信息，涉及到企业的机密，而且，我国目前没有出台法律法规对外包商运作进行规范，所以，在酒店准备人力资源管理的外包之前，要从安全性的角度进行出发，慎重的确定外包内容。结合连锁酒店的人力、物力、财力等资源进行外包分析，决定外包的项目。涉及到酒店机密的业务，比如，酒店机构设置、文化建设、核心发展规划等可以予以保留不告知外包商。
2.选择合适的外包商，双方签订外包协议
目前，我国市场上的外包商数目较多，且规模大小不一，服务水平也参差不齐，所以，在确定外包商之前，要做好外包商的调查工作。对外包商进行调查工作时，可通过与外包商的老顾客进行交流或者现场考察等方式，对外包商的行业背景以及信誉进行了解和分析，看其是否具备较高的诚信度和保密性。确定外包商后，要和外包商确定具有法律效力的合同，在合同中，要详细的写清双方的权责利与义务，并明确考核的绩效、目标以及费用的明细等。
3.监督与控制外包商，合理提供意见
第4篇
近年来，随着我国经济的高速发展，我国的各大企业也迎来自己的发展良机，这也带动了我国社会服务行业的发展。民以食为天，饭店管理公司由于其本身的特点，也引来了发展的高峰。随着饭店管理公司的不断扩张和发展，饭店公司公司企业内部的员工数量也开始不断增多，这给企业的人力资源管理提出了新的要求。企业的人力资源管理也就是能够使得到企业员工能够在为实现整个集体的工作目标过程中，不断满足其自身的需要，进而能够激发企业员工本人的的工作积极性和创造性，因此，对于当前我国的饭店公司的企业管理者而言，其应该从我国市场竞争的高度出发，更新企业的管理观念与管理思路，而做到其认真研究企业职工的精神以及物质变化需求，而制定相应的企业公司的人力资源管理措施和以及激励手段，充分调动的饭店管理公司企业员工的积极性，能够最大限度地发挥员工在企业中的作用，为实现企业发展战略目标服务，也为企业的扩张发展奠定基础。
一、饭店管理公司人力资源管理中存在的问题
对于当前的饭店管理公司人力资源管理中存在的问题分析，主要可以从客观以及主观这两个方面进行详细的分析，就饭店管理公司企业资源管理的客观问题主要指的就是薪酬的分配机制不合理，以及对于人才的重视不够还有绩效管理的体系不够健全，就其主观问题而言，那就是企业的员工劳动的生产率过低以及人才资源管理措施落后以及人力资源的配置不够合理科学，下面就对此进行详细的阐述。
（一）饭店人力资源管理存在的客观问题
饭店管理公司在人力资源管理中存在的客观问题也就是薪酬，绩效管理以及对人才的重视这三个方面：
薪酬分配机制不合理。对于当前我国的饭店管理公司而言，在薪酬制度上普遍执行的岗位技能工资制度而不是随着员工的工作职责的变化而进行灵活调整。也即是在饭店管理公司中基本是以人定岗，这是难以不能适应当前我国的市场经济的要求的，就饭店企业内部的员工分析来看，基本有管理层，后厨，前台，服务员这些部分构成的，现在的饭店管理公司是普遍的重视厨师，对管理层以及前台服务员等等岗位不够重视，这也在薪酬的分配上体现出来了。随着社会的发展，人们在饭店用餐时，追求的不仅仅是口感，而且还有精神的愉悦，这是服务行业也应该重视的。
绩效管理体系不够健全。饭店管理公司的绩效考核主要是指对企业员工的完成工作任务的数量、质量及效率等方面的考评，对于饭店管理公司而言，在这方面虽然制定各种考核办法，但由于，饭店内部员工工作的复杂性，这使得在进行考评是却是粗略总体评价，而且缺乏科学的考评标尺以及没有具体和细化的评价标准，不仅如此，在考评中，考评人员一般都是凭经验以及平时的印象给予评估缺乏科学的指导这使得绩效管理的体系基本是名存实亡。
对人才的重视不够。由于我国的饭店管理公司的特殊性以及饭店服务行业效益等等问题，使得饭店管理公司一直沿袭几十年来用人的惯例，也即是以亲疏定岗，实行家族式的企业发展道路，这不仅阻塞了人才引进的通道而造成有能力高素质的人才难以得到进入企业以及得到重用，不仅如此，饭店管理公司还普遍的存在对人才重使用轻培养，缺乏树人意识和战略眼光，对于饭店企业来说，用熟不用生也是很重要的，知己知彼，方能百战不殆，而这些弊端使得饭店企业内部的拔尖人才难以脱颖而出。
（二）饭店人力资源管理存在的主观问题
就目前我国的饭店管理公司人力资源管理中存在的主观问题来看，主要就是员工本身的生产效率低以及企业内部没有合理科学的人力资源管理措施以及合理的人力资源配置：
员工劳动生产率低。由于我国是属于计划经济体制，而我国的饭店管理公司由于属于服务行业，且属于与人们生活密切相关的服务行业，这使得有些稍微上档次的饭店在某些地区存在着自然垄断地位以及先天的市场优势，这使得员工的待遇好，而饭店企业内部员工的工作的积极性低，甚至还出现饭店管理公司劳动力过多以及人浮于事，使得企业的员工的劳动生产率偏低以及其生产积极性高。
人力资源的管理措施不够先进。目前我国的饭店管理公司人力资源管理方式来看，基本采用的都是以过去的人事管理措施，简单的来说，也就是在人力资源管理中过于形式化，注重于岗位，没有考虑到饭店管理公司本身的劳动复杂性这使得饭店在人力资源的管理中无法去激励员工发挥主观能动性
人力资源配置的效率低。由于目前我国的饭店管理公司管理体制以及市场经济等等因素的影响，这使得我国的目前在饭店管理公司人力资源配置上，没有做到合理的人才总体结构。主要表现在：在企业内部的各专业之间的员工素质以及工作的配套设施的分布不平衡，另外，在企业的新型技术岗位方面，如随着社会发展，饭店不再是以做菜做饭为主，开始有了更多相关的饮食产品，这也使得饭店开始引进更多的专业设备，不仅如此，饭店为了加强对饭店整理的管理，开始引入更多的电子先进设备，但就目前饭店的人力资源配置来看，饭店对这些优秀的专业人才极度的缺乏。
二、完善饭店管理公司人力资源激励机制的方法措施
由以上的现状可知，如果要使得饭店管理公司的人力资源管理能够真正的发挥出其应有的作用，那么对现状的解决就是刻不容缓的，下面就从饭店管理公司的薪酬制度和饭店管理公司的上岗制度以及建立科学的考评制度和提高员工的生产效率以及营造良好的工作环境这几方面进行系统的分析探讨：
（一）饭店管理公司的薪酬制度的改革
在我国当前的饭店管理公司中，其薪酬制度是极为不合理的，其执行的岗位技能工资制度对于当前的社会市场经济而言是处于一种落后的状态的，因此在对饭店管理公司的薪酬制度而言，首先就应该遵循的是以人为本的理念，而根据当前的我国的社会中先进经济体制中的按劳分配而进行薪酬的划分，从员工的职责以及其承担的责任还有就是其劳动的效益和其劳动的成果而划分出合理符合企业竞争力的薪酬制度，简单的来说，就是不再仅仅以厨师作为重点，在对厨师重点照顾的同时，应该考虑与饭店管理相关的管理人员的薪酬制定，以及与饭店服务质量相关的饭店服务人员的薪酬制定，使得能够激励企业的员工的工作积极性和推动饭店企业公司内部的良性竞争，进而推动饭店的发展。
（二）建立科学的考评制度
对建立科学的绩效考评制度，考评制度的核心部分应该是评定以及测量饭店管理公司员工在其职务上的工作行为和工作效果，而且要使得绩效考评结果能够与员工的薪酬福利挂钩，这样科学的考评制度不仅能促进饭店管理公司的民主也会提高员工对企业的信任度和其工作的积极性。
值得注意的是，在对饭店企业内部所以员工的考评是，科学的考评制度的制定要注意以下两点：考核指标要量化，也就是客观考核指标为主以及能科学确定考核指标的权重；那就是应该是针对性的以及符合饭店公司内部员工自身工作的特点的考核机制，这才能够做到真正符合企业的科学考核。其三，要据考核结果而给出相应人力资源管理决策，即能够做出奖惩饭店企业员工的措施和激励饭店企业员工的工作积极性。
（三）合理的选拨用人制度
随着近年来社会科学技术的进步，对饭店管理公司而言，其人力资源的素质也应该要做到符合饭店这种服务行业的本身发展需要，因此在饭店管理公司的各个部门全面的实行竞争上岗以及优胜劣汰的用人和选人制度，这是必然的趋势，同样这也是以人为本的企业经营理念的具体体现，同时这也是人事制度改革的核心。
只有这样的选拨用人制度，才能够让真正的人才脱颖而出，才能够让企业本身形成一种能者上、平者让以及庸者下的用人机制。具体来说，也就是应该对饭店企业各部门的人员实行考评，在考评的基础上，决定员工的去留。不仅如此，企业还应该加强对饭店发展中各种新型的专业人才的引进和培养，从而使得企业形成一种动态的人力资源管理。这种动态人力资源管理激励机制才能够适应我国当前市场经济规律的需要，也只有这样的机制能够打破了身份界限和开阔选才领域以及增强饭店管理公司发展活力，进而以及达到优化资源配置的效果。
（四）培训是提高员工生产效率的有效途径
对于提高员工生产效率而言，培训是主要的手段也是可以达到目的的手段，通过专业的培训可以提高饭店管理公司员工的自我效能感，激发企业员工的自信心，能够激励他们取得期望中成功。
对于培训而言，其首要的那就是培训的目的要务实，这就是要求培训的目标是能够实现的也是能够达到效果的。其次那就是对培训有着全面计划和系统安排，使得能够有广泛的企业员工参与以及必要的反馈和交流。最后，也即是对于员工来说最重要的培训即为对企业的员工的职业生涯开发培训，这种培训能够提高企业员工的素质，以及能够促进员工对自己的职业生涯的认识，简单的来说，也就是使得员工能够认清楚自己工作岗位的要求，从而能够鼓励和激励饭店员工去终身学习和认真工作，从而使得企业员工自己能够在未来的竞争中能够保持较高的竞争力。
（五）营造良好的工作环境
在任何的事企业单位，良好的工作环境都应该是以办公环境以及工作氛围构成，对于饭店也是一样的。办公环境主要指的是，应该具有合适的办公空间以及办公设施，能够达到饭店管理公司企业员工的工作的需要，饭店公司这方面的要求就是能够尽可能的为员工提供一个干净整洁卫生的工作环境，尤其是对饭店内场的工作环境。工作氛围，也就是指的是工作地点的良好的氛围，这能够使得人与人之间更加的简单以及更加的真诚，有利于工作的展开以及工作效率的提高。因此，饭店管理公司的人力资源管理部门应该在平时的管理中，不仅仅要注意对饭店办公环境的建设，还应该注重对饭店工作环境氛围的营造，能够定期的举行一些饭店员工间的交流活动，加强饭店企业内部的人与人之间的了解，以便工作上互动和互相进步。
三、结束语
第5篇
【关键词】文化差异；外方管理酒店；人力资源管理
当前，酒店业竞争日益成为知识的竞争、人才的竞争，人力资源管理日益重要。外方管理的酒店在发挥自身优势的同时也要正视存在的问题。总的来说，外方管理的酒店目前存在的问题主要体现在以下方面：
一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难
个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业普遍做法，它通过对员工绩效的考核，将薪酬奖励与考核结果挂钩，从而调动员工的积极性。但中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受传统文化的影响，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，因此个人业绩付薪体制实施受到了阻碍。而且外方管理的酒店员工对工资待遇信息必须保密，否则处分严厉。
二、由员工素质低引起的服务质量问题
尽管酒店从业人员的素质提高很快，但与客人日益个性化的需求相比，员工素质和技能差距明显。主要原因是学历偏低，外语不熟，对工作没有认同感，缺乏职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。
三、由员工跳槽引起的人才流失问题
由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率较高，而且流失的多是骨干，尤其是大学生，致使许多酒店人力资源部门在招聘时宁愿要职校生，也不愿要大学生。这对酒店业来说无疑是雪上加霜，形成恶性循环。
四、中方管理人才还不够成熟
很多中方管理者实践经验丰富，但决策能力、管理能力和战略把握需要进一步提高。尤其缺少有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了障碍。
五、员工培训往往达不到预期效果
多数员工没有主动要求培训的意识，除非有高额的奖金刺激，否则只是服从酒店的安排，这样难免使培训流于形式，只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动积极性，培养合格人才。
六、由文化差异引起的管理中的摩擦
外方管理人员在进行国际委派时虽然会进行跨文化培训，酒店中外方员工关系总体比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题。
科学的人力资源系统理论假定人生来是勤奋的，员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、学习和提高的机会。因此，笔者认为酒店应抓好以下几方面：
（一）采用“性格特征聘用法”
员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，还导致成本上升。因此，选拔员工时，应首先对空缺职位细分，按岗位特点选拔符合其性格要求的员工。此外，要任用那些充满激情、快乐、友善的员工。里兹·卡尔顿酒店集团通过运用此法精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，人员流动也明显减少。
（二）把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念
薪酬要与能力和工作绩效挂钩。首先要明确酒店的商业战略，例如，假日酒店集团的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，核心能力完全被整合到所有体系中，包括招聘、培训、绩效考评等。最后，以能力为基础制定薪资体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店的期望。假日酒店集团使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致。
（三）员工职业生涯规划
酒店应为员工设计职业发展规划，使其看到发展的方向和目标。招聘时，应选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按其性格特点和兴趣爱好，分配到部门，给予基层工作锻炼，待达到特定指标并通过评审后提升。这样，通过不断的磨练和培养创造出优秀的管理人才。例如，喜来登酒店承诺给予每位员工平等的录用、发展的机会，不论其种族、肤色、信仰等，始终致力于通过内部晋升来加强员工队伍。而假日集团在美国孟菲斯设假日酒店大学，集团经理们都得在这里进行2至5周的学习。喜来登集团在全球3大洲设有5个培训中心训练中高级管理人员，这样的培训将有助于留住人才、激励人才。
（四）交叉培训
这是员工通过接受额外服务技巧的培训来满足多个岗位需要的方式。它有助于保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力，有效控制成本。一方面，培训带来挑战，也减少了员工长期重复产生的厌烦情绪。另一方面，使员工一专多能，效率大幅提高，从而节约了劳动资本。正如喜达屋酒店集团所认为的，多种技能的发展既使酒店不断地超越宾客的期望，又使员工（下转第23页）（上接第17页）做好充分的准备，迎接拓展的事业机会。而马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，压缩了30%管理职位，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。威斯汀酒店集团实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经得到反馈：82%的客人有再度下榻威斯汀的打算，87%的客人准备把威斯汀推荐给他人。
（五）酒店企业文化建设
企业文化是企业的灵魂、发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，是全体职工和企业领导的长期共识。良好的企业文化应具有兼容性、学习性、战略性。就世界知名的成功酒店而言希尔顿酒店集团以“快”字服务著称于世；香港文华大酒店以其“情”字服务成为业届的佼佼者；而喜达屋酒店集团则于2006年4月，投入2亿美元执行一项叫“我们归属”的品牌营造计划，将文化融入品牌。
（六）员工参与
应为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已的时候，其自我实现需求得到了满足。酒店通过内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。在全面质量管理(TQM)的启发下，里兹·卡尔顿酒店集团推出“自我导向工作团队”措施，通过授权员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激励并释放他们的潜质，使他们能够快速成长，提高了服务质量。
假日集团的创始人威尔逊先生曾说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，惟有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是我们今后发展的方向。
【参考文献】
[1]喜来登酒店人力资源管理资料及员工手册[P]．
[2]喜达屋酒店与度假村全球集团官方网站[OR]．
[3]假日酒店集团官方网站[OR]．
第6篇
电信企业目前形成了6家基础电信运营商共存且相互竞争的市场格局。MM电信在某地面临着新的挑战，内部改革势在必行。而绩效管理是电信企业完善现代企业运营机制的重要保障，因此，需要改变传统的绩效管理方法，促进绩效管理的实施与运行效果。
本文系首先阐述了绩效管理的理论，并通过深入剖析MM电信公司原有绩效考核存在的问题，分析了问题产生的原因，并论述了企业流程再造的目的和必要性，分析了流程再造对绩效管理体系设计的影响，确定了构建战略导向型的绩效管理体系的指导思想。
进一步在绩效管理体系设计中引入“平衡计分卡”，确定该企业绩效考核评价要素，使财务/效益类指标与服务/经营类、学习成长类指标相结合;使用“价值树”方法，将该公司的总体战略指标分解到各个部门、各个岗位;通过关键绩效指标(KPI)的选择，建立了部门和个人的绩效考核指标体系;采用“月亮图”法确定指标权重，明确岗位考核重点:最后，以逐级签订“绩效协议”的方式，实现企业绩效目标双向沟通、企业与员工发展共进的绩效管理目标。提出了具体的保障措施和建议。
